施工企業成本管理存在的問題及對策

周靜萍

為了應對國際經濟危機，我國政府及時的提出了積極財政政策和適度寬松的貨幣政策，這就意味著未來幾年會加大公共基礎設施的投資力度。但是一些施工企業由于成本管理觀念、制度和體制落后，不能抓住有利時機發展壯大。本文從過程管理、目標成本、建立成本管理機制等幾個方面闡述了加強施工企業成本管理的對策。

一、施工企業成本管理存在的問題

1.對成本管理的認識不足。施工企業的負責人認為成本管理是預算部門、財務部門的事情，技術人員只負責技術和質量，生產部門只負責施工生產和工程進度，材料部門只負責材料采購、保管和發放，導致施工方案是可行的，但不是最經濟的。這種不把成本管理視為一項全員參與的系統工程，是當前建筑企業成本管理中的主要問題之一。

2.成本管理的方法落后。很多施工企業并沒有根據自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先規劃、事中控制、事后總結及三者之間的整合。這種滯后的成本管理方法根本不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，不能對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以采取有效措施降低成本，從而使效益大量流失。

3.缺乏可操作的工程成本控制依據。產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，沒有具體實施措施，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

4.缺乏切實可行的成本管理體制。成本管理作為一種經濟管理活動，必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發揮其效果。有些施工項目的規章制度定了不少，但是成本管理的規章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動職工對成本管理的積極性。有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照章程的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣或只用來應付上級的檢查。

二、施工項目成本控制原則

1.目標管理原則。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎懲的標準。

2.全面成本控制原則。是指從合理控制成本與增加收入有機結合的角度出發，利用現代化管理原理和技術，以責任成本管理為主線，以改善、提高資源配置效率為著力點，根據各部門、各品種、各環節的業務特征和成本風險收益情況，開展投入產出分析，進行全方位成本調節與成本控制的現代管理方式。它將管理工程學、財務會計學、管理會計學等現代管理理論與方法有機地結合起來，擺脫了重核算、輕決策的模式，強調成本管理的完整性與廣泛性、系統性與連續性，是一種全方位、全過程、全員的管理模式。

3.責、權、利相結合的原則。要求做到：（1）責權利三位一體，責任者既是責任的承擔者也是權力的擁有者和利益的享受者。（2）責權利互相掛鉤，克服有責無權或有責無利的責權利脫節狀況。（3）責權利明晰化，使成員知道具體的責任內容、權力范圍和利益大小。

三、加強施工企業成本管理的具體措施

1.將成本管理貫穿于工程項目的全過程。在投標簽約階段，提高中標率、節約投標費用開支，是降低成本開支的一項重要內容。其次，對投標項目要有所選擇，有把握才能夠投，寧可少而精。最后對項目業主和投資來源應進行考察。盡量選擇國家投資的大型建設項目，對于那些地方投資項目或支付工程款信譽不太好的業主，這樣的項目少投或不投。

在施工準備階段，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然后結合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊伍和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。

施工過程的材料費在施工企業成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，因此，將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經濟、儲存合理原則，控制好采購成本，加強對生產過程中耗用材料的數量控制；根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確；盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產人員的積極性；嚴格控制非生產費用，嚴格費用審批程序，實行一人多崗，節約管理成本。

項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費，潛在的責任風險也會加大。

2.目標成本方針體系的實施。建筑施工企業在中標后，為了達到預期的利潤，必須確定目標成本，以此為根據去組織施工和經營管理工作，并作為成本考核的標準。任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制，只有企業各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優化進行分工協作相互配合，發揮各自在成本管理保證體系中的不同職責，才能在整體上對成本進行有效控制，實現成本的優化目標。這體現了系統管理的整體原則和能級原則。

3.建立健全成本管理責任制。要完善成本管理組織和基礎工作，首先，建立健全專職成本管理機構。把所有的參建人員組織起來，把成本控制放在首位，為節約開支嚴格把關。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束與指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。其次，要完善成本管理的基礎工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計、工程洽商變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進合理的內部施工定額，并隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂。建立健全財產物資的收發、轉移、報廢和清查盤點制度，完善計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學的基礎上。最后，成立考核小組。可以在項目部內部成立一個考核小組，在每道工序完成后根據項目部內成員責任成本完成情況進行考核，并給予相應經濟獎勵與處罰。