C9教育家聯盟登場

陳統奎

制定“大學章程”，讓學術、行政、政治三權各歸其位，不折騰，已經不是大學校長的個人愿望，國家已授權復旦大學等高校進行試點。

去年10月，在西安，北京大學、清華大學、南京大學、復旦大學、浙江大學、哈爾濱工業大學、上海交通大學、中國科技大學和西安交通大學9所第一批985工程的高校聯合成立“C9聯盟”，被媒體稱為“中國的常青藤”。

今年10月，C9再次集結，8位校長和上海交通大學黨委書記在復旦大學開了一天一流大學研討會，又看了一天世博會，還聯合HK3(香港大學、香港中文大學、香港科技大學)3位校長開了一天聯誼會，儼然是一個休閑工作兩不誤的“C9教育家集團”。他們時而貶損自己，時而倒苦水，其實他們談論的是極其嚴肅的命題：大學管治與治理。

大學“管辦分離”得做了

演講時，首先使用“管治”這個中文詞匯的是香港大學校長徐立之。浙江大學校長楊衛也說，比起輿論非常關心的學術問題，更復雜的問題是“學校的governance”。

要理解校長們目前面臨的“管治困境”，不得不提1952年的院系調整。經此變革，“我們的大學成為了清一色的國立大學，教育成了國家的壟斷教育”，形成了有中國特色的公立大學管治模式，行政化長驅直入。C9等直屬教育部的高校，教育部就是它們的“婆婆”，“婆婆”掌家，辦大學的許多權力都集中在“婆婆”手中。

在西安交大校長鄭南寧看來，現在中國大學面臨的首要問題是“從計劃經濟體制下的大學轉型為市場經濟體制下的大學”，計劃經濟體制下的大學“往往是服從命令的”。

去年，鄭南寧和幾位大學校長一起去東瀛考察，日本大學法人化改革令他反復思索。法人化改革前的100多年，日本國立大學是文部科學省管轄的一級行政組織，校長是文部科學省任命的，包括學校事務局局長(相當于中國大學主管后勤的常務副校長)都是由文部科學省任命的，這個局長在法律上受校長領導，但他可以越過校長直接向文部科學省匯報。

日本國立大學由中央政府設置和集中管理，國立大學的教師身份是屬于國家公務員，政府提供充足辦學經費，不干預校內學術活動。“大學自身只需要專心致志做好教育教學和教育研究等工作，對辦學經費不用擔心，大學的行政管理運營也不會占用過多的精力。”鄭南寧分析道，“這種完全中央集權式的行政管理模式，使得大學的‘學術群體在一個規范、清晰的管理下進行。”日本由此建立了與西方大學并駕齊驅的高等教育實力，法人化改革之前日本的國立大學就已經擁有16位諾貝爾獎獲得者。今年，又添加了兩位諾貝爾獎獲得者。

成績卓著，日本為什么還要推行大學法人化改革呢?鄭南寧提供的答案是，這是“小政府改革”的一個重要組成部分，另外20世紀90年代以來日本的經濟處于低迷狀態，公共財政支持大學出現困難，法人化改革后大學可以多元化籌款。再者，日本國立大學運營機制僵化，無法適應大學的創新能力作為國家競爭力的要求。

2004年4月，日本國立大學正式啟動了法人化改革，國立大學不再作為政府直接管理下行政組織的一部分，成為獨立自主運營的法人實體，政府與大學之間形成了一種新的管理體制，就是“管辦分離”。政府充分發揮撥款機制的作用，在保證非競爭性撥款的同時，引入有導向性的撥款，實現政府對大學的間接管理，政府對大學的管理不是靠行政命令，而是靠經費。令鄭南寧驚訝的是，這場改革“對日本的社會沒有造成多大的動蕩，日本學校的內部是這一次改革的主要力量，也沒有形成很有力量的抱怨”。原因在于，立法先行，“不僅可以避免失誤，而且使得大學少走彎路”。

鄭南寧認為，中國可以借鑒日本，立法先行，在法律的形式下確定政府和大學之間的權利與責任關系，政府可以“通過撥款機制的改變來體現政府對大學的控制”。這便是建立市場經濟體制下的大學，“管辦分離”，政府按教育規律辦學。“創造條件，避免行政部門對大學管得過嚴過死。”鄭南寧說，“大學自身要成為獨立思考和負責任的教育機構。”今年剛剛通過的國家教育中長期規劃也已明確了“政校分離”、“管辦分離”的方向，接下來是落實的問題。

這需要外部環境的松綁或頂層思考的呼應，光靠校長們是做不到的。

制定“大學章程”，不折騰

“決策的權力、議事規則和運行機制不清晰，”清華大學校長顧秉林說，“決策不明晰校長就很累，很多事情都要開會討論。”顧秉林檢討說，清華大學經常有這樣的情況，部處的辦事人員，面對前來辦事的教授，喜歡發令，說這是校長說的，或者副校長說的，“整個決策過程不清晰，行政對學術事務的過多干預，權力錯位……從體制機制建設的角度來講，內部還有很多事情要做，體制的設置和職責的劃分，我們現在的設置是誰權力大，就是胡子眉毛一把抓，沒有從長遠的持續發展的需要來設立。”

“中國的大學治理是一個處在巨大轉型中的復雜系統過程，任何實質性的改革都會‘牽一發而動全身。搞大學內部治理的改革，關鍵是找到恰當的切入點，不能期待萬事俱備后‘一蹴而就，而是要不斷地去嘗試，但是也不要想到完全、徹底的改革，這也不現實，因為條件還不成熟。”顧秉林說。最近讀哈佛大學哈佛學院院長寫的《大學所有者手冊》，顧秉林覺得上面寫的七大守則有些很有道理，比如“有知識的人應該有更大的發言權”，但是在目前的體制下，這項原則肯定會引起誤解。再比如“有意識地去杜絕利益沖突會改善決策質量”，但真要這樣去實踐很難。

與顧秉林的含蓄表達不同，復旦大學校長楊玉良比較直率，他的演講主題是《法治與民主：大學內部治理的兩個原則》。楊玉良舉了一個例子來說明大學內部治理的混亂：最近他讓校辦查以前的大學管理條例，要做一個事情就多了一個條例，發現有1000多個需要廢除，因為大多數已經過期。執行的時候，“往往靠領導班子，或者靠校辦的某一個人在操作”。規范大學內部治理，“校領導要帶頭做”。

靠法治，靠民主——楊玉良開出的藥方，一點也不新鮮，比較新鮮的是，他建議制定并出臺大學章程，“大學章程就是大學內部的憲章”。不過對楊玉良的提議也有人有不同的意見，認為定了也沒用，有的學校也會不實行。為了說服反對者，楊玉良列舉了目前大學管理的種種風險，包括經濟利益上的風險、法律層面上的風險，甚至還有道德和名譽上的風險。這種背景下，大學校長不得不做一個“救火隊長”。“解決這些漏洞就是解決學校的‘法治。”楊玉良說，出臺大學章程，才能避免各種各樣的折騰。

楊玉良說，在中國大學中，學術權力、行政權力、政治權力三足鼎立，大學章程要解決的核心問題是“不同的權力在不同的群體當中有不同的分配”，劃清三者的權

力邊界，先后順序。譬如全球公認大學內部，學術第一，“我們是不是所有的都是學術第一位，恐怕也不見得，我們下意識就會不把學術放在第一位。當你面對一個事物的時候，你經常會就事論事，(指示)這個事應該怎么做，是不是把學術放在第一位，不好說。”鄭南寧亦指出：“行政管理與學術管理混為一體，對教師是‘計劃與量化，對學生是‘管制與監督。”

具體來說，比如院系主任的任免，它是一個學術權力，而不能看作“一個政府的處長”，否則那就是另外一種任命的方式。“校長們完全可以在內部先去行政化，至少院系的學術領導首先要恢復學術權力。”鄭南寧說。中國大學實行黨委集體領導下的校長負責制，但在一些大學往往變成“黨委書記”領導下的校長負責制。C9聯盟的去歲今年兩次會議，都能體現這個特征，大型背景板明明寫著“中國大學校長聯誼會”字樣，本應該校長出席的場合，有的學校卻是黨委書記參加。

其中，最困擾的是，一旦黨委書記和校長不和，就會出現更加復雜的局面。楊玉良說，要讓教育家辦教育。“管教育應該從教育的理念去管，對教育規律應該有敬畏感。”

香港大學內部治理結構可資借鑒。徐立之介紹，香港大學由100多人組成的校董會管人事、財政(類似于內地大學黨委的政治權力)，另設一個校務委員會管行政，由校長、首席副校長、5名副校長、教務長和財務長組成高級管理小組。校長及首席副校長，由校務委員會設立遴選小組全球招聘，經全校咨詢，由校務委員會通過。其他副校長，由校長推薦，校務委員會通過。學院院長，由校長主持全球招聘，校務委員會通過。各學院院務委員會主席由院內選舉產生。學術權力由教務委員會行使，由校長、首席副校長、副校長、學院院長、院務委員會主席、教授代表及學生代表共25人組成，作為學術管理的最高權力機構。這一切，均由大學章程予以明確。

制定“大學章程”，讓學術、行政、政治三權各歸其位，不折騰，已經不是楊玉良的個人愿望，國家已授權復旦大學等高校進行試點。

分權與利益相關者

“大學是教學科研單位，第一線的老師教授代表著學校學術發展方向，所有的活動都圍繞學術需求展開。行政管理的權力因素具有‘放射性和‘膨脹性的特點，這種嚴格的行政管理顯然不能適應學術機構的要求。大學要建立自由寬松的學術環境，限制行政權力的‘合理域，在學術事務中堅持以學術權力為主導。”中國科技大學校長侯建國說。政治的歸政治，行政的歸行政，學術的歸學術，這是大學三大權力間的橫向分權。此外，一場縱向分權浪潮已經拉開帷幕。

C9聯盟的校長們在演講中都在透露，各校都在進行不同程度的“分權管理”。鄭南寧治下的西安交大，今年重組了校學術委員會，校級領導不參加。而該校從2006年開始實施分權管理，給予院系更大的人、財、物方面的權力。楊玉良非常支持“分權”，譬如人才引進權力，他認為院系最熟悉人，而且受第一線教師對他們的監督，這個權力應該放到院系。

南京大學副校長呂建在支持學術分權時提出一條具體建議：“雖然現在都提倡要給專家學術權力，但實際上學術也是分層的，有些專家話語權比較大，有些專家話語權比較小，制訂規章制度時如何避免這樣的問題，這一點也顯得很重要。”鄭南寧亦進一步指出：“個別學術‘牛人壟斷學術資源，又使得‘學術自由演變為個人的‘行為自由，中國大學目前缺少的，就是這方面的政策和法規約束。”

談及“分權管理”，多位校長都提到了“利益相關者”這個概念。改革必然會觸及不同利益相關者，如何平衡各方利益，考驗著校長們的智慧和領導藝術。

楊衛講述了浙江大學進行學部制改革的故事。學部制改革是學術分權管理的產物，一開始浙大的方案是“大學院制”或“學院制”，但遭遇眾多利益相關者的抵觸，特別是學院的院長們，這意味著以后開會他們就得從前排坐到后排了，“原有學院降格，不愿意”。最后采用了“學部制”，新設立7個學部，形成“系一學院一學部一學校”這樣一種新科層管理模式。這也是高校合并形成“航母級”大型大學后不得不采取的一種管理變革，學校一級管不了那么多，必須分權下去。

楊衛說，這場改革意義有二：一是體現教授治學與民主管理，二是避免過于扁平化，與國際接軌。學部擁有四大功能，學術管理的平臺、教授治學的載體、學術組織的體現和管理手段的通道。“在學術上放權，讓行政權和學術權分開。”楊衛介紹說，每個學部有一個學術委員會，學校給它實權，在學部這一層著重學術權力，并且有一部分行政權力，有一個部務會，協調37個直屬院系。楊衛稱這場改革已初見成效，學院和學部的學術權力空間變大了，“抓重點更有的放矢”，同時形成了分類考評和管理體制等等。

浙江大學由此邁入了“大部門制”時代。另一個“大部門制”改革是，C9聯盟大學紛紛設立“本科生院”。C9聯盟大學本科生基本采用通識教育。以浙江大學為例，分七大類招生，學生入校后不分專業先進入“求是學院”學習兩年，大三再選專業，大一大二學生與各院系無隸屬關系。然而，“求是學院”做學生管理可以，但不具備學術服務能力，又無權調動院系積極性來解決這一問題。同時，選專業時，又出現了冷門專業和熱門專業的分流，怎樣保證冷門專業還有人讀?這些都是龐雜的管理協調工作。本科生院于是應運而生，設置院委會作為協調工具，學校給它放權。

一度高度集中于學校一級的學術權力、行政權力，如今慢慢下放了。本質上，這是大學民主管理的規律使然。“非常重要的原則就是民主，民主我說得簡單一點，你要把重心分配到下面去。”楊玉良說，“如果從民主角度來講的話，教授治校這句話根本沒錯。教授如果不治校治啥?治家啊?”這句話，引起臺下一陣會心的笑聲。