企業并購整合及風險剖析

摘要:企業并購是市場經濟的產物，隨著經濟體制的深化，優勝劣汰作為市場經濟的基本法則也被越來越多的人所接受，企業并購將作為企業資本營運的重要形式，并將在經濟發展中發揮十分重要的作用。對企業并購整合不同階段風險、并購整合過程及并購整合風險成因進行了剖析，對企業并購整合具有重要的借鑒意義。

關鍵詞:企業;并購整合;風險

中圖分類號:F830.9文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)12-0053-02

企業并購過程包含著一系列復雜的活動，總體來說，可將企業并購劃分為三個階段，即戰略前的準備階段及目標篩選階段、戰略談判與交易階段、戰略整合階段。每一個階段都面臨不同的風險，稍有不慎，就有可能導致整個企業并購的失敗。

一、不同階段風險性分析

企業在實施并購戰略的準備階段，主要是決定規模擴張方式、尋找并購目標、對并購目標進行審查等。這一階段，主并購者只有付出，而不能獲得并購收益。這種付出即并購前的成本，體現在下圖中的OC段成本(如下圖):

并購前風險的決定——成本的影響圖

在上圖中，OC段所發生的成本為并購前的尋找、談判、審查等過程中所發生的成本，這部分成本可以說是沉沒成本，如果并購失敗，這部分成本便白白浪費，因此這一段可以稱為談判風險區。由于沉沒成本一旦形成之后就難以轉嫁或消除，應采取適當措施加以防范。

上圖的收入曲線的高度越高，意味著并購獲利空間和機會越多，而提高收入曲線高度的主要措施是加強整合管理。因為企業的收入主要在并購后實現，這是并購企業加強整合管理的根本性原因。

二、并購整合過程剖析

企業并購整合包括“整”和“合”兩個過程，“整”即整頓、整理，“合”即組合、合成。無論是“整”還是“合”，都是一個動態的對原有現狀的“修復”過程。經濟學視角下的整合，即對已有經營資源進行重新配置，以保證資源得到最理想的利用效果。由此可見，企業并購整合是指對通過兼并或收購活動結合在一起的兩個或多個公司的組成要素進行重新調整，使其融合為一體的系統過程。并購整合之所以是必要的，首先，整合是由并購本身的性質所決定的，只要有并購行為的發生，就必然有并購企業對被并購企業進行的重組整合;其次，整合是并購企業實行一體化經營，實現并購資源合理有效使用的保證;再次，整合是提高并購企業效益的需要，由于并購后的整合過程本身是一種“創造性破壞”的過程。并購企業為了通過并購來增強實力提高效益，就必須對被并購企業進行改造、重組、調整;最后，整合是成功的企業并購的要求，為了推動企業并購的順利進行，實現并購的預期目標，整合工作必不可少。具體來講，專業的整合管理主要是按以下程序進行:第一步是在并購戰略開始前成立由整合經理領導的、有專業機構人士參與的并購整合小組;第二步是由整合小組參與調研，將整合的可行性作為并購活動是否進行的參考因素;第三步是按既定的發展戰略設計整合方案，并制定合理的整合流程;第四步是按既定的發展戰略設計業務流程和組織架構，并確實所需資源;第五步是對企業的戰略、企業文化、人力資源、財務等要素進行整合，以形成企業的核心能力，通過有效的并購整合實現成功的并購。

三、 并購整合風險闡析

企業并購的成敗，關鍵還要看能否對并購目標進行有效的整合。整合的過程實際上是對人力資源、實物資源以及企業文化進行重新的調整以及戰略的整合，其目的是實現并購后所形成的新企業的快速發展，以盡可能地獲取高額的利潤。企業并購在整合階段的風險主要包括戰略協同風險、財務協同風險、資產協同風險、組織機構協同風險、人力資源協同風險以及文化協同風險。這些不同的風險，其產生原因各不相同，分析如下:

1.戰略協同風險成因。企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標。企業并購雙方間的歷史差異導致了對企業內部、外部環境和市場規律的不同認識，以及對競爭規則的不同理解，對特定機會和新企業能力的不同評價，所有這些都會在很大程度上構成企業內部化的標準模式，并通過企業的程序等表現出來，從而造成并購雙方發展戰略的沖突。因此，要保持企業與外部環境的動態平衡，必須對并購企業雙方的總體戰略進行整合，把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整的考慮之內。

2.財務協同風險成因。財務管理是公司管理體系的核心。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制，就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。實踐證明，那些在并購重組中失敗的企業，很多是因為沒有實施成功的財務整合所致。其次，財務整合是發揮企業并購的“財務協同效應”為前提。根據“財務協同效應”理論的觀點:并購會給企業財務帶來種種資本性效益，而這種財務協同效應產生的前提就是并購雙方實施成功的財務整合，建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等;再次，財務整合是實現并購目標的重要保障。并購的初始動機總是與節約財務費用、降低生產經營成本聯系在一起的。因此，企業并購后，必須在財務制度上互相溝通，實現資金管理和使用上的協調一致;最后，企業并購需要大量的資金，并購決策會同時對企業資金規模和資金結構產生重大影響。

3.組織機構協同風險成因。組織機構的協同就是根據企業戰略目標的需要，通過重新設計企業的組織結構，改變原有的經營管理模式，在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉。首先，在企業并購過程中，企業的戰略會進行不斷的調整，而戰略調整需要有相應的組織結構來保證實施;其次，在企業并購的過程中，必然伴隨著顧客的需求、產品的生命周期、技術變化方向與程度、競爭情況、市場成長情況等環境條件的變化，而環境變化是導致企業組織結構變革的一個主要力量;再次，在企業并購過程中，企業規模和成長階段的變化客觀上也會對組織整合提出新的要求。總之，企業的并購必然要求企業組織結構進行相應的調整，以實現企業組織結構的相互協同，如果不能實現這一目標，并購后的企業運轉效率就可能因此而受到影響，從而導致組織協同風險的出現。

4.人力資源協同風險成因。在企業的生產要素中，最重要的因素不僅包括資金，還包括人力資本，人力資本在生產過程中會發生正向或負向的變化，其資源是企業發展的決定性資源。它主要包括二方面:通用人力資本資源、獨特人力資本資源。通用的人力資本資源是企業一般性人力資源;獨特人力資本資源是一個企業所特有的并憑其獲取競爭優勢的人力資本資源。由于人力資本具有能動性和不確定性，決定了它很容易在并購過程中發生變異，這種變異包括通用人力資本資源和特有人力資本資源在并購中的轉移，也包括因各種激勵措施的變化、企業組織結構的破壞等導致人力資本價值的變化。人力資本價值的變化必然影響未來企業的收益，從而降低了并購成功的可能性，產生了人員協同風險。

5.資產協同風險成因。資本的本性是追逐利潤，企業的發展實際上是企業資本的增值過程，企業并購的目的是為了控制目標企業的資產，其終極目的是要實現對目標企業資產的帶動。對于企業來說，其資產結構的合理性比資產的絕對數額更重要，如果在并購中，只注重資產規模的擴大而不注重資產質量和分支機構的合理布局，將會導致后期資產失效。企業資產失效的原因不外乎以下幾方面:首先是體制問題，資產的所有權虛置，資產管理者缺乏資產價值創造的動力;其次是結構問題，主要是資產分布不合理，收益與風險不對稱、效益低、風險大;再次是經營管理水平低、成本高;最后是企業的信譽不高，在經營過程中，吸納外部資金的成本高昂。如果企業沒有充分考慮到這些資產所具有的巨大低效慣性，沒有合理估計自身的帶動能力(即改變上述造成資產失效的四大原因的能力)，就容易造成并購后新的資源浪費，也就無法挽救并購過來的失效資產。

6.文化協同風險成因。企業并購中人力資本異化的兩種情況:人力資源流失和價值減少，企業可以通過制定有吸引力的人才措施和科學的激勵措施來防止人力資源的流失，那么必須采取措施提高人力資本資源的價值，這就要求進行文化整合。文化整合的任務是要使來自兩個不同企業的員工的文化相互融合為一個優秀的整體，消除原來分屬兩個不同企業的文化鴻溝。這里所說企業文化是指企業組織賴以運轉的文化條件或背景，或者說是企業所具有的一整套企業理想、經營理念、管理模式、信仰和情感的集合。企業并購的文化整合風險，主要表現在主并購者和被并購者之間的文化差距、文化對立以及兩種文化融合的阻力。

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