淺析差異化策略管理企業B類員工

廊坊師范學院 孫赟

淺析差異化策略管理企業B類員工

廊坊師范學院 孫赟

B類員工是企業員工的絕大多數，雖然他們績效并不突出，卻決定了企業的整體競爭力。差異化策略可以加強對企業B類員工的管理，激發其工作積極性，更好地發揮其作用，從而提升整個企業的競爭力。

差異化策略 管理 B類員工

近年來，隨著市場經濟的發展和經濟全球化浪潮的挑戰，企業不斷通過管理創新、組織創新、技術創新來增強自身的競爭力，其中人力資源管理理念也需要不斷創新。在過去的發展過程中，按照員工在企業中的作用，通常將員工分為A、B、C三類，即關鍵員工、基本員工和不合格員工，管理者通常關注起骨干作用的A類員工和拉后腿的落后的C類員工，對于不顯山露水的B類員工的管理沒有給以過多關注。實際上，B類員工是企業員工的絕大多數，雖然他們績效并不突出，卻決定了企業的整體競爭力。同時，B類員工流動性小，是企業穩定發展的中堅力量。差異化策略可以加強對企業B類員工的管理，創造條件提升其素質，激發其工作積極性，更好地發揮其作用，從而提升整個企業的競爭力。懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。他們有4E領導能力：有很充沛的精力(energy)；能夠激勵(energize)別人實現共同的目標；有決斷力(edge)，能夠對是非問題做出堅決的回答和處理；能堅持不懈地實施(execute)并實現他們的承諾。B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。”GE成功的訣竅正是在于對不同的員工采取了差異化的管理策略。

人力資源管理追求的目標是把合適的人配置到合適的崗位上，以做到人盡其能、人適其崗、人崗匹配，從而避免人力資源的浪費。對于工作崗位而言，一個員工只要能滿足工作需要，就有價值；對于員工而言，如果其能力很強、很有才，但不能滿足工作崗位需要，也不能說其有價值。因此，如果把企業的崗位也分為A、B、C三類，A類是關鍵崗位，B類是普通崗位，C類是技能要求最低的崗位，

1 充分認識企業B類員工的重要性

美國GE前總裁杰克·韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇自傳》中把員工分為A、B、C三類，他認為：“A類是指這樣一些人：他們激情滿根據人崗匹配的原理，只有A類員工才能夠滿足A類崗位的工作需要，只有B類員工才能夠滿足B類崗位的工作需要，而A類員工則不能滿足B類崗位工作的需要。這好比將軍不能代替士兵，A類員工也代替不了B類員工。顧嗣協的詩歌《雜興》非常具有哲理性：“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以求短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”

企業作為技術密集型的企業，B類員工的重要作用不可忽視，他們是企業執行層的中堅力量，這些有能力、穩定的員工，構成了企業員工隊伍的主體。根據群體增量理論，A類員工在各類(含B類)員工都充滿活力的內部網絡中工作，會有更高成效。反之，當這種內部網絡缺失或隔絕時，A類員工的績效也會受影響。

2 企業B類員工的分類

如果我們把占企業絕大多數的B類人員進行細分，可以粗略地分為兩類：能力弱、意愿強的B類員工和能力強、意愿低的B類員工。

能力弱、意愿強的B類員工多是年輕員工和新進員工，他們大多受過良好的教育和培訓，發展潛力大，上進心強，但由于缺乏工作經驗和工作機會，績效表現并不高，根據情景領導模型理論，管理者宜采用說服型(高工作—高關系)的教練式管理，在工作上做他們的導師，告訴下屬何時何地該怎么做，幫助他們提高自己的工作能力，同時注重下屬的個人感受，關心下屬的態度，保護和增強其工作熱情和積極性；能力強、意愿低的B類員工應采取參與型(低工作—高關系)的管理，管理者通過多種措施喚起他們的熱情，為其提供便利的條件，同他們充分溝通，關心其感受，提高他們的工作意愿，增強他們的工作成就感。

3 企業B類員工的管理策略

馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次，呈金字塔形狀。企業的A類員工他們的需求層次較高，往往追求自我價值的實現，這些占企業20%的明星員工自覺程度高，一般可以采取自我管理法。占企業10%的C類員工的需求層次大多停留在生理需求、安全需求上，自主性低，需要使用科學管理辦法進行過程監控。

B類員工一般占企業70%，需求層次往往表現為社交需求、尊重需求較多，適用于使用目標管理法或參與管理法。當然，員工的需求層次在動態變化，員工的成熟程度是可以提高的，所以員工的分類也不是一成不變的。企業追求的是不斷提高B類員工的整體素質，激發他們的潛在能量。本文從以下三個方面論述對占企業絕大多數人的B類員工進行有效管理。

(1)加強與B類員工的溝通工作

從馬斯洛的需求層次理論來看，B類員工的主要需求是獲得相應的尊重，以及激發其內心深處向上發展的動力。B類員工往往不缺乏相關的工作經驗，他們對本職工作已經非常熟悉，但由于空缺的職位有限，或者缺乏某方面的資質要求而沒有得到晉升，在晉升的通道遭遇一兩次打擊后不再積極，在心里會產生一種應付的態度，有點做一天和尚撞一天鐘的想法，在工作上表現為盡量維持現狀，能少做事就少做事。這些員工會非常重視周圍人的評價，如果不被周圍的人認可或評價不高，B類員工往往會以一種無所謂的態度出現在大家面前，而且會以“不良顧客”的身份私下傳遞公司的負面信息。對于企業的B類員工，應該充分考慮他們的首要需求，給他們一定的尊重和適當放權，讓他們在工作許可的范圍內獨立作出決策，并且主管在與其交談的過程中盡量以商量的語氣溝通，同時充分傾聽并尊重他們的想法，這樣會大大激發他們的工作積極性。在建立了雙方信任的基礎上再了解他們的內心需要，慢慢引導對方的職業方向和追求與企業的發展相一致。

(2)加強B類員工的激勵工作

哈佛大學維廉·詹姆士通過研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。在沒有激勵措施情況下，員工一般僅能發揮工作能力的20%～30%，采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80%～90%。

最具代表性的弗魯姆(V. H. Vroom)的“期望理論”認為，在任何時候，人們從事某一工作的被激發的力量的大小，取決于目標價值及實現可能性大小的評價。即激勵水平取決于期望值與效價的乘積，其公式是：激發力量=效價×期望，這就啟示管理者在對B類員工進行激勵時，要注意以下三點：①管理者在選擇激勵手段時，必須選用員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段，才會達到較大的激勵作用；②確定目標的標準不宜過高，應是大多數員工通過努力能夠實現的，以增加目標實現的概率，來增加激勵作用；③管理者要從實際出發，主觀推行對員工來說效價不高，實現概率不大的項目，是不可能收到激勵作用的。

企業的管理者應該把每位下屬都當成“人物”來看，細分每個B類員工期望值與效價，讓B類員工體驗到組織的發展有他們的重要貢獻，使其切實感受到自己對于組織的價值，從而進一步激發積極性。

(3)合理設計企業員工多通道職業生涯規劃

員工個人充分發展，企業才能更好發展，通過職業生涯管理，可以更好地實現企業目標和個人目標。

在企業里，隨著市場競爭和技術老化加劇，危機感不斷強化，企業和個人都意識到要強調對職業生涯的管理。目前企業中的個人職業發展道路不外乎兩大類型，即專業技術型途徑與行政管理型途徑。企業經過長期的探索實踐，對管理人員已建立起較為完善的職業梯，如從基層員工一直到副科級、正科級、副處級、正處級、副局級、正局級。現有的傳統的各類專業技術“職業梯”一般為6級：見習級、員級、助理級、中級、副高級、正高級。企業是技術密集型企業，為了吸引和穩定專業技術人才隊伍，激勵熱愛專業技術工作的人員在技術崗位上努力工作，可以將技術職業梯增加為12級：見習級、員級、助理級、助理、中級、主管、高級主管、副高級、專家、正高級、高級專家、首席專家，作為首席專家的技術人才其待遇與正局級管理者相同。通過打造多通道職業生涯發展通道可以給員工提供更好的機會：一是為專業技術人員包括那些有專業職稱的各類人員，提供了兩條平等的升遷階梯；二是企業中能夠上升到最高層崗位(包括管理層和技術層)的人員數量大為增加，避免了過去“擠獨木橋”的情況；三是各級各個崗位上的員工有了更多的發展機會，薪酬提高的機會也大為增加，這會激發從事非管理崗位員工的積極性。

事實證明，現在越來越多的成功企業實施了管理“重要的多數人”策略，沒有疏遠大多數員工，而不僅僅去關注業績最優者。如果企業管理B類員工得當，一定會大大提升其自身的競爭力。

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1005-5800(2010)08(c)-059-02