商界防御戰、側翼戰怎么打？

主持人：陳偉鴻

嘉 賓：杰克·特勞特 國際著名營銷大師、特勞特伙伴公司總裁 李福成 北京燕京啤酒集團公司董事長 葉 齊 特步（中國）有限公司副總裁 吳少勛 勁牌有限公司董事長

杰克·特勞特：國際著名營銷大師，他提出的定位理論曾壓倒菲利浦·科特勒、邁克爾·菲特，被美國營銷協會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。在他的眼中，商業即戰爭，他根據軍事中選擇決戰地點的概念提出定位觀念，就是要采取一切手段，來爭取自己在顧客心中的領地。他曾經幫助聯華公司在受到微軟的攻擊后絕處逢生，也曾幫助新生的西班牙石油公司成功阻擊全球的石油巨頭，更幫助七喜汽水贏得可樂大戰。那么他的戰爭理論能否指導中國企業贏得商戰的勝利呢？

商界防御戰該怎么打？

主持人：這一年你可能很忙，因為很多企業受到金融危機沖擊的時候，是不是趕快來找你？

杰克·特勞特：找我幫忙和不幫忙的人都有，這取決于他們遇到多大的問題。我是軍師，我通常告訴企業的將領們該怎么做。

主持人：把商業競爭比作戰爭，可能特勞特先生不是第一個人，但你為什么會做這樣的比喻？

杰克·特勞特：這兩者幾乎是一樣的，在真正的戰爭當中，你和你敵人的部隊會為爭奪領土而展開戰爭。在商戰中，你會和你的競爭對手為爭奪客戶而展開斗爭，這兩者之間都有戰爭，最重要的是要有正確的戰略。

主持人：德國的萊卡照相機數十年來一直是世界照相機王國的霸主，是各國競相仿制生產的名牌相機，雖然價格昂貴，但它是眾多攝影愛好者追捧的精品，但是到了20世紀60年代，這位昔日霸主卻受到來自日本照相機的致命攻擊而風光不再。

如今，我們每天都在使用的個人電腦操作系統本來是由一家名叫數位研究公司的計算機公司開創的，但是現在我們記住的卻是微軟的Windows操作系統，這位早期的開創者早已經被人遺忘。

大萊卡在1950年首創了信用卡，可是如今，VISA卡和萬事達卡卻稱霸全球信用卡市場，而大萊卡早已銷聲匿跡。這些戰場上曾經的勝利者為何卻紛紛敗北呢？

杰克·特勞特：萊卡照相機是被一種新的數碼照相技術所打敗，這種新技術有巨大的威力，萊卡注定會失敗，因為他們只專注于做傳統相機，當他們用這種新技術的時候已經太晚了。數位研究公司曾經是迷你計算機和臺式機的霸主，但也是被一種新的技術所打敗。大萊卡則是遇到了更強勁的對手，V ISA卡、萬事達卡和運通卡隨處可用，而信用卡的價值就是在于隨時隨地都可以用，大萊卡卻不能做到，所以失敗了。

主持人：在這場商戰當中，你覺得新技術到底可以稱之為什么？

杰克·特勞特：新技術是一種突破性的武器，憑借這種武器可以在戰場上獲得勝利。新技術在一開始通常不起眼，但是后來威力卻很大，我認為在商戰中應該主動采取行動接受變革，因為對手最終會憑借新技術打敗你。

李福成：現在啤酒的競爭相當于跑馬拉松，第一集團軍中還有青島啤酒、雪花啤酒，這3家各自有各自的優勢。在北京市場燕京占有絕對優勢，面對國內外六十多品牌輪番對北京市場的進攻，燕京仍然有85%的市場占有率。就商戰理論而言，我們在目前這種形勢下應該采取什么樣的策略？

杰克·特勞特：在這種態勢下你們應該選擇防守戰略，你們目前是市場上的領導者，但是你們需要把自己領導者的地位傳達得更清晰一些。

主持人：李先生，你們愿意打防御戰嗎？

李福成：我們在北京這個主戰場上現在打的就是防御戰。

鄧德隆（特勞特中國戰略定位咨詢公司合伙人）：因為你的首要目標是要保證燕京80%多的份額不流失，這是壓倒一切的防御戰，也是第一條原則。第二條原則就是不斷創新，創新實際上吻合了打防御戰很特別的地方，就是要不斷地淘汰自己。第三就是對于一種威脅的進攻，給予徹底地遏制和打擊，毫不留情。

杰克·特勞特：領導者應該想方設法阻斷你的競爭對手的進攻，你可以憑借規模、價格來采取行動，你需要不斷鞏固你的領導地位，不讓競爭對手進入你的品類。即便有時你可能會因此損失一些利潤，但是一定要這樣做，因為這是領導者應該做的。

主持人：你說的最佳防御就是要有勇氣來攻擊自己？

杰克·特勞特：在防御戰中，攻擊自己是說你要不斷地去研發下一代產品，要不斷有新的想法產生。創新在所有的品類當中是非常重要的，否則會威脅到你的日常業務。比如柯達沒有發展數碼技術，因為他們不想放棄傳統業務，反而導致自己的業務受到沖擊。索尼的W A LK M A N（隨身聽）被蘋果的IPO D所打敗，因為他們不想研發新的數字技術。事實證明他們大錯特錯，領導者需要時刻警惕，競爭對手憑借新技術蠶食掉你的市場份額。

李福成：在防御戰過程中最關鍵的就是特勞特先生講的堅持創新。在2004年，我們有一個比較大的競爭對手，當時在各個媒體都提出，要用3年時間拿下北京50%的市場份額。在這種情況下，我們就開始打戰略防御戰，要不斷攻擊自己的弱點。

當時這個競爭對手在北京市場提出了要殺大戶做終端，我們的市場部也提出殺我們自己的大戶再做終端，等于我們自己砍掉自己的胳膊，這時候是徒勞的。所以我就改了一個字，要保大戶做終端，最后經過兩年多的努力，我們仍然保持了85%的市場份額。

杰克·特勞特：市場份額是一個晴雨表，如果即便競爭對手在進攻你，你仍然能夠保持原來的市場份額，就說明你已經勝利了。

主持人：這個勝利是李福成先生一個人的勝利，還是防御戰戰術的勝利？

李福成：我覺得應該是防御戰戰術的勝利。在整個戰略防御過程中，特勞特先生講的三項原則我們都做到了，所以我們才取得了成功。

任立（品立特品牌管理咨詢公司首席品牌專家）：中國的《孫子兵法》36篇實際就講了"攻守"二字，"攻是守之機，守是攻之策"，攻與守是統一的，如果只知攻不知守，只知守或不知攻，那他一定會走向衰退的。

杰克·特勞特：我并不是說不需要進攻，我們以吉列為例。吉列一直是剃須刀的霸主，而有另外一種品牌的剃須刀價格便宜，可以一次性使用。吉列采取的進攻方式是，他們推出了一種雙刀片的一次性產品。所以當競爭對手向你進攻的時候，你一定要立刻采取行動，阻斷進攻。吉列就是通過這種方式，一直占據著剃須刀市場的領導地位，否則他們早失敗了，所以防守和進攻必須同時進行。

李福成：究竟是采用防御性戰是進攻性戰略，有時候是不以人的意志為轉移的。比如當其他競爭品牌都已經進入你所在領域時，你必須得要防御，你要不防御，就只有投降。特勞特先生講要經常攻擊自己，其實我們現在正在攻擊自己，我們準備再推出一款300毫升的極品燕京純生，這樣就會把新的高端領域奪回來。

陶雷（奧美廣告中國區總裁）：燕京在北京絕對是有地緣優勢的，但如果把它放到全國性的品牌來看，燕京談不上是一個絕對的領導者，因為在第一集團里還有另外兩個競爭對手。燕京在北京可以說是一場防御戰，但是在其他的地方怎么辦？

李福成：我們在不同區域有不同的戰略，比如在廣東，我們采用的完全是進攻戰，用鮮啤酒打入一個新的切入點，最后把這個市場做起來。

陶雷（奧美廣告中國區總裁）：燕京在北京占了歷史資源，因為它跟我們一起成長，我們很習慣這個產品。但作為一個品牌而言，燕京其他資產的培育是比較欠缺的，它在消費者心目中的連接點，跟消費者之間的關系不是特別明確，而且也缺乏一種時代感。現在這個時代，應該跟消費者建立什么樣的一個關系，是一個品牌應該做的事情。

利用差異化戰略將自己和其他產品區分開

主持人：我們在關注燕京啤酒發展的時候，特步的葉先生一直躍躍欲試，在中國體育用品的品牌當中，戰役打成了什么樣子？

葉裁：體育用品在今天的中國市場仍然是春秋戰國時期，比如耐克在中國眼下是做的最好的，但它的市場份額也只有百分之十幾，連百分之二十都達不到。所以在今天，還說不上誰是領導、誰是跟隨的一個態勢，競爭空前慘烈。

2000年悉尼奧運會以后，所有的國產體育用品都去模仿耐克、阿迪達斯、李寧、安踏，都去請中國的奧運冠軍來做品牌代言人，瘋狂到做運動鞋的去請跳水運動員來做代言人

主持人：大家都有這種成功的急迫性，急得忘記了方向。

葉齊：大家都覺得只要找個奧運冠軍，就像標簽往鞋上一貼，這個鞋肯定就成功了。

杰克·特勞特：用體育明星做代言目前只有一個品牌做得很成功，就是耐克，你不可能超越它，即便是阿迪達斯都不是很成功。所以我們現在面臨的問題是，如果不能用體育明星了，我們還能用什么方法與眾不同呢？你必須要用差異化的戰略，把自己和其他品牌區分開。

葉齊：我們沒有用體育明星來做代言，而是找了娛樂明星，強調他的時尚感。

主持人：這個做法在市場上取得了什么樣的成績？

葉齊：當時請了香港藝人謝霆峰，同時為了配合謝霆峰的風格，徹底巔峰了運動鞋的設計理念。以前的運動鞋要么就是黑白配，要么就是藍白配等素色的，2001年，特步做了一雙全彩色的跑鞋，叫風火鞋，單款鞋就賣了120多萬對，特步一戰成名。

杰克·特勞特：他們所使用的是側翼戰，一種迂回戰術，比如使用不同的顏色來獲得市場。我同意你的想法，如何既能夠維持自己體育品牌的形象，又能保持時尚的特質。我給你的建議是，你必須向市場傳達一種理念，為什么體育服裝只能使用無聊的顏色呢？為什么不能是色彩豐富的呢？為什么不能在保持功能的同時讓它們看起來更時尚呢？

主持人：你覺得現在再回想起你們最初殺出重圍的這個戰術，比較接近于特勞特先生倡導的什么樣的戰術？

葉齊：當年更接近于側翼戰。現在采取的是一種進攻，因為我們在國內已經是前三位的一個品牌。如果我們只做時尚和外觀風格，時間長了以后，可能會迷失行業的本性。因為畢竟我們是做體育用品的，如果體育用品對于運動精神沒有表達，最終可能大家會把特步歸到休閑服飾。所以從2005年開始，我們贊助全運會，在體育方面提升了特步這個品牌。

杰克·特勞特：關于贊助運動會，我不贊成這么去做，因為這對你來說沒有什么意義，觀看運動會的人根本不會記住贊助商是誰，雖然會場上會出現品牌的名字，但是大家不會因此就認識你是誰。

主持人：如果特步想要挑戰，是不是應該用進攻戰？

吳少勛 勁牌有限公司董事長

杰克·特勞特：我還是喜歡側翼戰，側翼戰是說，避免進入競爭激烈的主戰場，而是進入到一個沒有太多競爭的領域。我覺得你還是不要進入耐克或者阿迪達斯的領地，因為你們確實還不夠強。但是打側翼戰一定要快速占領這個領地，因為你一旦取得成功，很多競爭對手會模仿你，所以一定要不斷進行創新。

葉齊：依然做側翼戰肯定是我們戰略之一，但肯定不是唯一的戰略。

杰克·特勞特：我認為這是在賭博。

主持人：會不會因為洋軍師可能不太了解中國的實情，如果是對中國國情更了解的人愿意給特步什么樣的建議？

鄧德隆（特勞特中國戰略定位咨詢公司合伙人）：耐克也好，阿迪也好，包括李寧、安踏其實就是時尚化的產品，它兩者是兼有的。特步就是時尚運動這一條產品線，你已經攻擊到耐克的地段，所以它是一個標準的進攻戰。

閆軍（智立方品牌管理顧問公司總經理）：我個人認為特步不要打正面戰，而是應該延續側翼戰。因為耐克、阿迪達斯占據的是一二線市場，特步可能更多占據的是三四線市場。對于耐克和阿迪達斯來講，在中國的品牌知名度是非常高的，但是特步還不夠高。所以你去挑戰耐克和阿迪達斯的一二線市場的領導地位是不太現實的。但是在三四線市場，你去延續特步原有的品牌態度，倒有機會成功。

主持人：針對同一個打法出現了兩種不同的判斷，這兩種戰法有什么區別？

杰克·特勞特：進攻就是打擊戰場上的領導者，你要進攻領導者的弱點，同時避免他的強項，否則你會被消滅掉。而側翼戰舉例來說，戴爾計算機并沒有直接攻擊其他競爭對手，而是采用直銷的方式，這是一種另辟蹊徑的做法。幾年前，大眾生產的甲殼蟲成為在美國的第一個微型轎車，這就是一種側翼戰的方式，因為當時美國沒有這種微型轎車。側翼戰就是你進入到一個還沒有太多競爭對手的領域，因為你不夠強大，所以要避免進入主戰場。

主持人：聽起來側翼戰好像是更小一些的企業常采用的戰術。葉先生，你是不是覺得，特勞特先生覺得你們企業還不夠大？

葉齊：大小是相對的，大并不等于強，關鍵是，特勞特先生可能對這個行業和市場還不是特別了解，給的建議跟我們的考慮有些差異。

李福成 北京燕京啤酒集團公司董事長

葉 齊 特步（中國）有限公司副總裁

杰克·特勞特：我確實不太熟悉中國市場，我并不是說小就等于弱，我指的是你的規模比較小，因為相對大的競爭對手來講，你沒有那么大的規模和銷售額。

陶雷（奧美廣告中國區總裁）：中國的市場復雜狀況跟歐美不一樣。在中國，我不覺得特步的競爭對手是耐克和阿迪，實際上它是國內陣營的競爭，它進攻的是安踏、361度這樣的品牌。它當年的市場地位跟現在很不一樣，采取側翼進攻是對的，因為運動市場已經非常密集，競爭太激烈了，所以它采取時尚的角度進攻是非常對的。但是發展到現在，它慢慢強大了，已經在國內陣營跑到了第一個集團，所以它會去改變戰略采取進攻。

側翼戰在商戰中的作用

主持人：勁酒在保健酒市場中是一個什么樣的戰爭態勢？

吳少勛：基本上所有有名氣的白酒廠都參與了市場競爭。我們公司是1953年建廠的，原來生產白酒，1978年進入保健酒市場。因為在這個白酒市場我們沒有出頭之日，所以另開辟一個戰場。

主持人：當你來到新開辟的戰場的時候，就你一個人嗎？還是已經也有其他人也在里面？

吳少勛：當時是孤身一人。

主持人：其他人還沒發現這個市場可能會給他們帶來商機。你們這種打法好像非常接近特勞特先生說到的側翼戰打法。

杰克·特勞特：我認為是側翼戰，因為你避免了主戰場，開辟了一個新的品類。

主持人：你認為側翼戰有時候像一場賭博，它有可能會讓你大獲全勝，也可能慘敗而歸。

杰克·特勞特：因為側翼戰是你有了一個與眾不同的想法，于是你開始行動，但很難預測你會成功還是失敗，確實有點像賭博。

主持人：吳先生聽到這樣的一個結論，會不會心里有一點發虛？

吳少勛：沒有。首先酒跟其他品牌不一樣，一個酒品牌的誕生和形成往往需要30年到50年時間，是不可以急于求成的，需要時間、文化的沉淀，也需要技術、品質的積累，需要一個過程。

杰克·特勞特：你的想法在美國是行不通的，因為在美國，保健品就是保健品，白酒是不可能成為保健品的，你在美國說服不了消費者，但是在中國有獨特的文化，太了不起了。

吳少勛：我這個是以白酒為載體，白酒只是其中的一個原料而已，抽時間我們好好溝通，爭取把你培養成一個忠誠的消費者。

宋含聰（中糧食品營銷有限公司市場總監）：勁酒應該更傾向于一場防御戰，而不是側翼戰。今天在中國保健酒市場中，勁酒應該占據了很高的地位，它是一個領導者，引領保健酒朝著更加積極和陽光的方向發展。中國正因為在保健酒有廣袤的市場需求，所以我認為，勁酒應該采取的是一個以防御為主導，以提升和創新為輔的策略。

吳少勛：實際上我是打混合戰。

主持人：剛才幾位企業家好像都不是用單一的某一種戰術，既然大家都在打混合戰，還有必要把它分成那么多種類的戰役嗎？

杰克·特勞特：中國市場確實非常大，而且不同區域市場差別也很大。所以根據不同的市場，可以同時運用幾種戰略。因為營銷戰略確實非常復雜，要根據品類、地域、國家的大小而變化。

主持人：在你的商戰理論中還有一種戰術就是游擊戰，這是一個什么樣的戰術？

杰克·特勞特：游擊戰講的是更小一些的公司就好像在森林里占據一塊小的領地，在這個領地里面沒有什么競爭對手，你只要守著那塊領地就好了。因為小公司在細分的領地才能活得更好，比如那些還沒有上市的家族企業就很適合這種游擊戰的打法，雖然有的公司在將來可能發展成為很大的公司，但還是應該繼續堅持游擊戰的打法。因為在充滿競爭的環境中，務實是非常重要的。

劉麗（天津美可高特羊乳制品有限公司董事長）：我們是一個典型的小型的專業做羊奶的公司，已經發展了將近10年，我們一直在打游擊戰，但是現在發展勢頭越來越好，我們該不該由游擊戰轉變為向正規市場挑戰的進攻戰？

杰克·特勞特：不應該采用進攻戰，因為這些公司往往沒有足夠的資源，當你從細分市場走出去以后，你就會發現你的資源不夠用了，所以你沒有足夠的實力去和大的競爭對手競爭。大多數采用游擊戰的公司沒有這樣的資源，所以當這些公司轉到主戰場去競爭，大的競爭對手會憑借價格、渠道，輕易把你擠出市場。

主持人：對于游擊戰有一句話我印象很深，就是無論你多么成功，你都不能像領導者那樣去行動，似乎已經從根上扼殺了我們長大的可能。如果已經選擇了游擊戰的打法，是不是永遠只能用游擊戰的打法？

杰克·特勞特：如果打游擊戰的公司想要去主戰場，必須有一個與眾不同的想法，因為創新能力是能夠使你有一定競爭力的。當你進入主戰場的時候，你要考慮到你的競爭對手會采取什么行動，他們會把你當成一個威脅，立刻采取行動，阻止你的進攻，但是在你原來的森林里，競爭對手會認為你太小，而不會與你競爭，他們會認為，你對他們不會構成威脅，所以你會很安全，但是一旦你出來就會面臨很大的危險。

任立（品立特品牌管理咨詢公司首席品牌專家）：很多大公司都是打游擊出來的，蒙牛是中國最大的乳業之一，牛根生當初就是打游擊的，他連一間廠房都沒有，在一個非常小的一個居民樓里面做起來。今天的大公司不等于明天還大，今天小公司不等于明天繼續小，它也一定能夠成為一個巨人。

杰克·特勞特：中國市場目前還在發展階段，并不是一個成熟的市場，因為沒有太多大的競爭對手，所以小公司能夠發展壯大。但是在成熟的市場當中，比如美國和歐洲的市場，你會發現，通常一個市場會被兩個大的競爭對手所壟斷，我們把它叫做寡頭壟斷，你會看到，通常會有一兩家大的公司，而其他的參與者都非常小，所以我會說，很難對這些大公司進行挑戰，因為這個格局已經形成了。但是中國市場確實不同，小公司還是有很多機會發展壯大，所以這取決于市場的成熟度。

主持人：你覺得更強大的對手像一種什么樣的武器？它的威力如何？

杰克·特勞特：大的競爭對手像一只大恐龍，因為一個規模巨大的公司會輕而易舉地把你打敗，所以在這種情況下，一旦你碰到一個強大的競爭對手，而你束手無策，就會把自己的公司賣給他。

主持人：你愿意嗎，李福成先生？

李福成：不可能的。

主持人：并不是所有人都愿意這么做，好像在他們心目中，還是愿意去超越它，去戰勝它，在這場商戰當中贏得最終的主動和勝利，商戰中求勝的欲望是非常強烈的。

杰克·特勞特：其實軍事家和歷史學家們都說過以多勝少，而在商戰中也是如此，所以小的公司采用游擊戰做一些專業化的細分市場，不要試圖進入大公司的主戰場。

主持人：但是還是愿意一直去戰斗，直至最后取得了勝利，你覺得他們獲勝的可能性大嗎？

杰克·特勞特：他們沒有機會戰勝對手。比如在一個長跑比賽中，你一直在后面跑，可能目前排在第7位或者第8位，你希望跑在前面的人摔倒，但是你覺得這可能嗎？所以你不會通過這種方式跑在最前面。我講的道理非常簡單，問題不在于你想做什么，而是你的競爭對手能讓你做嗎？你要時刻記住這句話。

主持人：你和中國企業接觸，他們提出的很多問題，你每次好像都很難回答。是他們太理想化了，還是你的這個戰略戰術對他們來說不具備實用性、指導性？

杰克·特勞特：有可能，因為在中國做的一些事情在美國是不會去做的，想法和理念都非常不同的。

主持人：其實對你來說，中國是一個很大的市場，您是不是會通過今天的對話，讓你對自己的未來有一個重新的定位，你可能需要離中國市場更近一點、更深入一點。

杰克·特勞特：中國確實在國際市場有著舉足輕重的地位，每次我來到中國，看到的、聽到的都會給我留下非常深刻的印象。我覺得在中國創業真的很不錯，存在著太多有趣的機會了。

主持人：中國人對于戰術和戰略并不陌生，我們在古代就有《孫子兵法》，里面有這樣的一句話，不戰而屈人之兵，這可能是我們戰爭當中的最高境界了。