美邦服飾財報分析——基于微笑曲線模型

陳德剛 張 慶

一、微笑曲線介紹

微笑理論是由重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年提出，以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多以迄今日，“微笑曲線”加以不斷的修正，成為了“產業微笑曲線”，以作為臺灣各種產業的中長期發展策略的方向，微笑曲線理論意在傳達附加值的觀念，闡明企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。微笑曲線的理論提供一個嶄新的思考方向，不僅適用于科技型企業，同樣也適用于服裝行業。

二、美邦的成長

（一）成長的環境介紹

1.行業環境

服裝產業內達成的共識是，因國際貿易不確定因素、原材料成本上漲、勞動力成本優勢減弱、出口經濟政策的調整和人民幣升值等影響，目前服裝產業開始由生產加工型為主向品牌加工和貿易型轉變。這個新階段的特征體現為：一方面服裝產業市場與資本市場的聯系日益緊密，國內服裝行業出現資源集中、市場集中的趨勢，而另一方面國民經濟的發展及服裝產業內部發展的不均衡，行業內又存在大量有待挖掘的新機遇。在這種狀況下，企業需要及時地做出調整。

2.企業環境

1994年，周成建創立“美特斯·邦威”（簡稱“美邦”）品牌，2008年，美邦被推向市場進行上市。企業的發展經歷了15年，仍是一個比較年輕且極具創造性的民營企業。企業沒有沿著普通擴大化生產的老路走下去，而是創造出了一套附加值高的獨特經營方式，一個只直接運營品牌和管理數據的公司，實行的是加盟銷售和100%外包成衣生產。在銷售方面，銷售門市分兩種：一種為直營店，一種為加盟店。截止2009年上半年，它在全國擁有直營店和加盟店已經超過了3000家，其中70家是旗艦店和形象店，是為推廣ME&CITY這個新品牌而成立。另外其中加盟店近2500家，占83%，直營店只有370家左右。加盟后的商品由美特斯邦威提供，其中銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美邦除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和周轉時間，以實現百年品牌夢想。

（二）推動成長的價值鏈分析

1.左端價值鏈：創新研發設計方面

從研發方面來講，美邦擁有中國首個休閑裝色彩研發基地，同時與中國流行色協會結成了戰略合作伙伴關系。色彩是服飾產品的靈魂，是構成服飾產品最重要的外部特征之一，是服飾中最響亮的視覺語言。在產品中游刃有余地運用豐富而不雜亂、簡單而不單調的色彩，從技術力、文化力、藝術力三維角度去創新，符合個性化需求的營銷主導市場，最終全面地提升了美邦的品牌內涵。公司建立了自己的服飾博物館，博物館內共征集到漢族和30多個少數民族的服裝、織繡、銀飾及織機、縫紉機、熨斗等物品，合計5000多件，為美邦的服裝設計師提供了很多的靈感來源，也可以說成為了研發的一部分。

2.中端價值鏈：生產制造方面

從生產制造方面來看，企業采用的是虛擬的生產方式。鑒于中國服裝行業強大而過剩的生產能力，剛剛成立而資金短缺的美邦，選擇了虛擬經營方式的外包生產。自成立起，沒有生產過一件成衣，全部由國內300多家服裝廠OEM（也稱委托制造），這種方式實際上是強強聯合，合作雙方能優勢互補。OEM方式能夠為委托方節省固定資產投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務成本得以降低。至今，美邦已擁有面料供應商96家、輔料供應商84家和成衣廠310家，主要集中在江浙滬和廣東省，從而聚集了年產1000多萬件系列休閑服的強大產能。雖然沒有自己的加工配套廠商，但他們能有序地為美邦定牌生產。在經濟寒冬來臨時，美邦抓住與優秀廠商簽約的機會。

3.右端價值鏈：物流行銷品牌

從物流角度講：同生產外包相似，公司也采用虛擬第三方物流即虛擬外包方式。生產環節的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應商負責；銷售環節成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責；如果這兩個環節選擇由美特斯邦威負責，則委托給第三方物流企業負責。公司成衣貨品的倉儲由自建的配送中心（上海、溫州和沈陽）和全國20個銷售子公司倉庫負責。這是新一代的競爭者的特征，講公司的注意力放在靈活性和快速反應上，利用快速反應貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性，將時間列為重要的管理和戰略指標，競爭者成長的更快，利潤更高。

銷售角度來講：美邦將它的銷售門市分兩種：一種為直營店，一種為加盟店。它在全國擁有直營店和加盟店3000多家，其中加盟店近2500家，占87%，直營店只有370家左右。加盟后商品由美特斯邦威提供，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美邦企業所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和周轉時間。同時在8月28日成功上市后，公司用上市募集的資金進行B2C網絡建設以及渠道拓展，其中15%用于投資IT平臺，構建B2C網絡渠道，構建的銷售平臺不僅可以進行網上交易也可以促進直營店和加盟店的銷售。

銷售是商業企業一個不可分割的部分，美邦營銷網絡的迅速鋪開，得益于特許加盟的擴張模式，因為門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資非常巨大，以自我積累開設直營店方式擴張至少在短期內限制增長速度。而采取特許連鎖經營策略，與加盟商共擔風險、實現雙贏，這種特許加盟模式直接推動了美邦服飾的高增長與高盈利。下面通過分析美邦服飾銷售的情況，我們可以得出，特許加盟店模式從銷售額上直接推動美邦發展，同時為美邦品牌宣傳起到極大地效果。

品牌角度講：打造品牌構架虛擬經營的核心，品牌是位于附加值的最高一段。有很多企業都是采用品牌運營模式，我們熟悉的的運動品牌耐克以及ZARA都是采用的虛擬經營與品牌管理，因為光靠虛擬經營，采用生產外包的方法很容易被他人效仿，特別是在制造行業。如果把產品的新樣式特許給企業以外的廠家生產，極容易被他人偷取新品樣式并形成大批的競爭對手，要避免這種情況發生，除了要不斷創造設計出時尚新穎的產品系列，更重要的是品牌管理。美邦充分地運用附加值高的環節—品牌運營，這種品牌運營成為了企業的無形資產，最后作為了價值鏈的集合體，為企業帶來了超額的收益。

通過價值鏈的分析，我們可以看到美邦的商業模式即虛擬經營，其歸納為“三虛三實”，所謂三虛就是虛擬的生產、虛擬的第三方物流、虛擬的特許連鎖經營；所謂三實就是：實在的品牌經營、實在的產品設計、實在的供應鏈管理。總結起來，其實就是把高附加值的核心業務和附加值不高的非核心業務分割開來，在核心業務上專注于做好三件事：品牌經營、服裝設計和供應鏈管理。對于非核心業務的生產、物流和銷售，全部采取外包的方式予以解決。

（三）保持成長的多元化戰略——新市場新品牌

美邦在2008年上市后，企業從資本市場中獲得融資的能力增強，企業的盈余資金增加，企業為了利用未被充分利用的資源，企業開始尋求未被開發的新市場以及新產品，推出新品牌——ME&CITY，抓住原有的消費群體，引進新的消費群體，從中低端市場進軍中高端市場，保持企業的穩定性成長。

企業的戰略轉移不僅僅把市場的消費群體擴大，而且從品牌的檔次來講，利用現有的美邦品牌順勢進入高檔市場，兩個品牌進行相互補充相互促進共同發展。

三、成長啟示

美邦的成長由輕整合模式開始過渡到輕重整合兼有的模式，美邦向我們揭示了：沒有永恒的模式，只有永恒的博弈。美邦的這種理念是值得我們借鑒和學習，學習之處具體體現在以下方面：

1.固定資產的比例博弈

美邦意識到整個服裝行業早就整體演進到輕資產時代，差異性無存，競爭日益加劇，企業會慢慢失去原有的優勢。如何面臨虛擬渠道經營模式的挑戰，美邦相信企業的經營模式與企業的環境應該聯系在一起，內部現有的環境適應外部的變化，這是企業每時每刻都需要進行的博弈。博弈的結果是美邦在2008年上市，開始購買重資產，讓企業的固定資產增加，避免經營過程中未來不確定性帶來的風險。

2.直營店與加盟店的博弈

從長遠來看，企業應該降低加盟店的比例。因為加盟店與直營店相比，加盟店服務質量和管理水平均難于控制，而且加盟店銷售利潤率低于直營體系。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤下降。而現在，美邦沒有這樣做，原因是：品牌競爭加劇，服裝行業不斷涌進新的的品牌，國內的以及國外的品牌，他們會陸陸續續地進入我們這個大市場，現在搶先占領未開發的或未飽和的市場，可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。最后，企業不僅獲得了利潤也占領了市場，為企業未來的增長奠定基礎。

3.多元化與一元化的博弈

安索夫認為：“在任何經營環境中，沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響。”這個觀點得到了美邦的同意，美邦調查市場尋求多元化的機會。美邦成功經營保留下來的資金超過了財務擴張所需要的資金，企業將多余的資金用來尋求多元化的機會，這是企業值得學習和模仿的。

在微笑中成長的美邦，需要不斷地學習，尤其是在信息高速發展的今天，企業的商業模式、經營理論很容易被復制，這就需要企業在生存中不斷求創新，求發展，以年輕的心態走在其他企業的前面。