湖南移動全面預算管理的問題及對策

摘要：2005年，湖南移動開始實施全面預算管理。本文針對其實施過程中，預算執行、預算分析、預算調整及預算考核各個環節存在的問題，提出了相應的解決對策。

關鍵詞：湖南移動；全面預算；問題及對策

2005年，湖南移動通信公司建立了初步的全面預算管理體系平臺。通過五年來的實踐和不斷完善，湖南移動建立了以市場調查為出發點，全員全過程參與，集業務預算、財務預算、投資預算為一體的預算模型，全面預算管理水平得到了極大的提高，但仍然還存在一些問題。

一、湖南移動全面預算管理中的問題

1.預算執行中存在的問題

(1)全面預算管理過程中存在溝通不暢，導致執行力不強。公司在編制全面預算的過程中實施的是設制全省統一模版，然后各單位按模版填寫相關數據后再上報上級單位，上級單位收集各單位數據后根據整體平衡原則確定各基層單位預算數據，再行文下達給各單位執行。各單位上報的預算數據僅作為了上級單位編制預算的參考，而且預算的下達也是背靠背的方式，有許多問題就是由于各級之間的溝通不暢導致的。比如對于公司的戰略預算編制人員未能很好的理解，這就會導致公司的戰略目標與預算的編制結果無法匹配。再比如全體員工由于沒有溝通清楚，對全面預算管理的理念與制度認識不清晰，這就會導致在執行預算的時候產生對某些預算指標有抵觸情緒，從而影響預算工作的貫徹執行。第三是預算的下達采用背靠背的方式使大家都覺得上級單位在預算編制及下達過程中的不透明會有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公開、公平的原則，從而容易造成誤解，特別是當通過其他渠道了解到某些指標在本單位的操作難度大于其他地區時，往往容易產生抵觸情緒，從而使矛盾激化。例如省公司每年下達的收支預算，由于過多考慮共性的因素，忽略了對個性化因素的分析，而且預算的下達相互間不見面，從而導致基層單位只是被接受了預算，由于缺少溝通，導致某些單位執行力不強。

(2)預算下達與執行環節脫節。目前中國移動預算下達的流程是先由下而上報，再由上而下下達，時間和空間跨度部較大，造成預算下達后執行時問不充足的現象比較普遍，造成預算下達容易與執行環節的不一致。主要表現在第一是預算優先原則造成有些項目已到了非上不可的地步了，但卻沒有預算，如省公司每年下達的固定資產投資預算，該預算每年都是在市場預算下達后才能確定投資規模，規模確定后才下達固定資產投資預算，但現實是業務要發展建設必須先行，無法想象沒有網絡信號的地方如何發展客戶，從而造成了業務要發展了還沒有投資預算的現象發生，由于兩者沒有同時進行，甚至部分投資預算的下達未超前于業務預算的下達造成了兩者的不協調。第二部分預算下達的時間明顯滯后，造成執行時間不充裕。如省公司每年下達的部分客戶服務預算指標有時到8月份都還不時確定，造成基層企業根本沒有足夠的時間來準備，其完成的質量也就大打折扣。

2.預算分析中存在的問題

經營分析與預算結合不充分，導致分析與預算的脫節。公司對預算的實際執行情況與精細化的預算要求之間的差異分析形式單一，同時在廣度和深度上都缺乏深入、充分的研究，導致預算分析知識走過場，不能找到真出真正產生差異的原因，導致重復發生類似的錯誤。由于全省各地的市場競爭環境不同，雖然省公司下達的預算總體看比較符合各單位實際，但在實際完成中某些單項指標卻總會與預算數有些差異。公司預算更多是從完成戰略層面考慮企業的目標，但在實際經營中則更多使用的是戰術。主要體現在第一目前全省在進行經營分析時注重了預算與實際的差距，但深層次的原因分析少，整個過程是經營數據的展示和列表。第二經營分析過程給人的感覺是戰略與戰術是完全脫節的，經營分析材料僅限于戰術層次，公司的戰術并未見說明為戰略服務了多少，服務在哪些地方，在以后的工作中在這些方面還需何種程度的改進。第三經營分析沒有給預算前瞻性地服務，經營分析的現狀更多地說明了現在的狀況如何、今后該怎樣做，流程也到此結束，而如何根據現狀和未來發生的情況適時地調整預算則一般要等到每年的10月份以后，從而在執行實際的調整預算中時間明顯倉促。如省公司每年下達的費用預算，每月有分析，但真正要調整預算則需等到每年的10月，而且這些增加的費用不能跨年使用。由于大部分費用的調整都是帶項目，而項目的完成往往需要一個考察、準備、實施、驗收的過程，一般很難在短期內完成，各單位為不使調整費用作廢，往往采取變通的方式進行預完成，從而改變了預算的初衷。

3.預算調整中存在的問題

調整預算存在彈性。在實際運營過程中有些指標由于下達指標時未充分考慮企業的實際承受能力或者現實情況變了而使下達的目標無法達成時，下一級企業是無調整的話語權的，需向上一級單位報告申請調整，上一級企業則需征得再上一級單位的同意才能調整，而且調整幅度也是上一級說了算。

4.預算考核中存在的問題

預算目標的考核存在彈性。各級部門在調整預算時的弱勢現象決定了各自的預算完成除了依靠自己的努力，還有靠天吃飯的成份存在，如果自身的指標完成得好，對下一級的考核相對會考慮一些實際理由，反之則會扣分從嚴。

二、針對全面預算管理問題采取的對策

1.預算執行——實行溝通計劃

為了達到預算執行效果，在其執行過程中，必須采用預算管理溝通計劃。溝通是實施全面預算管理過程中必不可少的一部分。在全面預算管理過程中，有效的溝通有利于調動公司員工參與的積極性，有利于公司內部各個部門之間形成暢通的多層的溝通機制，為各項預算工作的順利實施打下良好的基礎。

所以，溝通計劃必須貫穿整個預算管理工作過程中，是預算管理順利實施必不可少的一個組成部分。預算管理的實施既要結合溝通計劃，還要結合全面預算管理實施的具體現狀，更要結合公司員工對預算管理政策的接受和理解程度，以便在實施過程中，預算計劃的及時更新和調整。溝通計劃必須貫穿整個預算過程的始終，如在預算實施前溝通公司的戰略目標，在預算編制過程中溝通對其內涵和制度的理解，在預算實施過程中對下達、執行、調整和考核的每個環節進行溝通。不同的溝通有著不同的目標。

戰略目標的溝通不僅使得公司全體員工在最大范圍內理解和認同公司的戰略目標，還促使公司員工主動為其的制定獻計獻策。這將有利于預算編制部門編制預算時，從整體上，從公司的宏觀層面去考慮如何合理的配置公司有限的資源，如果最大限度的實現公司的戰略目標。

使得公司每個員工都清楚的知道預算管理對于公司經營發展的意義是全面預算管理理論和政策的溝通所能達到的目的，這能使他們知道公司決策層對其的重視程度和預算管理與他們的日常工作中的聯系，糾正他們現在意識中的盲區和誤區。同時，通過對她們進行培訓，是他們明確自己在預算管理中的責任，為預算管理工作的高效實施打下基礎。

預算編制、下達、執行和調整過程中的溝通，其目標是通過及時的溝通，使得各個部門和每個員工接受和認同預算管理部門對經營目標的設定，是他們清楚了解預算審批的結果，使他們知道審核不能通過的原因。這將對預算下達后的執行產生極大的幫助，還可以避免員工因不理解而在執行過程中產生的不良情緒，影響工作的進行。

2.預算分析——加強對公司全面經營的分析

公司全面經營分析與公司全面預算管理有著密不可分的關系。首先，預算管理工作的成效和結果不僅能夠為公司經營活動的各個層面提供深入、迅速和便捷的分，還能夠為公司運營提供充足的公司運營信息和財務數據。這為公司管理層對公司的經營提供了有效的衡量標準和技術保障。其次，嚴密性和全面性是預算實施中的顯著特點，公司經營分析的基礎依賴于預算管理的實施，它為公司管理層進行經營分析提供了更有效、更徹底的途徑和手段。再次，在某一特定時期內，對公司全面經營進行分析，將促使公司管理人員對公司的運營狀況和管理現狀進行深刻的自我反省和考量。通過這個途徑，能夠及時糾正所有可能導致偏離公司原本戰略目標的行動方案和所有不適應公司內外環境變化的決策。通過這種定期的檢查和反思，將導致公司運營和管理政策的調整，這將進一步導致公司不斷對其預算既定方案的調整。經營分析與預算管理相互之間的單方面的聯系和影響，說明了經營分析方法和途徑作為管理體系評價的一個組成部分，對預算管理工作具有重要的指導作用。

3.預算調整一實行滾動預算調整

滾動預算又被稱作是“永續預算”或“連續預算”。它在一定期限內，保證了預算的相對穩定。它的一個顯著特點是，一旦預算執行一段時間后，就會依據不斷變化的經營環境，并結合前段時間的經營成果，及時對以后期間內的預算計劃進行相應的修改和調整。并且，它會自動的延續到同樣的期間，使全部預測期保持穩定的預算跨度。

為了保障滾動預算高效順利的實現，在它的執行過程中，運營支出預算項目是需要重點關注的部分。因為，它容易受預算調整的影響。運營支出預算項目的基礎是成本費用因素。因此，在預算調整過程中，應該具體的分析不同類別的成本的影響因素。尤其是要重點關注變動成本的變化，因為變動成本會隨著各類因素的調整而發生顯著的變動。收入預測主要影響市場類經營預算，而各設備的實際投入使用情況則會影響網絡支出類經營預算。對于固定成本預算，一般中途變動和調整的幅度不大。

各個業務部門根據公司內外經營環境的變化，結合實際運營現狀，必須隨之調整對內外環境的預測，但有時，在特定的情況下，也需要調整部門的業務計劃。根據內、外部環境的預測以及對業務計劃的調整，各個業務部門還要根據這些變化及時的調整相應的預算。比如，市場部門應該要調整收入和客戶服務有關業務的支出。其他各歸口部門應該以對本部門預測后的變化和市場部對收入預測的調整為依據，來調整本部門的業務計劃和預算內容，除此之外，還應該相應的將這種變化和調整細分到以后的工作中。各個部門先將滾動預算計劃制定完，然后再呈報給財務部，待財務部審核之后，如果審核符合要求再呈報給全面預算管理機構進行最終審核。待審核通過后，下發給各個歸口部門執行。

4.預算考核——建立完善的KPI考核體系

績效考核的最核心的內容是比較企業的計劃目標和實際經營的結果。企業的戰略目標、近期經營目標或者是預算目標部是計劃目標的范疇。預算是調動員工積極性的有效途徑。預算管理的全過程都離不開績效考核手段的支撐。預算執行與預算考核相互影響預算的流程、結構是預算考核的基礎保證，而跟預算相關的考核是企業微觀環境的“動力和鞭策”。通過結合預算實施和預算績效，讓各個部門、每個員工明確目標和責任，使目標更具有可行性，更能促進企業的各項經營活動朝著戰略規劃方向發展。

全面預算管理體系應該是集團公司對各個分公司的績效考核的基礎，考核指標的選擇必須是與企業經營活動密切相關，并具有導向作用的關鍵指標。筆者根據長期工作實踐，試圖建立較為完善合理的KPI考核指標體系，使其更有利于整個企業的經營和發展。KPI指標體系見下表。

從上表可以看出，筆者設計的績效考核體系的關鍵內容是緊密掛鉤公司整體的業績考核與薪酬管理，使得分公司人工成本與業績考核呈線性相關關系。這個體系的一大特點是具有很強的導向作用，因為，考核分數的高低與人工成本的多少成正比。緊密聯系全面預算管理、KPI業績考核和人工成本，使得管理體系具有完整性、封閉性但同時不乏彈性，這樣能有效的提高公司的管理水平。

三、結 論

本文針對湖南移動全面預算管理過程中，預算執行、預算分析、預算調整及預算考核各個環節存在的問題，提出了相應的解決對策。這些對策的實施效果，還有待在實踐中進一步得到改進和完善。