歲末年初 企業要扼住員工流失關口

零售業、服務行業招人難，流失率非常高，尤其是一線員工。隨便在大街上逛，商場、酒店……十有八九都在門上或者墻上常年貼著招聘廣告。雖然在金融危機以來，這個流失率降低了不少，但是不能從根本上改變這個局面。

特別是歲末年初，員工都要回家過年。人員的流失機會大增，很多員工都希望能回家與家人團聚，而主動辭職。很多員工都是干一兩年就走了，好不容易培養成熟了，又得重新招人，重新培養。從人力資源管理的角度來講，最關鍵的就是保持員工隊伍的相對穩定。

“流水不腐，戶樞不蠹”任何性質的企業都有人員流動率，這是是保持企業不斷向前發展的要素。但眼下的情況是，半年不到，企業的員工流失就超過了全年的流失率指標了。很多店鋪的人力資源部配備只有兩三個人，整日忙于招聘應付，其他的深層次的管理根本無從談起。

基層員工流失的原因比較集中的是:社會地位低、待遇偏低、勞動強度大、沒有前途。

有的問題是可以克服的，不是先天的。甚至有的問題是我們自己造成的。舉個例子，經常可以看到超市門口招聘廣告:“招理貨員若干名”。什么是理貨員?就是搬貨的嘛?這個名字一聽就讓人泄氣。不是應聘者有問題，是管理者的問題。自己的員工叫理貨員，廠家的員工叫促銷員。同樣是招聘剛畢業的大學生做銷售，人家印個名片——銷售經理，孩子走出去器宇軒昂。名正言順，名字就是面子，面子就是一切。如果我們換個叫法，“銷售代表”和“廠方代表”，代表超市和廠方的嘛，名正言順，是不是就感覺好很多?

這個名字還反映了另一個問題，就是管理者對于基層員工的態度。把基層員工的職能技能定位在很低的層次，甚至于自己就認識水平不高，認為超市是個簡單行業，和簡單勞動，簡單行業里能誕生世界最大的企業沃爾瑪嗎?

再看員工的服裝，一個超市的主管給我說，我不想當經理，說實話，主管比經理實惠，我就是不愿意再穿這身工服，好好的500強企業，搞個工服和監獄的囚犯服裝一樣，丟死人。要不就是搞個破圍裙。我就沒有找到一個超市肯花200塊錢給員工搞身像樣的衣服。說難聽點，不拿人當人。

待遇問題，面子是看得見的，待遇是看不見的，但是也是實實在在的。現在超市普通員工入職，起薪差不多就比當地最低工資高個20%。有個超市的人事總監想給大家漲工資以減少人員流動，但是找不出這筆錢來，后來我幫助她分析了店鋪的人員構成和排班，結果起碼可以減少三分之一的人力，這樣很快就可以給每個人漲20%工資了，企業還有節余。現在一間萬平方米左右的超市，用工達到五六百人，用得著那么多嗎?我一去就能看到員工聊天的，說明人力成本太高了。減低三分之一，給其他人提20%工資，待遇不就上去了嗎?減不下來嗎?讓人事經理去做三個月“理貨員”，再看看減得下來不?

勞動強度的問題，有先天問題，因為超市物流數量很大。但是也有人為的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指揮，反復做相同的事情，這個大小企業都存在，跨國公司不見得好到哪里。中國區總裁來了，說貨架要這樣擺，營運總監來了，說要按照那個原則擺，區域經理來了，說那個原則才對，他們一走，店長說:“都他媽的瞎胡說，給我改回去。”員工的勞動強度能不大嘛。也許是我國的人力資源確實便宜，有的超市連基本的生產設備都不用完善。起重機械、搬運機械都不準備，就靠人力，那個表面看來是比較省錢。但是有沒有想過，導致的員工流失就是成本。

更深層次的原因，人其實是成本最高的，不僅要有工資，還要有社會福利，還會抱怨，還會偷懶怠工，這些都是成本啊。機器不會的，只要加上油，通上電就會工作，直到出故障，所以西方人很喜歡機器代替人。如果我們能夠多使用一些器械，不但可以節省員工的體力，也可以大大降低人員的成本。

另一個方面，大量的廠方代表進入超市，也可以提供充足的勞動力。那么這些廠方代表還有一個管理問題，實際上有的超市里一個員工要管理若干個廠方代表。我們的員工實際上擔當班組長的角色，所以我們應該設立班組長這個職位，給予那些管理能力強，又培養前途的員工。雖然不一定要提升工資，起碼可以讓他們進入初級管理崗位，對于他們管理能力也是一個認同和鼓勵。這種上級對于下級的認同和鼓勵就是員工留下來和進步的動力。

其實我們還往往忽視了員工的另外一個心理感受——快樂!普通員工很現實的，他不會夢想在超市里面工作發財的。他有家庭，有責任，生活很沉重，但是他希望被承認、更希望快樂的生活和工作。有很多女員工，她就是想把班上好，把孩子帶好，快快樂樂地生活。有個家電部的小伙子，我覺得還不錯，結果我去人事部閑逛，看見他辦離職，我說，你怎么離職了?他說:我干的不爽。注意了，很多員工理智的直接原因就是不爽。幾百塊錢，千把塊錢，哪里不能賺?為什么要受氣?

我們怎么能讓他們快樂起來很重要。比如工會可以組織豐富多彩的娛樂活動，現在有很多啊，野營、拓展、郊游、晚會、體育比賽等等。關鍵是上級對于下級的關心和尊重。如上級尊重下級，下級就會敞開心扉，告訴你他的問題，就會有機會幫助他解決問題。問題解決了，人員就穩定下來了啊。

考慮到零售業的不同工作的專業性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發小組，專門對這個課題負責研發、更新和培訓。比如，生鮮的專業性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業性、深度和新鮮度，又能將專業人才的作用進一步發揮。

人都有上進之心，都有進步的要求，如果管理者愿意稍微多花一點錢和時間，給員工多做做培訓，商品管理、商品陳列、顧客心理、商品導購等等，員工覺得在這里雖然賺不到很多的錢，但是能學到很多的東西，也會增強對于企業的信任和向心力。外企經常講培訓師福利，這個實實在在事情遠比什么虛頭巴腦的培養企業文化，呼口號等等，要實際得多。員工受益、企業受益，一個學習型的企業、一個能留住人的環境，就是最好的企業文化。■