企業激勵過程中應注意的幾個問題

摘要：激勵在企業管理中有著重要的作用，無論從個人發展的角度還是從實現組織目標的角度來看，激勵都是管理人員不可忽略的一項工作。事實上，在企業管理過程中，管理者也每時每刻都在有意或無意地使用某種激勵手段去激勵下屬做好本職工作。對于激勵的重要性和激勵理論許多文章都有研究和詳細闡述，在這里筆者不再做過多的描述，現本人結合多年來的管理經驗，重點介紹一下企業的激勵過程中應注意的幾個問題。

關鍵詞：企業激勵過程中應注意的幾個問題

一、注意領導帶頭

強化理論有正強化和負強化之分，這就向我們提出一個現實的問題要解決，那就是什么是正確行為，什么是錯誤行為。人的行為是否合理，如果有規章標準，他就按規章來衡量，如果沒有，他就以他人為尺度來衡量，校正自己的行為。而企業領導者由于地位的特殊而倍受矚目，是員工的表率，是員工行為的指示器。中國有句古話：已所不欲，勿施于人。這就是說：自己不能做到的，也不能要求別人做到；要求別人做的，自己首先要做到。領導者要用自己的實際行動去影響別人。企業的員工不是聽你講什么，而是看你干什么，你言行一致，品德高尚，企業的員工就接受你、敬你、服你，愿意跟你干事情。領導要盡力為員工提供能夠創造性開展工作的環境和條件，有了良好的環境和條件，企業員工就能心情舒暢的施展自己的才華，為企業創造價值。為員工提供規范、規則，有了規范規則，員工的行為才會有序。為員工提供輔導、提供幫助，提供工作和感情上的支持，做員工的知心人、貼心人，使員工親你、近你，愿意把心里的話說給你聽，愿意與你同心同德，盡自己最大的努力做好本質工作。說到底，領導就是榜樣、是服務、更是一種責任。領導的權威不會因為領導的個頭大、脾氣大、嗓門大、手大、腳大、打人、罵人而有所增加，而恰恰相反，是通過謙虛、謹慎、務實、親民來提高權威性。

我們有些領導在發揮其作用方面還存在一些問題。一是把自己看作是一個高高在上的統治者，只會對員工下命令、定指標，員工千得出色，認為那是他應該做的，不及時表揚鼓勵；員工若做得不盡如意，不做了解，不考慮具體的情況就大發雷。二是只注重與上級領導的溝通，只想著處理好上級交待的事情，而對員工提出的問題則認為是小事，工作調研不夠，協調不夠，處理問題不當，造成干群關系緊張。這些雖然是少部分人的工作作風，但是卻嚴重影響了領導的整體形象，使員工產生怨氣，致使工作的積極性得不到充分的發揮。

二、注意激勵不能搞“輪流制”

根據強化理論，獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。無可否認，企業進行評優、評獎可以起到鼓勵先進、鞭策落后的激勵作用。許多企業每年也都要進行評獎或評選先進活動，盡管在總體上也提出了評選條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據單位員工數量按一定的比例來開展評選活動，這樣有標準也就成了沒標準，結果出現了這種見怪不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還是得評出個先進，于是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當，幾年來回過頭一看，幾乎都當過先進，獲過獎，年年如此，年年走過場，先進不在帶頭，激勵也不在動心，激勵成為一種形式。

三、注意激勵不能搞“終身制”

多年來，許多企業對員工個體激勵一直存在這么一種情況：企業在給大家樹立了一個或幾個榜樣后，讓大家學習，不管條件發生了怎樣的變化，不管榜樣作用發生了什么樣的變化，榜樣永遠是榜樣。更有甚者，一位員工因一件事受到表彰、獎勵，因而獲得崗位明星、先進黨員、勞模等稱號，萬千寵愛于一身，終身受用。領導看重的是“樹”，認為只要把榜樣“樹”起來，其作用就是萬無一失的。給榜樣和其他人之間挖了一條不可逾越的鴻溝，后者只有學習的份，沒有被學習的可能。作為榜樣的員工。在起初獲得了很大的激勵作用，久而久之，激勵作用呈現效益遞減的趨勢，對普通員工來說，幾乎失去了激勵作用，甚至對企業的做法極其反感。

四、注意健全考核體系。不致使激勵在某些問題上失效

俗話說“授人魚不如授人以漁”，一直以來許多都非常重視對員工的培訓工作，借以提高員工的知識與技能，但是培訓工作由于沒有一個完整、公正的考核，致使激勵帶有很大的盲目性。

我們的許多企業都鼓勵員工接受成人教育，原本是對員工進行再教育、是增加知識的好的舉措，但由于缺乏考核、缺乏引導，即使考核也是只重結果、不重過程；只重文憑，不重真才實學。不論員工是否學到真知識真本領，只要取得文憑，就可以作為漲工資、評職稱、晉升的一個硬件。有些人為了取得文憑，自愿與學校達成妥協，只交錢、不上課，到時畢業就行，學與不學照樣拿文憑，想學的也沒有勁頭學。這樣你好我好大家好的轟轟烈烈的成人教育看似熱鬧，實際上是對有真才實學的人的嚴重不公，打擊了他們學習創新的積極性。這種情況的出現，有學校的原因，有學員本身的原因，更重要的是企業缺乏考核的結果。

五、注意堅持公平.公正的激勵原則

公平就是平等的對待人和事。人事制度上要以能力貢獻論職務，建立能者上、平者讓、庸者下的晉升通道。分配制度上要與企業效益掛鉤，企業的效益提高了，員工的工資也應該相應的提高；個人的報酬應與個人的崗位、個人的績效相掛鉤。在對員工貢獻評價時，不能只看能力、工齡、經驗資歷、工作態度、更要看職能、水平、工作業績。本人所在的鹽湖集團對人事、用工、工資制度的改革，正是遵循了公平的原則。需要指出的是，公平不是平均，不是人人有份，要遵循按勞分配、同崗同酬的原則。有些企業雖然在工資分配上拉開了差距，但在獎金發放上搞平均主義，獎金的發放也沒有一個標準，誰多誰少，研究一下就敲定。一般是按職位大小劃分獎金檔次，當官的得到的多，員工得到的少，不做事的也發獎金，使得獎金成了“大鍋飯”，發了獎金人們覺得是理所當然，少發或不發就十分不滿，久而久之，獎金的激勵功能降低或者沒有，甚至產生消極影響。按照雙因素理論，如果只是為了滿足生理需求，金錢就是一種保健因素，只有與業績掛鉤方可成為一種激勵因素。要根據貢獻的大小，該重獎的重獎，該輕獎的輕獎，不該獎的不獎，才能激勵先進、鞭策落后，才能樹立正氣、壓倒邪氣；才能引進競爭，形成你追我趕的局面。

公正的原則是指企業在激勵過程中要避免拉關系、講人情；避免先入為主、主觀臆斷、以偏概全或折衷主義的思想；避免只看現象、不看本質，只聽說的、不看做的，只重苦勞、不重功勞，只重過程、不看結果的現象。我們應該激勵會干的，不激勵會看的；激勵巧干加實干的，不激勵蠻干加瞎干的{激勵創新的，不激勵守舊的；激勵獨立思考的，不激勵只會聽話的；激勵注重實效的，不激勵注重形式的。

激勵屬于管理學的范疇，但它無一例外的受到人的品質和外界環境的影響。人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態變化之中，由此而難以把握；其次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素(如工資、獎金)的剛性之間存在著嚴重的沖突。激勵往往會因環境、時間、激勵主客體的不同而被賦予不同的內涵。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，也就是說具體的激勵工作是沒有定式的。這是激勵工作的難點，同時也使得激勵工作的內容變得豐富多彩。這就要求我們不斷的加強理論學習，提高自身素質。激勵工作內容雖然是富于變化的，但激勵理論所提出的一些原則性的方法卻是具有共性的，是我們必須堅持的。目前激勵理論所提出的觀點也越來為大多數企業所接受，我們要借鑒別的企業在激勵理論應用上的好經驗、好做法，不斷克服激勵過程中的不足，只有這樣，才能不斷提高自己管理企業的能力、激勵員工的水平。