從業主角度淺析PMC合同管理

○丁郡瑜

（中國神華煤制油化工有限公司 北京 100011）

目前，國內關于PMC的文獻多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業主，如何選擇好PMC、充分發揮PMC對項目建設的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結合具體工作實踐，從業主的角度淺析PMC合同管理。

一、PMC模式及其特點

隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也陸續引進中國，“PMC（項目管理承包商）模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設階段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。

1、PMC承包商是有豐富項目管理經驗的公司。由于PMC承包商的職責在于幫助業主進行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標的最優化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經驗、熟悉工程領域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責。從目前工程領域來看，國際國內具有PMC管理資質的公司也多為大型工程公司或設計院。

2、PMC承包商是業主的代表或業主力量的延伸。與傳統的業主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業主聘請專業化項目管理公司代替或輔助業主進行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執行、試運行整個階段。因此，如業主工程管理經驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進行項目管理時，業主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業主進行項目管理，是業主管理力量的延伸。

3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復雜、工程管理界面多、協調工作量大，選擇一個專業的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經驗，也可以在存在多層管理關系的情況下降低組織的交易成本，產生規模效應，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內外大型工程項目管理的一種較為通用的建設管理模式。

鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設的重要性，對于業主來說，科學合理地構建PMC合同模式，選擇最優的PMC承包商，調動其工作積極性，既能保證項目建設順行進行，確保項目質量，又能保證業主聘請PMC的支出在合理的范圍之內，實現成本、進度、質量的均衡，是一個至關重要的問題。

二、根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式

工程建設項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同（如成本加激勵合同）等。不同性質的合同應采取不同的合同模式。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下，業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。

對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內容的不同以及業主的力量不同這兩個因素。

在項目定義階段，PMC的主要職責在于幫助業主進行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統和廠外設施設計、費用估算、經濟分析、專利許可方案選擇和評估、協助業主進行融資方案設計、編制項目可行性研究報告以及進行項目管理、協調業主與環評、總體院等其他承包商之間的管理接口關系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標在于進行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業主力量較強，可控制項目執行的風險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在項目執行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風險，所以多數情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續提供項目管理軟性服務，但由于項目進展有可衡量的硬性指標，且為了減少業主和承包商的投機行為發生的可能性和由此帶來的不正當收益，實現業主和承包商之間的目標協調，應采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業主一致的行動目標，減少摩擦成本帶來的不經濟性。

三、科學合理地設置PMC合同構成

從目前工程實踐來看，國內投資金額巨大（10億美元以上）的項目均通過招標或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經驗，有較強的工藝、設計力量，聘請他們擔任PMC，可以將國際上先進的項目管理經驗實施到項目建設中；第二，目前這些國際工程公司均進入中國市場，在國內設置分支機構，既有利于引進國際管理經驗，也可以滿足本土法律法規的要求。

考慮到國際工程公司的工程技術中心一般都在國外、項目建設地在國內的實際情況，在PMC合同設置時，出于充分享受國家稅收政策優惠的考慮，一般分為境內（onshore）和境外（offshore）兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內容進行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。

PMC合同的費用構成較為復雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應根據不同職位、人員級別、辦公地點等設置不同的單價。這個單價應為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設置階段，應明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進行合同設置時，要將PMC與業主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執行階段的PMC合同，一般均會設置激勵機制，應明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。

四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商

充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，是業主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應做好資格預審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業主要求，有豐富的項目管理經驗，一般來說，通過資格預審的PMC承包商應超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險。

五、加強PMC合同執行管理，有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強PMC合同執行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。

1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務將給項目造成直接損害，給業主造成巨大的損失。因此，在進行PMC承包商選擇階段，業主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。

2、與各項目組協調，合理開展人工時管理。對于有單價性質的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預估總費用的80%～90%。因此，如何進行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關重要。在PMC承包商投標階段，PMC應根據詢價文件中的工作內容、深度、時間等要求，預估可能發生的總人工時數。在經過業主與PMC共同探討一致后，將該總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。

3、加強對加班人工時和差旅費用的管理。據統計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8%～10%。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據實踐經驗，一方面合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。

4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業主力量的延伸對項目進行全方面的管理，實踐過程中多采取業主與PMC集中辦公的形式。因此，業主通常會要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5%～6%。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。

5、激勵機制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當質量目標和進度目標達到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。

6、項目結束階段，進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：一是從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；二是進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。

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