我國城市商業(yè)銀行發(fā)展策略探析

摘要：城市商業(yè)銀行是我國金融體系中一個重要組成部分，隨著銀行業(yè)越來越激烈的競爭，城市商業(yè)銀行越來越被邊緣化。因此，構建特色化的發(fā)展策略，在激烈的銀行競爭中獲取競爭優(yōu)勢是當前城市商業(yè)銀行當務之急。本文從城市商業(yè)銀行發(fā)展策略入手，以上海銀行為例，提出構建城市商業(yè)銀行發(fā)展策略的幾個要點。

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；發(fā)展策略；特色經(jīng)營

城市商業(yè)銀行由原城市信用社和金融服務社組建而成，是我國金融體系中的一個重要組成部分，經(jīng)過多年來的發(fā)展改組和壯大，城市商業(yè)銀行對發(fā)揮金融支持地方經(jīng)濟特別是中小企業(yè)起到了顯著的作用。截止2007年底，城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)占銀行業(yè)金融機構總資產(chǎn)的5.9％，已經(jīng)成為支持市場經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的重要力量。雖然城市商業(yè)銀行面臨著越來越激烈的國內國際大銀行的競爭，但是部分城市商業(yè)銀行自成立以來就積極探索特色經(jīng)營策略，并取得了巨大的成績，其快速健康發(fā)展說明了我國城市商業(yè)銀行實施特色經(jīng)營有可取之處，也為其他城市商業(yè)發(fā)展策略提供了寶貴的經(jīng)驗。

一、城市商業(yè)銀行實施特色化發(fā)展戰(zhàn)略的必要性

我國城市商業(yè)銀行自成立以來，對促進地方經(jīng)濟建設和保持我國金融業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展做出了積極貢獻，但其在資金規(guī)模、公司治理、服務手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比。同時，隨著金融業(yè)的全面開放，城市商業(yè)銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經(jīng)營路徑是我國城市商業(yè)銀行謀求自身發(fā)展、增強市場競爭能力的現(xiàn)實需要。

二、城市商業(yè)銀行實施特色化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經(jīng)營，通過完善股權結構、組織架構與優(yōu)化市場定位策略，充分發(fā)揮了地方性商業(yè)銀行的特點和優(yōu)勢，并取得了令人矚目的成績。據(jù)統(tǒng)計，截至2006年底上海銀行總資產(chǎn)達2700億元，資本充足率達到11.62％，累計實現(xiàn)利潤136.9億元，總資產(chǎn)凈回率平均為0.57％，并實現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展。基于上海銀行的成功經(jīng)驗，我國城市商業(yè)銀行特色化發(fā)展戰(zhàn)略的路徑選擇應從以下幾方面人手：

1.構建特色化的公司治理機制

完善的公司治理機制是現(xiàn)代企業(yè)的特征，也是商業(yè)銀行經(jīng)營的成功路徑。合理和完善的公司治理機制，決定了商業(yè)銀行的經(jīng)營績效。我國城市商業(yè)銀行從一成立初始，均具有明顯的國有背景，即國有股占絕大多數(shù)。因此，目前大多數(shù)城市商業(yè)銀行公司治理機制沿襲了計劃經(jīng)濟時代的公司治理機制，導致了公司治理績效遠遠落后于其他大型商業(yè)銀行。這種落后的治理機制大大降低了銀行的經(jīng)營效率。如何構建不同于國內大型國有銀行特殊公司治理機制，是城市商業(yè)銀行發(fā)展需要首先解決的問題。上海銀行為城市商業(yè)的股份制改造和公司公司治理的建成提供了經(jīng)驗。上海銀行經(jīng)過2000年和2002年兩次增資擴股后，形成了較為合理的股權結構，國有股、法人股、外資股和個人股占比分別由增資擴股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％調整為28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海銀行通過降低國有股比例，實現(xiàn)股權結構多元化，形成有效地公司治理機制.從股權結構卜避免了政府對銀行經(jīng)營的直接干預和控制，同時加強了公司內部治理的制衡，實現(xiàn)了銀行公司治理的成功轉型。因此，在構建城市商業(yè)特色化的公司治理機制中考慮股權結構的分散性，避免地方政府的直接干預和控制，形成國家、機構投資者、中小企業(yè)、職工等多元化持股模式，上海銀行為城市商業(yè)銀行發(fā)展策略提供了成功的案例借鑒。

2.構建特色化的組織架構

我國城市商業(yè)銀行內部組織架構多為直線職能型層級治理體制，日益呈現(xiàn)出治理效率低、成本高，內部溝通機制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務等缺陷。城市商業(yè)銀行要實現(xiàn)高效率的運行，就必須尋求特色化的組織架構。如上海銀行推行“一級治理，分級經(jīng)營”的扁平式治理、集約化經(jīng)營模式，把重大決策權和基層無力開辦的業(yè)務經(jīng)營權集中于總行，并由總行負責全行的統(tǒng)一核算，真正建立起總行對支行以權、責、利掛鉤為核心的布滿激勵的經(jīng)營運作機制。這些機制的建立和運行，有利于銀行經(jīng)營治理工作開展，有利于降低治理成本與提高治理效率。

3.選擇特色化的市場定位

準確的市場定位可以幫助城市商業(yè)銀行在激烈的競爭中抓住自身優(yōu)勢，在競爭中謀求生存發(fā)展和壯大。商業(yè)銀行競爭的白熱化，特色化市場定位成為城市商業(yè)銀行的必然選擇。我國的城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模小，網(wǎng)點少，實力較弱不能成為大型商業(yè)的銀行那樣的金融百貨公司。因此，城市商業(yè)銀行的發(fā)揮自身地方性和機制靈活的特點，找準市場定位，大力開展私人銀行業(yè)務和中小企業(yè)金融服務。在國內銀行產(chǎn)品同質化的情況下，做到特色產(chǎn)品，特色經(jīng)營。比如上海銀行就以“立足地方，堅持中小，服務市民，挺進大型”為市場定位。上海銀行在保持自身市場份額的情況下，既擴展了在地方經(jīng)濟中的市場份額，又在中小企業(yè)金融服務和私人銀行業(yè)務方面贏得了市場立足點，取得了特色化競爭優(yōu)勢。城市商業(yè)銀行特色化市場定位不僅僅加快了戰(zhàn)略轉型，也使城市商業(yè)銀行開辟出嶄新的盈利模式。

三、結 論

構建特色股權結構，實現(xiàn)股權主體多元化，完善銀行公司治理結構；建立特色組織架構，逐步形成集約化的經(jīng)營治理格局；選擇特色化市場定位。城市商業(yè)銀行必須走一條適合自身發(fā)展的特色經(jīng)營之路。