從業(yè)主角度淺析PMC合同管理

○丁郡瑜

（中國(guó)神華煤制油化工有限公司 北京 100011）

目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于PMC的文獻(xiàn)多集中于對(duì)PMC模式本身、該模式的形成以及實(shí)踐操作的探討，而作為項(xiàng)目業(yè)主，如何選擇好PMC、充分發(fā)揮PMC對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項(xiàng)目并專職開(kāi)展PMC合同管理的人員，在下文將結(jié)合具體工作實(shí)踐，從業(yè)主的角度淺析PMC合同管理。

一、PMC模式及其特點(diǎn)

隨著中國(guó)與國(guó)際社會(huì)的接軌日益深入，大量的國(guó)際能源化工巨頭踏足中國(guó)，以獨(dú)資或合資的方式在中國(guó)興建大型項(xiàng)目，伴隨著這些大項(xiàng)目的建設(shè)，一些國(guó)際流行的建設(shè)管理模式也陸續(xù)引進(jìn)中國(guó)，“PMC（項(xiàng)目管理承包商）模式”便是其中之一。近年來(lái)，中石化與BASF合作的揚(yáng)巴項(xiàng)目、中海油與SHELL合資的南海石化項(xiàng)目、神華煤直接液化項(xiàng)目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項(xiàng)目、神華與DOW合作建設(shè)的煤化工項(xiàng)目等這些特大型項(xiàng)目，都無(wú)一例外地在不同的項(xiàng)目建設(shè)階段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商”，簡(jiǎn)稱PMC。該模式具有如下幾個(gè)特點(diǎn)。

1、PMC承包商是有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的公司。由于PMC承包商的職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉工程領(lǐng)域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責(zé)。從目前工程領(lǐng)域來(lái)看，國(guó)際國(guó)內(nèi)具有PMC管理資質(zhì)的公司也多為大型工程公司或設(shè)計(jì)院。

2、PMC承包商是業(yè)主的代表或業(yè)主力量的延伸。與傳統(tǒng)的業(yè)主全盤項(xiàng)目管理模式不同，PMC模式是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)化項(xiàng)目管理公司代替或輔助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，工作階段可以貫穿項(xiàng)目策劃、執(zhí)行、試運(yùn)行整個(gè)階段。因此，如業(yè)主工程管理經(jīng)驗(yàn)有限，或項(xiàng)目管理人力資源匱乏，選用該種模式進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，業(yè)主方面僅需要保留部分的管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。從這個(gè)角度來(lái)看，PMC模式可以理解為代替業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，是業(yè)主管理力量的延伸。

3、PMC模式適用于大型項(xiàng)目、尤其是中外合資特大型項(xiàng)目。由于特大型項(xiàng)目投資額大、工藝復(fù)雜、工程管理界面多、協(xié)調(diào)工作量大，選擇一個(gè)專業(yè)的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，也可以在存在多層管理關(guān)系的情況下降低組織的交易成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，取得綜合利益的最大化。近年來(lái)的工程實(shí)踐也證明，PMC模式已成為國(guó)內(nèi)外大型工程項(xiàng)目管理的一種較為通用的建設(shè)管理模式。

鑒于PMC模式及PMC承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的重要性，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，科學(xué)合理地構(gòu)建PMC合同模式，選擇最優(yōu)的PMC承包商，調(diào)動(dòng)其工作積極性，既能保證項(xiàng)目建設(shè)順行進(jìn)行，確保項(xiàng)目質(zhì)量，又能保證業(yè)主聘請(qǐng)PMC的支出在合理的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度、質(zhì)量的均衡，是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。

二、根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇合適的PMC合同模式

工程建設(shè)項(xiàng)目的合同模式有很多種，有固定總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加成合同（如成本加激勵(lì)合同）等。不同性質(zhì)的合同應(yīng)采取不同的合同模式。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)主在選擇合同模式時(shí)，通常會(huì)考慮如下幾個(gè)因素：工作內(nèi)容、工作量及項(xiàng)目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的理解等。固定總價(jià)合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，在這種合同模式下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用最低，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)；單價(jià)合同則適用于工作量不確定、但執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較小的項(xiàng)目，相對(duì)而言，單價(jià)合同情況下業(yè)主的合同管理成本較高；而對(duì)于工作量不確定、最終交付成果不明確、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業(yè)主的合同管理交易費(fèi)用較高，且必須自行承擔(dān)實(shí)施過(guò)程的大部分風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于PMC合同來(lái)說(shuō)，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項(xiàng)目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個(gè)因素。

在項(xiàng)目定義階段，PMC的主要職責(zé)在于幫助業(yè)主進(jìn)行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統(tǒng)和廠外設(shè)施設(shè)計(jì)、費(fèi)用估算、經(jīng)濟(jì)分析、專利許可方案選擇和評(píng)估、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資方案設(shè)計(jì)、編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告以及進(jìn)行項(xiàng)目管理、協(xié)調(diào)業(yè)主與環(huán)評(píng)、總體院等其他承包商之間的管理接口關(guān)系等活動(dòng)。由于項(xiàng)目定義是項(xiàng)目的早期階段，其主要目標(biāo)在于進(jìn)行項(xiàng)目識(shí)別、分析項(xiàng)目成立及贏利的可能性，在這個(gè)階段，一個(gè)項(xiàng)目的成功與否，受市場(chǎng)、企業(yè)投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無(wú)論最終交付成果還是工作量都無(wú)法確定，如業(yè)主力量較強(qiáng)，可控制項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)，則定義階段的PMC合同采用單價(jià)合同的模式；如業(yè)主力量處于弱勢(shì)，主要依靠PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在項(xiàng)目執(zhí)行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大，使用固定總價(jià)對(duì)于承包商存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，所以多數(shù)情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續(xù)提供項(xiàng)目管理軟性服務(wù)，但由于項(xiàng)目進(jìn)展有可衡量的硬性指標(biāo)，且為了減少業(yè)主和承包商的投機(jī)行為發(fā)生的可能性和由此帶來(lái)的不正當(dāng)收益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主和承包商之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)，應(yīng)采用成本加成的PMC合同模式以激勵(lì)承包商，使其擁有和業(yè)主一致的行動(dòng)目標(biāo)，減少摩擦成本帶來(lái)的不經(jīng)濟(jì)性。

三、科學(xué)合理地設(shè)置PMC合同構(gòu)成

從目前工程實(shí)踐來(lái)看，國(guó)內(nèi)投資金額巨大（10億美元以上）的項(xiàng)目均通過(guò)招標(biāo)或詢價(jià)的方式開(kāi)展，聘請(qǐng)的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國(guó)際知名工程公司擔(dān)任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國(guó)際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的工藝、設(shè)計(jì)力量，聘請(qǐng)他們擔(dān)任PMC，可以將國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)施到項(xiàng)目建設(shè)中；第二，目前這些國(guó)際工程公司均進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，既有利于引進(jìn)國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，也可以滿足本土法律法規(guī)的要求。

考慮到國(guó)際工程公司的工程技術(shù)中心一般都在國(guó)外、項(xiàng)目建設(shè)地在國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況，在PMC合同設(shè)置時(shí)，出于充分享受國(guó)家稅收政策優(yōu)惠的考慮，一般分為境內(nèi)（onshore）和境外（offshore）兩個(gè)合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業(yè)主和承包商要對(duì)不同工作地點(diǎn)所要開(kāi)展的工作內(nèi)容進(jìn)行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。

PMC合同的費(fèi)用構(gòu)成較為復(fù)雜，主要包括人工時(shí)費(fèi)用、差旅費(fèi)用、辦公雜費(fèi)等幾個(gè)方面。人工時(shí)費(fèi)用是PMC合同費(fèi)用的主要組成部分，應(yīng)根據(jù)不同職位、人員級(jí)別、辦公地點(diǎn)等設(shè)置不同的單價(jià)。這個(gè)單價(jià)應(yīng)為綜合人工時(shí)單價(jià)，包含了成本、利潤(rùn)、工資、獎(jiǎng)金、福利、稅費(fèi)等各種費(fèi)用。差旅費(fèi)用一般采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的模式，這就決定了在PMC合同設(shè)置階段，應(yīng)明確雙方采取什么樣的差旅政策、費(fèi)用計(jì)算方式、補(bǔ)貼、動(dòng)遷費(fèi)用等，同時(shí)，應(yīng)注意短期出差與長(zhǎng)期外派實(shí)行的費(fèi)率也會(huì)有一定的差別；相比之下，辦公雜費(fèi)更繁瑣，包羅萬(wàn)象，在進(jìn)行合同設(shè)置時(shí)，要將PMC與業(yè)主之間的界面劃分清楚，說(shuō)明實(shí)報(bào)實(shí)銷的項(xiàng)目及已包含在人工時(shí)中的費(fèi)用。對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行階段的PMC合同，一般均會(huì)設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)明確激勵(lì)條件、激勵(lì)費(fèi)用組成、支付方式等。

四、采用競(jìng)爭(zhēng)性詢價(jià)的方式選擇PMC承包商

充分調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)資源，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，是業(yè)主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應(yīng)做好資格預(yù)審工作，確保參與報(bào)價(jià)的PMC承包商均符合業(yè)主要求，有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)資格預(yù)審的PMC承包商應(yīng)超過(guò)3個(gè)，以確保競(jìng)爭(zhēng)的充分有效；其次，與國(guó)內(nèi)通行的綜合評(píng)分法不一樣，對(duì)PMC承包商評(píng)估時(shí)可采用技術(shù)上可行、評(píng)估價(jià)格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術(shù)可靠、費(fèi)用最省的承包商，為業(yè)主節(jié)省項(xiàng)目建設(shè)投資；最后，合同談判的重點(diǎn)應(yīng)集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過(guò)嚴(yán)格而周密的合同條款來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

五、加強(qiáng)PMC合同執(zhí)行管理，有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同，很多費(fèi)用采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的形式，因此加強(qiáng)PMC合同執(zhí)行過(guò)程管理，控制人工時(shí)、差旅等費(fèi)用的合理發(fā)生，進(jìn)而控制項(xiàng)目的總體費(fèi)用，是業(yè)主進(jìn)行PMC合同管理的一個(gè)重要方面。

1、重視履約安全性管理。由于實(shí)施PMC模式的均為投資金額巨大的項(xiàng)目，業(yè)主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務(wù)將給項(xiàng)目造成直接損害，給業(yè)主造成巨大的損失。因此，在進(jìn)行PMC承包商選擇階段，業(yè)主一般會(huì)要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔(dān)保，以轉(zhuǎn)移業(yè)主的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2、與各項(xiàng)目組協(xié)調(diào)，合理開(kāi)展人工時(shí)管理。對(duì)于有單價(jià)性質(zhì)的PMC合同來(lái)說(shuō)，人工時(shí)費(fèi)用是PMC合同費(fèi)用的主要組成部分，一般占到PMC合同預(yù)估總費(fèi)用的80%～90%。因此，如何進(jìn)行人工時(shí)管理對(duì)于控制PMC的總體費(fèi)用至關(guān)重要。在PMC承包商投標(biāo)階段，PMC應(yīng)根據(jù)詢價(jià)文件中的工作內(nèi)容、深度、時(shí)間等要求，預(yù)估可能發(fā)生的總?cè)斯r(shí)數(shù)。在經(jīng)過(guò)業(yè)主與PMC共同探討一致后，將該總?cè)斯r(shí)數(shù)和預(yù)估費(fèi)用作為PMC人工時(shí)控制的總體目標(biāo)，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況實(shí)時(shí)予以修正更新。在具體執(zhí)行過(guò)程中，PMC提供的項(xiàng)目管理人員應(yīng)先得到業(yè)主的批準(zhǔn)，在實(shí)際派駐之前其工作內(nèi)容、辦公地點(diǎn)、人員級(jí)別、適用費(fèi)率、估計(jì)工作起始時(shí)間等，業(yè)主與PMC承包商應(yīng)事先達(dá)成一致。在派駐到項(xiàng)目組之后，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)其實(shí)際工作小時(shí)數(shù)每月核算，進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時(shí)的有效利用。在項(xiàng)目總體費(fèi)用達(dá)到臨界值時(shí)，業(yè)主有自由裁度權(quán)對(duì)人工時(shí)進(jìn)行縮減。在這個(gè)過(guò)程中，合同管理人員應(yīng)與各項(xiàng)目組緊密配合，從總體上把握并時(shí)時(shí)預(yù)警，使之不超過(guò)總?cè)斯r(shí)數(shù)及預(yù)估費(fèi)用。

3、加強(qiáng)對(duì)加班人工時(shí)和差旅費(fèi)用的管理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在一個(gè)前期項(xiàng)目中，加班和差旅費(fèi)用占PMC總體合同費(fèi)用的8%～10%。因此，實(shí)行事前管理是比較有效的方式。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一方面合同談判階段，雙方應(yīng)對(duì)差旅政策、出差人工時(shí)計(jì)算、差旅補(bǔ)助等問(wèn)題達(dá)成一致，以避免執(zhí)行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應(yīng)得到業(yè)主的事先批準(zhǔn)。

4、重視對(duì)辦公雜費(fèi)的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業(yè)主力量的延伸對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方面的管理，實(shí)踐過(guò)程中多采取業(yè)主與PMC集中辦公的形式。因此，業(yè)主通常會(huì)要求PMC提供聯(lián)合辦公室和必要的辦公管理，費(fèi)用由業(yè)主進(jìn)行實(shí)報(bào)實(shí)銷。這部分費(fèi)用由于是雜費(fèi)，包括辦公室租金、網(wǎng)絡(luò)接入、電話費(fèi)用、辦公用品等，經(jīng)常不被人重視，但實(shí)際可占PMC合同總費(fèi)用的5%～6%。在對(duì)這部分費(fèi)用進(jìn)行管理時(shí)，業(yè)主應(yīng)注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項(xiàng)目是實(shí)報(bào)實(shí)銷，哪些項(xiàng)目已經(jīng)含在人工時(shí)單價(jià)中，只有這樣才能避免執(zhí)行過(guò)程中雙方扯皮推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

5、激勵(lì)機(jī)制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對(duì)PMC承包商的實(shí)際費(fèi)用（人工時(shí)、差旅、辦公雜費(fèi)）等實(shí)報(bào)實(shí)銷外，再向承包商支付稱為酬金的費(fèi)用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵(lì)部分。固定部分不根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用的變化而變動(dòng)，激勵(lì)部分則視項(xiàng)目實(shí)際完成情況而定，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)達(dá)到合同約定的條件時(shí)，可向PMC承包商根據(jù)約定比例支付激勵(lì)費(fèi)用。同時(shí)，也可以在合同中設(shè)置一個(gè)對(duì)承包商酬金獎(jiǎng)勵(lì)封頂?shù)淖罡哳~。

6、項(xiàng)目結(jié)束階段，進(jìn)行PMC執(zhí)行評(píng)價(jià)。執(zhí)行評(píng)價(jià)主要有兩個(gè)目的：一是從業(yè)主的角度對(duì)PMC承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，找出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)；二是進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為以后的PMC招標(biāo)和合同管理積累經(jīng)驗(yàn)。

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