以戰略組群重塑寧波化纖小企業的國際競爭力

摘要:寧波化纖企業規模小、數量多、技術偏低以及相似度高的特點，使單個企業的競爭力遠遠低于國外同類企業，難以應對危機下更加激烈的市場競爭。如果將寧波化纖企業整合為戰略組群，在產品形成的生產流程和產品銷售的營銷活動這兩個領域重新整合競爭力:無論是技術共享、聯合研制、分工協作等，還是組建營銷中心以降低物流成本、交易費用、提高品牌價值、提升企業形象等，都可以極大地提高寧波化纖行業的國際競爭力。

關鍵詞:戰略組群;戰略管理;價值鏈;核心競爭力

中圖分類號:F23文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)12-0156-02

經濟危機的到來和國際市場競爭的進一步惡化，更加凸顯出中國小企業數量眾多、市場競爭力不足的缺陷。面對越來越狹窄的企業生存空間，全面提高小企業的市場競爭力已經是應對危機的當務之急。從戰略高度全面提升小企業的市場競爭力，通常的做法是讓小企業聯合，形成企業集團，但是這種并購重組的方法成本高、周期長、收效慢，顯然不是目前應對危機的良策，不能解決小企業面臨的迫切生存需要;當然，我們還可以在戰略管理中尋找另一種新的解決方法——在同行業小企業中構建戰略組群，整合戰略組群的價值鏈，打造群體競爭力。

一、寧波化纖企業的現狀分析

寧波市化纖企業的產生與發展，其特定的區域有著不可分割的聯系，其產品主要集中于滌綸纖維的生產，小企業主要供給全國各地各類家紡、服裝、玩具廠等，而大企業則大都銷往歐洲和美國市場。在2006年中國對美國的出口中，寧波產的滌綸纖維占一半以上，其貿易方式以加工貿易為主，部分原料從國外進口，在加工成滌綸這一中間產品后，出口銷往歐美。然而，在歐美反傾銷及國際金融危機的雙重困境下，產品出口量連續下滑，國內市場需求也下降，此時，整個寧波化纖企業面臨生存危機，并且使其長期積累的弊端也凸顯出來:

第一，規模小、數量多。寧波市作為中國民營中小企業集中地之一，同時也是化纖生產的主要產業集群區域之一。寧波市下屬6個市轄區、3個縣級市、2個縣，其中大大小小的化纖企業加起來不下百家，企業規模也大小不等，員工數目從幾十到幾百都有，但是規模以上的企業比例較低，產能超過10萬噸的更是寥寥無幾。大多數企業都集中在中小型這一規模上，職工人數較少，年產量也較低。

第二，家族式企業，管理分散、傳統。目前寧波市的民營企業中，超過90%的企業都是家族式企業，化纖類企業也不例外。一般來說，企業老板統管采購、生產、銷售等，老板娘主管財務，各類親屬都會被安排在不同的崗位上，協助負責各項管理工作。

第三，企業經營隨機性強、效率不穩定。由于是家族式企業，企業所有的決策過程都由老板一人制定，雖然看似高效，但一個人一次性的決定使得企業經營狀況完全依賴于老板個人的決策判斷。因此，如果老板判斷正確，企業就會快速發展、利潤豐厚;相反，如果錯誤，那么企業就可能面臨經營困境，甚至倒閉。

第四，企業相似度高。在化纖行業和市場蓬勃發展時，產品好賣、利潤高，就會吸引投資進入該行業，從20世紀90年代末到2007年，風風火火的化纖行業吸引了大量民營企業家的眼球，有資本有能力的老板紛紛仿效效益好的企業，投資生產相同的產品;更有急功近利、圖省事者，直接去某些企業挖來技術、銷售人員，完全復制出一個相同的企業。

化纖企業的上述特點，在經濟形勢大好的情況下，還不足以影響企業的經營和正常生長;然而，在經濟危機到來時卻成為企業致命的弊端。由于上述狀況，寧波地區化纖行業中單個企業想要提升競爭力，以謀求在惡劣的經濟環境中獲得生存發展，已經變得很困難或甚至不可能。

二、寧波化纖行業的企業價值活動分析

在戰略管理中，價值鏈是企業生產經營的價值增值活動和企業對盈余的運用，邁克爾·波特在競爭戰略中將企業價值分為主要價值活動和輔助價值活動，并把這些活動概括成九項內容。然而涉及到具體企業時，這些抽象的概括就顯得過于籠統，我們無法從其價值活動的邏輯歸納圖中看出企業的價值增值是如何進行的，更看不出盈余的運用以及競爭力到底來源于何方。

化纖企業的現實價值鏈是由下圖所述邏輯展開，即價值鏈是由三個領域，各控制節點構成:第一領域是產品的生產，包括材料的采購、處理(清洗、消毒、干燥)、產品工序(紡絲、牽伸等)等;在產品成形后進入營銷流通領域，包括產品的包裝、儲運及產品的銷售和售價;在銷售款(成本+利潤)中折舊和利潤的運用則反映企業競爭力的變化和競爭力核心變動的傾向——當將利潤轉化為追加投資后，反映企業競爭力的提升;當將利潤轉化為生產領域的追加投資后，反映企業競爭力的核心偏向成本領先戰略發展;當將利潤轉化為流通領域的追加投資后，反映企業競爭力的核心偏向差異化戰略發展。

三、寧波地區化纖企業競爭力重塑

寧波市眾多的化纖企業具有一致的企業背景、相似的企業經營管理模式和管理水平，以并購重組的模式整合它們必然是成本高、難度大、見效慢;如果將戰略管理的價值鏈理論運用于此，則可將它們整合成“一個戰略組群、兩個競爭力核心”。將所有寧波市的化纖企業聯合起來成為一個戰略組群，企業通過共同投資的方式，共擔風險、共享資源，既可以整合出生產領域的核心競爭力，又不放過流通領域競爭力增長的機會，從而形成一個戰略組群中發展兩個競爭力核心的競爭戰略模式。

首先，具有相對技術優勢或生產技術較成熟的企業，聯合組建(通過共同投資)戰略組群的生產技術中心，旨在實現科研資源和生產資源的共享，以技術轉讓、聯合研制和提高規模效益的分工協作，努力打造戰略組群的“成本領先競爭模式”的競爭力，凝聚出戰略組群的一個核心競爭力。

生產技術的創新對于化纖產品的生產來說具有至關重要的影響，新產品、新設施、新工藝都可以降低生產成本提高經濟效益，讓產品以更低的價格和更高的品質進入市場，在同類產品中形成較強的競爭力，進而使企業獲得競爭優勢。單個企業規模小、資本實力薄弱，既不愿投入大量資金用于短期內看不見利益的產品研發和工藝改進，也無力承擔引進國外先進技術和專業人才的巨大費用;而戰略組群使所有單個企業融成一個技術關聯的整體，由組群統籌技術創新、工藝改造、新產品開發的投資，使單個企業承擔的費用大大降低，而技術創新能力大大增強，對于技術創新的成果則戰略組群中企業共享、共同受惠。

同時，企業可以利用生產過程中的規模效應降低成本。從化纖企業的實際生產過程來看，原材料的處理在產品的生產成本中所占比例不少，而由于受產能、規模等影響，流水線上的清洗機、烘干機并沒有達到生產的最佳點——單位產品成本最小，因此，戰略組群可以進行統一的原材料處理，使機器的運行達到最佳點，形成規模效應從而降低成本。

其次，具有相對品牌優勢或營銷技術比較成熟的企業，聯合組建(通過共同投資)戰略組群的市場營銷中心，實現市場營銷資源的共享，以品牌轉讓、聯合營銷和提高物流效益、提升市場博弈能力、降低交易成本等手段，努力打造戰略組群的“差異化競爭模式”的競爭力，凝聚出戰略組群的二個核心競爭力。

一方面，戰略組群的市場營銷中心的設立，使大家有了一個專門的銷售團隊，專業化的營銷可以使企業獲得更多的信息，使企業能夠隨時了解市場行情的變化調整生產，隨時生產出適量的滿足市場需求的產品;同時，專職化的營銷可以通過更有效的談判和更規范的銷售手段，讓企業獲得更多客戶;營銷中心的設立免去了每個企業設立銷售部門的必要性，組群內所有企業只需設置一個銷售部門，從而大大降低各企業在這一部門設置上人力、物力及財力的支出，減少了產品的流通成本。另一方面，市場營銷中心的設立，使得寧波市化纖企業以戰略組群這一形象出現，即以一個整體的概念進入市場之中，因而可以使市場更容易記住這一形象。單個企業時，由于化纖產品的差異性較小，市場往往只在乎產品本身而很少在意品牌，因而在投入廣告或其他營銷手段所獲得的效益并不大;但是，當一個品牌或概念開始讓市場記住時，營銷手段的使用將是非常顯著的，因而適時投入廣告，努力使產品得到市場認可，形成組群的品牌競爭力。

最后，無論寧波化纖企業組建戰略組群是選擇一個核心競爭力——“成本領先競爭力”或“差異化競爭力”，還是選擇兩個核心競爭力，即同時構建兩個中心，都可以在戰略層面有效地整合寧波化纖企業資源，增強寧波化纖企業競爭力，形成寧波化纖企業在國內外的新的競爭地位和企業形象，推動他們走出當前面臨的困境。

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