激勵的偏差分析及其方式創新的探索

靳良成羅愛民

(1中石化荊門分公司信息管理中心,湖北荊門448039;2中石化巴陵分公司環氧樹脂事業部,湖南岳陽414014)

激勵的偏差分析及其方式創新的探索

靳良成1羅愛民2

(1中石化荊門分公司信息管理中心,湖北荊門448039;2中石化巴陵分公司環氧樹脂事業部,湖南岳陽414014)

在企業管理實踐中,激勵的方式和手段豐富多樣,但是,在具體激勵方式的應用中往往會出現這樣那樣的偏差,達不到應有的激勵效果,為了防止偏差,企業在激勵方式上應進行創新,以增強職工隊伍活力為出發點,改變傳統的管理模式,營造一種以正激勵為主的企業文化氛圍,使整個群體的行為導向更加積極向上,更加富有生氣活力,從而形成具有較強執行力的團隊。

激勵方式;偏差分析;創新

中國自古以來就有“民惟邦本,本固邦寧”、“天地之間,莫貴于人”的理念,企業發展依靠員工,發展為了員工,發展成果要與員工共享。擴大、新增產能是發展,技術創新是發展,管理提升也是發展,而所有這一切都必須依靠企業員工來落實,來執行。

因而,如何在日益復雜的生產經營環境下充分調動和發揮職工的積極性,激發職工潛能,增強隊伍活力,已成為企業提升核心競爭力、保持企業持續發展必須解決的重要課題。于是,激勵作為企業管理的一個重要手段廣泛被現代企業應用。按照心理學原理,人們行為的動力源于人們的各種需要。當人們產生某種需要之后,就會轉化為具體動機,引發出某種特定的行為,而激勵就是對實現需要的強化。要落實科學發展觀,建設和諧企業,企業管理者就要適時采用激勵方式,也可以說激勵運用得成功與否在一定程度上決定著企業的興衰,因此,如何運用好激勵也就成為各個企業面臨的十分重要的問題。

一、激勵的重要意義

組織行為學認為:激勵是指對人內在動力的激發、導向、保持和持續的作用。激勵一詞譯自英文Motivation,它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。

激勵分為正激勵和負激勵,所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵,以使這種行為更多地出現,提高個體的積極性,主要表現為對員工的獎勵和表揚等。根據斯金納(Burrhus Frederic Skinner)的強化理論,正激勵是對某種行為進行促進并使這種行為增加重復出現的次數的權變措施,這種權變措施是令人愉快的。反之,負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰,以使這種行為不再發生,使個體積極性朝正確的目標方向轉移,具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。斯金納的強化理論認為,負激勵是對某種行為進行促進并使這種行為增加重復出現的次數的權變措施,但這種權變措施帶有壓制性,因而是令人不愉快的。正激勵是主動性的激勵,負激勵是被動性的激勵。

首先,激勵有利于調動員工工作積極性,提高企業績效。研究表明:個人績效除了與個人能力相關外,還與激勵水平、工作環境有很大的關系。哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發現:一般情況下,人的積極性和能力只發揮到20%～30%,而受到充分激勵的的情況下,人的能力可能發揮到80%～90%。由此可見,激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。因此,以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現,更是迎接未來挑戰的一劑良方。

其次,激勵有利于員工技能和素質的提高。人的技能和素質既有先天的因素,又決定于后天的學習和實踐。學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的,但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人技能和素質的不斷提高。

第三,激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛,對整個組織都有著至關重要的影響。

二、企業管理中常見的激勵偏差

在企業管理實踐中,激勵的方式和手段豐富多樣,但是,在具體激勵方式的應用中往往會出現這樣那樣的偏差,達不到應有的激勵效果。根據多年從事企業基層管理的實踐體會,這些偏差集中表現在如下幾個方面:

(一)“物化”激勵過重偏差

現實中,一些企業管理人員認為“錢是萬能的”,“有錢好辦事”,在激勵時不分層次,不分對象,不分時期,都給予物質(包括獎金、薪酬等)激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減,激勵效果也不盡如人意,甚至出現了一些員工不給錢不干活,要求他們加班、搶修等額外工作時,先談條件,要獎勵。因此,在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實現激勵效應的最大化[1]。在激勵前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設法滿足他,并且形式靈活,才能有激勵效果。

(二)無差別激勵偏差

許多企業實施激勵措施時,“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結果適得其反。根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求是由低級到高級分層次的,同樣的激勵手段不可能滿足所有人的需要。處在不同層次的員工希望得到的激勵也各不相同,比如普通一線操作人員看重的是物資獎勵,技術研發人員希望得到實現個人價值的平臺,而中層管理骨干希望獲得成長通道的激勵[2]。企業要特別注重對核心員工的激勵。在企業中,核心技術人員、中級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工,他們有著高于一般員工的能力。高薪與良好的福利待遇在某一個時期能發揮出吸引人才,留住人才的效力,但隨著需求的不斷滿足,核心員工的需求將會變化,產生更深層次的需求,如個人職業生涯規劃、知識的需求、自我實現的需求等,這時,高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱,對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段,如股票期權、目標激勵。

(三)負激勵過強偏差

企業管理依據一系列制度進行,“以制度管人”我們耳熟能詳,而制度都是剛性的,違反制度就會受到相應的負激勵處罰,以杜絕類似行為不再出現。但是很多企業在“以制度管人”的管理實踐中往往容易陷入“以罰代管”的誤區,出現負激勵過強偏差,久而久之,員工就會產生逆反心理,違紀違規現象屢禁不止,致使負激勵失效。

(四)正激勵過濫偏差

激勵要有分寸,特別是正激勵不能過濫。正激勵手段要用在火候上,用在刀刃上,不管是物質的還是精神的,在恰當的時候使用恰當的正激勵,才能起到激勵效應,這是企業管理者的藝術。正激勵不可任意開先例,不可撒胡椒面,不可顯得鬼鬼祟祟,不可偏離公司目標。有一個單位的籃球隊在公司籃球聯賽中取得了冠軍,單位領導想借此鼓舞單位的士氣,一高興給球隊重獎了2萬元,并讓球員公費度假療養一次。此時單位一個車間剛剛完成裝置大檢修并一次開車成功,向領導申請對檢修人員給予嘉獎,經理也給予了2萬元獎勵,由于車間檢修人員遠遠超過球隊人數,于是職工中紛紛議論說檢修辛苦干活的不如打球的,士氣反而低落。可見,濫用正激勵會給員工團隊帶來意想不到的負面效果。

(五)激勵依據缺失偏差

一些企業特別是一些基層車間,管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業績考核。效益好時,領導一拍腦袋,就發獎金,大多數單位比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發了白發,沒有起到應有的激勵效果。一些基層管理者甚至以員工是否“聽話”、是否對上司“忠誠”作為激勵依據,把“順我者昌、逆我者亡”等封建觀念應用到了激勵手段中,“聽話的”、對上司“忠誠”的頻頻受到重視、嘉獎、晉升;“不太聽話的”、“愛提意見的”、“喜歡唱反調的”即使有能力也受冷落。激勵下屬應當有依據,這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現目標后能得到什么回報,這樣才能調動大家積極性,促進企業的發展。

(六)溝通環節缺失偏差

所有的員工都希望能得到公司的賞識,但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨,領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。缺乏必要的溝通,員工就處于一個封閉的環境中,不會有很高的積極性。企業往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。管理者注重對員工的正面反饋是必要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻,對員工進行肯定,拉近與員工的距離,這才是對員工的極大激勵。同時讓員工及時了解公司的生產經營形勢,了解公司的發展方向,了解重大事項的決策情況,創造一種透明的管理環境,為員工提供相應的信息,也可以極大地提高工作效率。

以上是幾種常見的激勵偏差,當然激勵偏差和誤區還有很多其他表現形式,并且會隨著企業的發展進步以及員工需求的日趨多樣化而不斷產生新的偏差和問題。

三、創新激勵方式的探索

(一)注重現場管理,提高管理實效

現場管理是化工生產企業最日常、最基礎的管理,也是最難的管理,難就難在如何讓職工養成良好的自覺的行為習慣,自覺打造整齊有序、清潔舒心的工作現場和工作環境。

過去,在現場管理上制定了很多規章制度,機器維護、現場衛生、設備巡檢等等,往往依靠集體突擊勞動、崗位檢查等,保持不了幾天,裝置現場又會出現臟亂差的現象,經常讓車間主任等基層管理者頭疼,對班組、個人處罰過重會影響生產和隊伍穩定,處罰輕了老毛病總是難改,而且這種負激勵已經很難有成效。

企業結合實際引入6S管理的工作理念,深入推進6S管理。6S即:整理、整頓、清潔、清掃、素養、安全,引領職工自主管理,激發職工的創造性,增強職工的改善意識。事業部在整理、整頓、清潔、清掃等各個環節沒有處罰一名員工,而是只要發現有改善、有進步就予以獎勵、表揚,從而形成了良好的氛圍。

(二)全方位考核分層激勵,煥發隊伍新活力

團隊的工作激情和活力要靠激勵手段來激發。為了防止激勵出現無差別化偏差,企業逐步建立并完善了中層干部績效考核制度、機關人員的半年考核機制、八條專業線的月度考核機制、技能操作層的季度競聘機制、實行特人特薪、特崗特薪的獎勵機制,有效激活了隊伍活力。

干部年度績效考核制度。事業部對中層干部的年度目標和季度績效進行全方位考核。對綜合考核排名前十名的管理干部給予獎勵,后十名分別給予誡勉談話,并根據情況進行崗位調整;通過加強考核,給中層干部增加了壓力和動力,促使其創造性地開展工作,爭創一流業績。

機關人員半年考核機制。由所在科室牽頭,采用車間評價、科室民主測評、主管經理和科室主管評價,以及關聯指標考核的形式進行綜合評價。事業部對各科室考評排名前20%的同志進行獎勵,考評不合格的取消下個考核期(半年)績效獎,并進行誡勉談話并限期整改,同時根據實際情況調整工作崗位或隨崗。

通過對員工進行全方位、全過程、全時段的考核,根植“人人能成才,處處有舞臺”的人才任用理念,督促和激勵員工追求“本色做人、出色做事”的思想境界,充分調動了全員工作的積極性,激發了隊伍活力。

(三)采用自主考評激勵方式,爭創“雙星”,推動“三基”工作上臺階

事業部改變了過去評比先進都是由主管部門和領導干部說了算的做法,“明星員工”、“明星班組”評選都由職工自己說了算,形成了職工自主激勵機制,使每一個員工真正感受到,只要你在平凡的崗位上敬業愛崗,遵章守紀,扎實工作,你的成績就會被事業部所認可。

在明星員工的證書上不但記載著他(她)當選為明星員工的次數,而且還有事業部領導簽署的鼓勵和感謝的話語。當選次“明星”次數最多的,到年底自然而然就成為“勞模”和“先進班組”候選者。持續開展創“雙星”活動,營造了“比、學、趕、幫、超”的競爭向上氛圍,有效激發了職工敬業愛崗的責任心,充分調動了班組成員的工作積極性,提升了職工隊伍的整體素質和班組管理水平,“基礎不牢,地動山搖”。三基工作重心在基層、在班組。自主考評創“雙星”不僅激勵了班組集體和個人,而且推動了三基工作上臺階。

(四)將正激勵機制應用在安全生產上,強化安全意識

安全是企業管理者的第一責任,也是全體員工自身的需要,安全管理是企業最基本、最基礎的管理。但是一線員工往往把安全不當作自己的事情來對待,總認為是主管部門和領導的事。因而安全意識淡漠,基層管理者、特別是安全主管部門在安全管理中使用負激勵處罰是比較多的,但是低標準、老毛病、壞習慣屢禁不止,歸根到底是沒有找到激勵員工自主安全的途徑和模式。

事業部在探索創新激勵方式的實踐中,較好地克服了激勵偏差,在應用正激勵機制上,既有物質利益的關懷,又有精神感情的打動,既有績效目標的追求,又有員工價值的展現,既有事業愿景的鼓勵,又有共同理想的激發,恰當地應用正激勵為企業創造了一個激發員工隊伍創造性,煥發員工隊伍激情和活力的平臺。尊重員工,相信員工,依靠員工,被激勵的員工受到贊美,產生榮譽感,持續地表現出超過生產標準的績效,激發了人們忘我工作的熱情,最大限度地集中全體員工的智慧和力量,使企業看到了美好的遠景。

總之,企業實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增強其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。激勵是組織充滿生機和活力的源泉,它一方面吸引有才能的人,另一方面可以發揮現有員工潛在能力、積極性、主動性和創造精神,提高組織績效。

激勵是一門企業管理藝術,要適時、適當、適宜地用好激勵手段,努力克服激勵常見的偏差。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要[3]。好的激勵手段應該引導員工的需要向高層次發展。只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。隨著企業的發展,員工的需要也會隨之變化,通過對激勵手段的評價,可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化,以調整激勵政策使之達到激勵員工的最佳效果。

[1]陳維雯.現代企業管理中幾種實用的激勵方式[J].大眾心理學, 2007(12).

[2]趙琳.淺議我國企業激勵問題的成因及對策[J].科學與管理, 2001(6).

[3]蔣建.試論企業管理中人的動機激勵問題[J].人力資源管理(學術版),2009(5).

責任編輯 胡號寰 E2mail:huhaohuan2@126.com

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F272.9

A

1673-1395(2010)01-0029-03

2009212218

靳良成(1964—),男,湖北荊門人,政工師,主要從事人力資源管理和黨務工作。