強化企業集團財務控制的幾點思考

摘要：隨著全球經濟一體化的不斷推進，我國企業所面臨的競爭也日益激烈。財務控制作為企業集團管理工作的重要組成部分，日益被企業管理人員所重視。本文首先分析了企業集團財務控制所存在的問題和不足，最后提出了幾點較有針對性的解決對策，為廣大讀者提供了可供借鑒的參考。

關鍵詞：企業集團；財務控制；問題；對策

一、企業集團的內涵解讀

企業集團作為現代企業的一種組織形式，是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的一個穩定的多層次經濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區、跨行業的法人聯合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關系，本著“投資——風險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續發展。

從形式上看，企業集團是伴隨著全球范圍內大規模的企業兼并、重組行為而運作產生的。從實質來看，企業集團是一種生產組織形式，是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物。社會化大生產意味著社會分工越來越細、協作范圍越來越廣、生產越來越具有社會性質，而市場經濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業面臨相當多的生存發展問題，近而呼喚有一種更適應社會化大生產和市場經濟競爭需要的企業組織形式應運而生，這種組織形式便是企業集團。

二、當前企業集團財務控制所存在的問題與不足

1.財務控制體系尚存諸多的不足。企業集團機構龐大，管理層次多，利益關系復雜，其財務控制需要有完善的控制體系和政策作支撐。然而，當前部分企業集團公司沒有建立起完善的財務控制體系，監督考核機制與內部審計制度不健全，缺乏可行的考核辦法和全過程的財務控制，財務監督力度不足。同時，由于受利益驅動，社會審計有時候只是按領導的意圖出具審計報告，其反映的信息不具備可參考性，致使企業集團的財務控制陷入無序、混亂的狀態。

2.預算管理沒有發揮應有的作用。當前很多企業集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結合，編制出較為詳細的財務預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業集團不良資產有增無減，資金運作難度加大。

3.資金不夠規范，資金利用效率低下。企業集團規模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設有自己的財會機構并開有銀行賬戶，各自占用一定數量的閑散資金，不可避免地形成了企業集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業集團內部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務費用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、企業集團財務控制存在問題的成因剖析

1.管理方法的落后無法適應企業集團財務控制的需要。現代市場經濟條件下生產經營的復雜性，市場需求的多樣化，經營的跨國化，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，沒有先進的信息技術和管理模式的支持，是無法做到的。由于觀念的陳舊、技術和管理方式落后的限制，大多數成員企業的財務管理還停留在各自為政的狀態，資金占用不明，產品成本構成不清，材料消耗、工時定額不準，考核決策無依據。對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統的應用缺乏了解，就無法適應企業集團實施財務控制的需要。針對種種現實的問題，顯然有必要通過對企業集團實施財務控制，使企業集團的財務管理由無序逐步走向有序。

2.過度分權弱化了企業集團財務管控力度。企業集團財務控制從總體上要解決的問題，是集權與分權的關系問題。集團既應是一個協調、互動、高效的組織，這樣才能發揮規模效應和協同效應；同時，還應是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對市場、創造寬松氛圍以對于創新的組織。在任何一種情況下，企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。而我國企業集團生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇，大多是通過聯合、兼并或行政命令等形式組建的，集團組織形式松散，成員企業彼此間缺乏凝聚力，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現象普遍存在。反映到現實中，集團內部的管理權限分散于各成員公司，成員公司在人、財、物、供：產、銷等方面有充分的決定權。因此，他們大多從本位利益出發安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等問題，過度分權導致企業集團財務管理失控。

3，健全的財務控制模式尚未形成。我國大多數企業集團內部沒能形成高度集中地資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使企業決策者難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效地管理、監督和控制。

四、完善企業集團財務控制的具體對策

1.進一步完善財務監督控制體系。子公司在運用企業集團投入的資本進行經營活動時，不僅保證資本金的完整性和安全性，還要完成企業集團下達的投資回報指標。企業集團可以根據子公司的實際情況以及歷年盈利水平，來合理確定各子公司的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，實現子公司所占用資產的保值增值。同時，企業集團應進一步完善各項財務指標執行情況的指標管理體系，主要包括現金比率、流動比率、凈資產收益率、經營凈現金比率、資產損失比率等等，使考核和監督控制體系不斷科學化。集團領導層要重視內部設計的作用，健全財務監督機制，應實行財務總監委派制，完善內部監控制度體系，設立內部審計機構，強化內部審計對公司管理者的內部監督作用，以增強企業集團的內部控制能力。

2.實施全面預算管理，確保預算管理發揮應有的功效。全面預算管理的實施能夠有效提高企業集團財務控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業中各種預算所構成，包括資本預算、財務預算、業務預算、籌資預算等。企業集團在編制全面預算時，應匯總分析各子公司編制的財務預算方案，經集團公司領導批準后執行，這樣既有利于集團企業充分掌握子公司的經營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經營目標和各方的責權關系，方便企業進行自我評價、調整和控制。另外，集團下屬企業財務預算執行考核是企業績效考核的主要內容之一，與子公司經營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協調功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業經營目標的最大實現。

3.強化資金統一調度管理，切實提高資金利用率。企業集團內各成員單位所需的大額資金都應由企業集團中的核心層公司統一籌集，除特殊情況或小額資金外，不能下放資金籌集權給子公司。集團企業可以設立資金結算中心，實現集團資金的統一管理。資金結算中心主要有兩個職能，一是集中和調配下屬企業閑置的資金。集團所有下屬企業都必須在結算中心開設賬戶，通過資金結算中心來辦理資金收付活動，確保資金使用合理，以最大限度地發揮集團資金的規模效應。二是監控資金使用全過程，保證資金使用的合理性和安全性。企業集團可以授予結算中心參與集團預算等職責，在開戶、結算、資金預算、貨款回籠等方面做出詳細的規定，確保資金結算中心的正常運作。建立資金結算中心，可實現集團內部資金的合理調配，提高了資金使用效率，并能夠有效監控資金運作，保障了資金使用的安全性。