一個官辦基金會的轉身

靈子

如今這個曾經“在航天時代還用著農耕方式”的基金會，已經成功轉型。2007年，在民政部組織的五A級基金會評選中，中國扶貧基金會獲得了參選者中財務分數(shù)的最高分。

王行最常常要解釋自己的身份。他是中國扶貧基金會現(xiàn)任秘書長，別人介紹他和他的組織時，往往加一句，“官辦的”。他就苦笑，一遍又一遍強調：“我們曾經是官辦的組織，但現(xiàn)在已經是純粹的非政府組織了。”

為了證明，他往往還加上幾條標準：“我們有獨立的人事權、財務權，最重要的，我們不用行政權力去募捐。”

這些權力都是中國扶貧基金會在1996年開始的內部改革中實現(xiàn)的。他們首先進行體制改革，取消了原有的政府行政級別和國家事業(yè)編制，變“官方”為“民間”；又在此基礎上實行了一系列具體措施，在財務、人力資源、項目管理等方面實施專業(yè)管理。

這些改革大大提高了組織的執(zhí)行力。王行最認為，“這是建立公信力的基礎。在此基礎上再進行全過程的信息公開，才能建立公眾對慈善組織的信任。”

10年困境

中國扶貧基金會成立于1989年3月，原名“中國貧困地區(qū)發(fā)展基金會”，次年更改名稱并延續(xù)至今。

當時政府在開展有計劃、大規(guī)模的扶貧開發(fā)工作，從1978年到1985年，農村絕對貧困人口已從2．5億人下降到1．25億人。鑒于政府自身的財政壓力，海外一些慈善機構和企業(yè)表示愿意捐款支持中國扶貧事業(yè)。按照國際慣例，捐款要交給慈善機構或基金會運作，中國扶貧基金會應運而生。

農業(yè)部撥給10萬元啟動資金，基金會就掛牌辦公了。地點是在北京官園租的一間辦公室，第一次理事會就在會長家里舉行，工作經費最少的時候只有4萬元。第一任會長項南曾描述說，“這是一個沒有基金的基金會。”

初創(chuàng)時期，機構的官辦色彩較濃，單看其會長身份便可得知：第一任名譽會長為原國家主席李先念，會長為原福建省委書記項南；第二任名譽會長為國家副主席榮毅仁，會長為全國政協(xié)副主席楊汝岱。

中國人民大學社會與人口學院教授洪大用曾在《NGO扶貧行為研究》調查報告的案例部分中，對當時的情形做了如下描述：“首先，機構本身具有國家編制；其次，機構在目標定位上似乎要對所有貧困地區(qū)和貧困人口負責，要對貧困地區(qū)的經濟和社會發(fā)展負責；在行為方式上，機構有點像國家機關，接受項目申報并審批、撥款，由地方政府實施和管理項目。此種角色定位帶來了很多問題，如效率低下、管理粗放、瞄不準目標人群、難以創(chuàng)造品牌與特色，等等。而且，過高的情緒化期望與基金會的實力不符，也造成了工作的困難。”

與此同時，資金的缺乏是基金會面J臨的更大問題。正如其1993年12月工作總結所言：“基金會成立4年多來，如何解決扶貧資金有一個穩(wěn)定的來源，如何使有限的資金滾動增值，如何推動中外民間力量開辟扶貧資金來源的第二渠道，一直是我會冀求解決的主要問題。”

鑒于以上種種問題，改革很快被提上日程。

體制改革

最初的改革動力來自高層。

1996年9月9日，在中國扶貧基金會第三屆理事會上，時任國務院扶貧開發(fā)領導小組組長的陳俊生在發(fā)言中提到：“這次會議主要是解決兩個問題：一是例行換屆，二是改變管理體制。”

在此之前，基金會主要實行會長負責制，由會長、副會長負責一切具體事務。陳俊生提出，應由會長責任制改為秘書長負責制，由秘書長出任法人，讓年輕人擔負更多、更具體的日常工作，會長、副會長和理事會則主要確定大政方略和工作思路。

“按照現(xiàn)代企業(yè)管理的說法，當時的問題就是治理結構不清楚。”王行最說，這次發(fā)言明確了會長、理事會、秘書長的權力范圍，為后10年的發(fā)展奠定了有力基礎。

此后幾年基金會內部陸續(xù)做了一些調整，但主要的變革在2000年才陸續(xù)展開。這一年的“三屆四次會議”已經成為中國扶貧基金會工作人員最熟悉的時間節(jié)點，就是在這次會上，基金會決定實行一系列細化的改革措施。

其中最重要的一條是，正式向主管部門寫報告要求取消基金會的國家行政事業(yè)編制，改為民間社團編制，建立新的人事管理制度，實行全員招聘制和干部競爭上崗制，取消行政級別，打破“鐵飯碗”。

此前基金會的事業(yè)編制僅20個，一旦需要用人，只能按照非在編人員進入，福利待遇都跟不上。“這就變成了兩撥人，人為地制造了不平等。”王行最說，“取消事業(yè)編制之后，完全按照市場決定，機構能養(yǎng)活多少人就進多少人。”

行政級別的取消則對統(tǒng)一工作人員的目標大有好處。此前因為基金會的官方背景，許多人將此工作作為晉升跳板。改革后這條路被堵死，想要謀求政治地位的人自動離去，對穩(wěn)定干部隊伍也起到了很大作用。

目前，基金會自秘書長以下實行全員招聘制和競爭上崗，在競聘和年終評語中成績不佳者即自動離職。招聘的基本條件是：熱愛扶貧事業(yè)，具有大學學歷，會電腦，懂外語，應聘后所有工作人員都有競爭上崗的資格，經過競爭演講、答辯及投票，走上不同的崗位。

為了保證隊伍的穩(wěn)定，每一位進入基金會的新員工還必須做為期一年的志愿者，全職工作，不計報酬，以此確保前來工作的人都是真正熱愛慈善事業(yè)的。

此外，還細化了秘書長負責制下的管理結構。會長、秘書長均由前任推薦，由理事會議審批通過，副秘書長、秘書長助理由當屆秘書長提名，會長會議討論通過。即秘書長有提名權，會長有批準權，兩者相互支持和制衡。

以上被王行最稱為基金會的“體制改革”。他認為，這些根本問題解決之后，具體問題會迎刃而解。

完善具體管理機制

1999年，志愿者何道峰來到中國扶貧基金會時，發(fā)現(xiàn)這里的財務根本沒有用電腦。一切賬目都靠手工操作，做完后放哪兒也不知道，“找起來就像唐老鴨一樣在屋里刨啊刨”。

他于是明確了自己來此的目的：“我來教你們方法。”

何道峰是昆百大集團的董事長，此后幾年里，他由陳俊生推薦，以完全不領薪酬的志愿方式，在中國扶貧基金會擔任秘書長(現(xiàn)任執(zhí)行副會長)，將現(xiàn)代企業(yè)管理方法中的財務管理、人力資源管理、項目管理等制度悉數(shù)引入。

如今這個曾經“在航天時代還用著農耕方式”的基金會，已經成功轉型。2007年，在民政部組織的五A級基金會評選中，中國扶貧基金會獲得了參選者中財務分數(shù)的最高分。

何道峰帶來的是全面的財務預算管理機制。其原則是從機構的年度計劃出發(fā)，以“收支平衡、略有結余”為目標，將機構所有部門、人員和活動的收入、支出均納入預算，并作為各部門和每個員工的考核目標嚴格落實。如果整個預算完成不了，相關人員就會扣工資。

“每個人都參與預算，都覺得這是自己

的，就會在乎，就會幫你算。”王行最舉例說，曾經有個新調去的部門主任，發(fā)現(xiàn)當年項目管理經費所余不多，便在本部門主動提倡“艱苦奮斗”，能坐火車的就不坐飛機，能坐公交的就不打車，自己先進行費用控制。“這樣就從以前的一人算變成了人人算，從花了算變成了算了花。”

這幾年，基金會每年行政支出的比例占全會總支出的比例都在3％上下，且有逐年下降的趨勢。每年年初行政支出的預算和年底核算的實際支出的預算相差無幾，甚至有的部門成本預算與實際支出相差不到幾元錢。

人事、財務制度改革之外，另一項重要的制度改革是項目管理機制。此前基金會沒有自己的主打項目，但凡是扶貧內容的就參與一點，被稱為“泛扶貧”。2000年以來，何道峰主張引入品牌項目發(fā)展戰(zhàn)略，逐步建立了完整、系統(tǒng)、科學的項目管理制度和操作方法。

目前，基金會下設9個業(yè)務部門，分別負責不同的項目，比較成熟的有小額信貸項目、母嬰平安120行動項目、新長城特困大學生自強項目、緊急救援項目等等。

“我們也是客觀分析了內外情況，覺得還是要發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。”王行最笑笑，“用何會長的話說，我先把云彩搞得多一點，你知道哪塊兒云彩會下雨啊?”

一個更形象的變化可以反映出觀念的轉變。基金會會徽本是由3個篆體“金”字組成，象征基金雄厚，也寓意把窮山變成金山。新的會徽圖案則改為一雙手捧著一顆心，清晰簡單，亦豐富了扶貧的含義。

新一輪轉型

“同志們，1999年前的事情你最好不要去辯解，實事求是，泰然面對。從2000年開始，中國扶貧基金會的財務是完全規(guī)范的、透明的，你可以跟任何人講，你要是查出問題，我們請你吃飯。同志們，就是為了今天不要出現(xiàn)這種危機的事，我們做了多長時間的準備啊!”2007年9月13日，何道峰在基金會全體員工大會上發(fā)表講話。

他的多年努力和苦口婆心沒有白費。

2009年3月13日，中國扶貧基金會成立20周年。根據(jù)他們的工作報告提供的數(shù)據(jù)，20年來，基金會共籌措并投入扶貧資金和物資23．97億元，累計實施200余項扶貧項目，受益貧困群眾達718萬。

“我很喜歡阿里巴巴集團馬云先生的一句話：企業(yè)考慮轉型不應在快死的時候，而應在它最洋洋得意的時候。”王行最說，事業(yè)上升期如果不冷靜考慮未來發(fā)展，往往會形成隱憂。于是在2009年，基金會又開始謀求新的轉型。

首先是進一步明確“國際化”的發(fā)展方向。

2005年印尼海嘯時，基金會與國際美慈組織合作向災區(qū)捐贈了4438萬美元的藥品；當年11月，又與伊斯蘭救援國際組織一起開展了巴基斯坦地震災后需求調研，并捐贈了價值30萬元的物資。2008年，開展了對蘇丹援助的可行性調研，并決定未來以非洲和周邊國家為基點，開展援助工作。

另一個方向是打造“籌資資助型基金會”。搭建公眾籌資平臺，加強對草根NGO的培育，以提升整個社會對于慈善事業(yè)的認識水平和參與程度。

例如，在去年舉辦的“恒大慈善萬人行”活動中，基金會從用于項目執(zhí)行的3000萬資金中，拿出近600萬扶持草根NGO，由他們進行投標競爭，中標者在基金會的培訓、指導和監(jiān)控下全程操作。

“目前草根NGO對資金的需求很大，但是我們發(fā)現(xiàn)他們更缺的是花錢的能力。如何有效使用善款，并通過項目執(zhí)行提升他們的能力，是大型NGO對他們進行扶持的主要內容之一。”王行最介紹。

只是目前慈善法律環(huán)境不夠完善，給基金會的戰(zhàn)略轉型帶來很大挑戰(zhàn)。比如，目前，由于國內NGO參與國際慈善活動方面政策、法律缺位，以至于這些NGO組織在進行上述活動時無章可循。“我們現(xiàn)在都是先在國內采購好物資再運出去，這些救援物資需要經過報關審批。要是直接將資金匯出去更沒法走，還涉及外匯管理的有關規(guī)定。”王行最介紹。

另外，目前法律規(guī)定慈善組織的管理費不得超過所籌款項的10％，但是對于何為管理費用的范圍并沒有明晰。比如基金會在與草根NGO合作時，所有這些NGO的管理費用也被計入基金會的管理總支出里，管理費用大大增加。如果開展更多國際業(yè)務，10％的費用更難支撐。

“外部環(huán)境我們無能為力，只能專注于研究如何能讓內部管理更精細化、專業(yè)化，達到最佳效率。”王行最說，“機構發(fā)展越快，越有憂患意識，未來會面對更多的問題，只有適時改革才能防患于未然。”