路橋施工項目管理探討

程謙明

（湖北省高速公路實業開發有限公司，湖北 武漢 430051）

1 路橋施工項目管理組織中存在的問題

1.1 信息傳遞、溝通問題

在路橋項目實施過程中，項目經理部需要進行縱向和橫向的信息傳遞和溝通。縱向溝通(上、下級溝通)因個人的理解偏差、著重程度不同、過程延誤等而形成信息漏斗，造成信息在流通過程中失真。如，技術部門向勞務分包隊伍進行技術交底時常常與初衷存在偏差：而橫向溝通也因部門之間專業水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率問題

現在很多路橋企業吃“大鍋飯”的現象仍然嚴重，工資拉不開檔次，績效工資常停留在形式上，人情關、派系爭斗仍然存在，這都會在一定程度上降低組織的效率，弱化項目經理部實現進度目標、質量目標、成本目標等的能力。究其原因，由于激勵機制、利益分配機制與調配機制的缺失，從而導致了效率問題。

1.3 團隊建設問題

形成合適的團隊機制，建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創立良好的人際關系和工作氛圍，可以提高項目管理班子成員對項目管理的工作效率。團隊建設得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應，努力將個人目標同組織目標、個人目標同個人目標統一起來，實現組織最大限度的協同。

2 路橋施工項目管理組織的影響因素

2.1 工程任務、工程特點及外部環境的復雜性

工程范圍廣、項目規模大、結構復雜的路橋項目，需要設立較大的職能部門，配備較多的人員，分工較細；如果路橋項目中路基工程較多，則需配備較多的路基工程師；小型、技術難度低的路橋項目，則不需設立較多的職能部門，只設立職能人員即可；專業性強的路橋項目，如隧道工程，則需要根據其結構特征、施工復雜程度等設立一些專門的施工或技術管理職能部門。外部環境直接影響項目管理組織模式的設計，具體包括在對職位和部門、項目管理組織的分工和協作方式、控制過程及計劃等方面。當外部環境的復雜性增加時，項目管理組織中的職位和部門的數量會增加，這樣就增加了項目管理組織的復雜性。

2.2 人員素質

人員素質對項目管理組織模式的影響很廣，主要涉及以下方面：①集權與分權。項目管理人員專業水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，則管理權力可較多地下放，否則，則權力應多集中一些。②管理幅度。項目管理人員的專業水平、領導經驗、組織能力較強，管理幅度就可以大些，反之，應縮小管理幅度，按照精簡與效率的原則組織精干、高效的組織。③定編人數。項目管理人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；若人員素質較低，則需將復雜的工作分解由多人來完成。

2.3 項目經理的經驗和管理風格

項目經理由企業法定代表人授權組織項目的施工管理活動，處于項目管理組織的核心地位，其在項目施工過程中起領導、管理、協調、決策、激勵等方面的作用，他的經驗和管理風格，對項目管理組織的任務分工、管理職能、工作流程等制度設計及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項目管理組織目標的實現。

3 路橋施工項目管理組織模式

3.1 主要部門的設置

根據路橋施工項目管理實踐經驗，項目經理部一般下設合同預算、工程技術、物資設備、監控管理、測量試驗、辦公室等幾個部門，包括項目管理所必需的預算、成本、合同、技術、施工、質量、安全、場所、機械、材料、檔案、后勤等多種職能。

3.2 工區設置

工區的設置是根據工程任務及工程特點來確定的。路橋施工項目一般是線形結構物，施工地點分散，若路橋施工項目任務單一，則不需設置工區；如單純的路面工程合同段，一般不需要設置工區；若路橋施工項目任務繁多、工程特點突出、分界點明顯，則一個項目往往要分成幾個區段施工，設置工區時，可按施工區段配備人員，在一定程度上可減少人員在施工區段的流動，提高工時利用率。如，一高速公路合同段長20km，中間有一座大橋，兩邊路線分別長10km、9km，為合理安排施工，很明顯可從大橋處分界，將其分為2個工區。當工程規模大、專業性強時，也可按地理位置將不同的專業性強的分項工程劃為一個工區。如，路橋項目中包括一個長500m的隧道，可將其劃分為一個隧道工區。

3.3 職能部門與工區的匹配模式

按照路橋項目的項目規模、復雜程度及其特點，職工素質、項目經理管理風格等因素，工區與職能部門的配備情況不同，路橋施工項目管理組織主要有2種模式。

第一種模式

(1)模式框架。設置具有預算、成本、合同、技術、施工等相關職能的工程部、質檢部、合同管理部、機務部、材料部、財務部、綜合辦公室等職能部門，工區與職能部門并列布置，接受職能部門的指導，工區純粹是一個施工生產單位，工區內再按項目的復雜程度及特點設置不同的施工隊伍，如工區下設土石方施工隊、橋涵結構物施工隊等專業施工隊伍。其組織模式圖如圖1所示。(2)特點。在這種組織模式中，職能部門將所有具有與特定活動相關的知識和技能的人安排在一起，如，在工程部中，所有與施工和技術有關的工程師都安排在其中，從而為組織提供了縱深的知識鏈。當深度技能對于組織目標的實現至關重要，或者當組織需要通過縱向層級鏈進行控制和協調，以及當效率是成功的關鍵因素時，這種模式是最佳的模式。這種模式可以實現職能部門內部的效率最大化，工區作為施工生產單位，有利于集中精力進行施工生產。這種模式的主要缺點是：由于組織需要大量的跨部門協調，它對外界環境變化的反應遲鈍。這會使縱向層級鏈出現超載，從而使決策堆積，項目經理不能做出足夠快速的反應。(3)適應情況。當工期稍長、項目任務不太復雜、人員素質稍低、項目經理的管理風格傾向于集權時，管理幅度宜小些，此時，可按第一種模式組織路橋施工項目管理。由于工期稍長，即使人員素質稍低，也可組織項目組織內相關知識人員集思廣益，溝通時間稍長也并不影響路橋項目的實施。(4)衍生模式。當需要加強跨部門的協調，提高組織生產的快速反應能力時，一個解決方法就是由項目副經理兼任工區長，同時將工程部、質檢部的職能調到各工區。這樣，由于項目副經理的權威的存在和負責技術管理職能的工程科、質檢科也融合到工區，組織的橫向協調能力就能得到增強，從而能加快對環境變化的反應速度。

第二種模式：

(1)模式框架。在這種組織模式中，設立帶職能部門的工區，工區下按項目復雜程度和特點設立專業施工隊伍，工區不僅僅負責施工生產，項目經理部的一些職能部門也并入工區，成為一個類似事業部式的組織模式，項目經理下的職能部門設合同管理及財務部門，對整個項目的資金計劃、調度、合同管理、預算控制等作統一安排，其他的職能部門并入工區。在這種模式中，工區類似于小項目經理部，要求工區長的素質很高，一般由項目副經理兼任工區長，其組織模式圖如圖2所示。(2)特點。在這種組織模式中，跨部門的溝通與協調有很好的效果，實現了跨職能的高度協調。當組織通過傳統的縱向層級鏈不再得到合適的控制，或者需要組織快速適應外部環境、需要突擊任務、項目經理傾向于分權方式時，這種組織模式就非常適用。這種模式使項目經理的工作量大大減少，項目經理可將部分精力集中于公司的工作，同時使工區內部的工作效率大幅提高。這種模式的主要缺點是.失去了職能部門內部的規模經濟，原屬項目經理部的職能部門分成幾套班子，不利于能力的縱深發展和技術的專業化，工區間的協調差。(3)適應情況。當工程任務重、工期短、環境復雜，人員素較高，項目經理傾向于分權的管理風格或需要兼顧其他項目時，可按第二種組織模式組織路橋施工項目管理，由于將大部分職能部門合并到工區內部，工區內的溝通及組織協調能力增強，工區有一定的自主權，積極性得到了提高。由于項目經理的權力受到了一定程度的削弱，因此，這種模式一般需要項目經理的充分授權。

圖1 工區配備的第一種路橋項目管理組織模式

圖2 工區配備的第二種路橋項目管理組織模式

4 模式的比較

在現有路橋項目施工過程中，由于項目經理傾向于集權，項目可用資源也較為有限，主要使用的仍然是第一種模式；但在一定條件下，第二種模式有更強的活力。路橋施工項目有很強的地域特點和專業特征，從上述2種項目管理組織模式的分析來看，不能確定哪一種組織模式更為合理，應該針對路橋施工項目情況的不同，選擇不同的組織模式。路橋施工項目組織模式的設計因人而異，因項目特點、環境而異，因項目資源而異，不能一成不變，只有針對項目特點來進行項目管理組織模式的設計，才是最有效的項目管理組織模式。

5 結束語

以上內容，作者根據自己多年的工作經歷對路橋施工項目管理存在的問題闡述了自己的看法，實際施工中，不同工程，方式不盡相同，希望與同行人士互相交流，共同進步。

[1]黃小雷.路橋施工項目管理組織模式分析，建材與裝飾(中旬刊)，2007年第07期.

[2]鄭毅強 ，路橋施工項目管理問題初探，機電信息，2009年第24期.

[3]羅建華，鄭樹榮等.路橋施工項目管理組織模式探討，交通企業管理，2006年第08期.

[4]石文華.路橋施工項目組織管理中存在問題與解決對策，魅力中國,2009年第26期.