如何做好項目經營管理

摘要：建筑業仍然存在著一些老問題沒有得到徹底地解決：如生產效率低下、建筑質量不盡人意、建筑成本居高不下以及職業安全比其他行業都差等，這些問題在不確定因素眾多、復雜的、工期緊迫的項目中更為突出。要改變這種狀況，不僅要進一步改善市場環境外，作為市場主體的建筑企業還要不斷探索和創新，選擇適合自己的項目管理模式，以提高管理水平。 關鍵詞：建筑；項目；管理

一、各種工程項目管理模式的特點分析 1.項目融資模式 (1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT項目融資，是指政府部門通過特許權協議，授權項目公司進行項目的融資、設計、建造、經營和維護，并在規定的特許期內向該項目(產品／服務)的使用者收取適當的費用，由此回收項目的投資、經營、維護等成本，并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將項目無償或以象征性的價格移交給政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部門發起項目，由投資者或財團進行項目建設、運營，再按合約的規定提供所需的公共服務，并由此賺取利潤。該模式利用私營資本投資公共事業項目的理念和做法，對于解決發展中國家的資金和社會福利問題，給出了一條嶄新的道路。

2.項目建設實施模式 (1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即設計一招標一建造模式，是傳統的工程項目管理模式，具體運作是業主與咨詢工程師或建筑師簽訂專業服務合同，委托其進行項目前期的各項有關工作，如進行可行性研究等，待工程項目評估立項后再進行設計。在設計階段，設計人員除了完成設計工作外，還需要準備施工招標文件，在設計工作完成后，協助業主進行施工招標工作，選擇確定施工總承包商，根據需要，施工總承包商選擇分包商和供應商。施工過程中，業主代表，施工總承包商、監理工程師—起對工程項目進行成本、進度、質量和安全控制與管理，而工程設計人員則擔任重要的監督角色。

(2)工程項目總承包模式。指工程總承包人受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包人按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包人可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包商分包商按照分包合同約定對總承包人負責。

二、我國大型工程項目管理模式存在問題

1.工程項目管理理論與現實脫節 當前，我國的工程項目管理模式的理論研究與應用走向兩個極端，部分研究人員嚴重脫離中國國情和行業實際，錯誤認識中國市場和建筑業水平，理論意識過于超前，尤其照搬國外管理模式太多，沒有統一認識，不根據中國實際將中國市場作為國外管理模式的單純性實驗品，沒有達到深層次剖析和適應性研究的高度。這樣導致管理工作的畸形發展和實踐應用的不符合。

2.工程項目管理模式的理論研究不夠深入 現階段我國的工程項目管理模式大多數僅僅局限于套用國外的模式，缺乏結合我國實際的深層次的研究分析，現階段的理論成果也不夠系統和全面，沒有達到吸收和有選擇借鑒的高度，各種工程項目管理模式在定義、內涵、特點和適用條件等說明上不夠確切和清晰。業主、設計、施工單位，以及各種項目管理公司對各種工程項目管理模式的認知上都存在諸多分歧，并且在選擇和選用工程項目管理模式時，不是根據實際工程項目的特點，而是具有較大的隨意性和盲目性，嚴重影響了工程項目的完成效果。

3.工程項目管理的有關法律法規不夠健全

國家和地方政府針工目管理行業范圍的、可操作性的指導性實施準則不夠完善，各種配套制度和法律法規不成體系。對于具體的項目運作，制度化和規范化管理的空白太多，建筑市場缺乏規范性和有序性。由于沒有具體的規范的實施準則和法律程序可依，在項目管理實踐中，會造成各項管理工作的隨意性和隨機性以及因人而異、因項目而異的現象普遍存在，不利于項目管理工作的水平提高，嚴重影響了建筑行業的長遠發展。

三、精益思想在大型工程項目管理模式應用的分析

1.精益思想在成本管理中的應用

根據精益思想，為了提高工程項目的成本管理的成效，我們可以從項目的全壽命周期角度進行物流和價值流分析。工程項目物流指項目全過程中所需要的物料、構配件、設備等的采購等，其成本管理主要是控制各個階段的成本。一般材料費占工程成本的比例最大，有的大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，因此材料的節約是降低工程成本的關鍵?；诖?，項目可以從開始就設置材料部，管理項目全壽命的材料的購買和領用，同時實行材料領用責任制。建設項目具有不確定性和復雜性，并且經常出現突發情況。為保證工作流的持續，根據精益思想，成本管理應該采取盡可能少的緩沖庫存，該庫存和需求建立對應關系，且以需求為導向，使得適當的存貨能夠保證后續工作的順利進行。

2.精益思想在進度管理中的應用

由于采取的工程項目管理模式不同，管理的目標和方法不同，則對于工程進度也有明顯的影響。典型的有：DB模式是為了解決設計與施工分離，不僅有利于充分發揮承包人的優勢，避免了設計與施工的矛盾，而且由于設計施工與施工比較緊密的搭接，能有效縮短工期，但只局限于兩個工作之間的搭接，—般不采取并行工作(其他總承包模式與此類似)，它仍然是分段式的項目管理；CM模式是為了解決工期緊迫而提出的工程項目管理模式，設計一部分就招標一部分，施工一部分，模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統模式，是并行工程的典型應用，而在各分項工程的轉換時間及流水施工上沒有突顯的優點，且并行工作只用于設計和施工階段，不是在整個全壽命周期內應用；其他項目管理模式在并行工程及轉換時間上沒有特別之處，可以相互組合，吸取各自優點，實現工期方面的朝前。