對國外五大知名鋼鐵企業管理考察分析

劉振江

當前鋼鐵行業正處于困難時期。與前幾年相比,鋼鐵企業生產經營中的困難更加突出,困難時期企業經營管理頭緒更多,稍有不慎,不良效果兌現很快。發展方向和戰略調整等都是企業管理中的大事,企業管理本來就是企業發展中的永恒主題,現在則尤為重要。

2008年,鋼鐵協會組織部分大鋼的主要領導先后考察了日本的新日鐵、JFE公司、韓國浦項、德國蒂森克虜伯,以及總部設在盧森堡的阿賽洛米塔爾,5家都是世界排名靠前的先進鋼鐵企業集團。過去境外考察重點通常是技術裝備,這次考察的重點是企業管理。寶鋼在多年建設中形成一條成功的經驗,就是在引進先進設備技術的同時引進先進管理,創造了不同于傳統鋼廠的發展模式,現在很多鋼廠都在積極引進和吸取國外管理中的先進技術和方法。我們這次考察先進企業管理的重點是了解其發展理念、發展戰略、法人治理結構和治理方式方面的內容。

一、關于企業管理機制

1.全業管理的核心點。管理的本質是協調,管理的基本內容是管理者對所擁有的資源進行合理配置和有效使用,管理的核心是實現目標。因此,盡管企業管理所涉及的內容很多,但搞好企業管理必須抓住核心點。企業管理的核心點是什么呢?應該是:正確調整生產關系,合理組織生產力,實現企業的可持續發展。我們一定要圍繞這個核心點研究企業管理。

2.企業管理體制。通過對這5家企業的考察,我們有個共同的感悟:企業管理的核心點得以有效實施的首要保證應當是企業管理體制。這和治國一樣,治理國家須有國家體制。企業是以資產為紐帶的經濟實體,這個經濟實體的“上層建筑”,也就是法人治理結構,是有效進行企業管理的先決條件。先進的管理若來自于先進的管理體制,這個管理是可持續的,先進的管理若來自于時任領導者個人魅力,管理的可持續性容易因人的改變而改變。因此,研究企業管理要先認真研究管理體制的先進性,再研究高層領導的管理,這兩點有了高度,企業管理才能有高度。

企業管理體制必須與經濟基礎、資產紐帶相協調,與企業業務主線相貫通,同時具備高效運轉的機理。這5家企業的法人治理結構的共同點就是都設有董事會。但仔細分析一下,則發現他們在董事會的設置上又存在著許多差異性,在有些方面這種差異性還比較大。集中在董事會的定位、董事會與股東大會及其他機構的橫向縱向關系、董事會成員構成及職責設置等方面互有差別。這些差別都與他們各自企業的資產構成、企業布局、產品結構、企業發展理念和發展戰略直接相關,這恰恰說明這些企業在董事會的設置上緊密地結合了本企業的實際。這5家的情況說明,企業管理體制在世界上沒有唯一模式,也不應該是只有一種模式,否則就是形式主義。

我認為值得我們注意的主要有3點:一是我們在建立現代企業制度過程中,對法人治理結構的設置要防止唯一模式化、齊步走、注重形式。應當特別注重法人治理結構的內涵,注重“神”與“形”的統一,要從運行機理上研究并確定它的運行機制,尤其不能脫離本企業的實際。流于形式上的雷同、千篇一律,在實際運轉當中,或者好看不好用,或者形同虛設。二是企業管理體制與管理者是不可分割的,他們之間的相互作用是最為關鍵的,這個關鍵作用要發揮到最佳,必須充分考慮管理體制設置與管理者配備包括崗位設置的協調統一,有時對雙方做些必要的調整也是必須的,這也是管理的科學性,不是死條條能解決問題的。三是通過對這5家企業法人治理結構的剖析,我認為要考慮到各國國情的不同,但不能成為學習借鑒的障礙,我國的國有企業、民營企業、股份制企業等都可以結合自己的特點借鑒他們的做法,不是不可學或學不了,也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。綜合這5家企業的法人治理理念:一是對股東負責;二是注重提高效率,將決策效率、執行效率、經營效率、應變效率、運行效率等順暢地有機地結合起來;三是謹防風險,很注重監督,特別是來自外部的監督。因此,他們的法人治理結構都設有董事會、監事會,下設專業委員會和經營管理層,構成了完整的、常規性的決策、監督、經營管理體系,實行了決策與經營、決策與監督相對分離的管理體制。雖然分離,但又不是以相互制肘為目的。

4. 5家企業總體架構的對比。這5家企業都堅持了以鋼鐵為主業,突出鋼鐵特色和優勢,視不同情況對主業實行工廠制或公司化體制;都對非鋼產業實行了公司化體制,集團與非鋼產業構成母子公司體制;都是扁平化組織結構。

新日鐵鋼鐵產業重心在日本國內,分布全國各地的下屬10家鋼鐵生產廠只負責生產,不是獨立法人,即新日鐵實行的是公司與工廠的管理體制。新日鐵對這些生產廠原來是4級管理,后改為3級管理,現在為2級管理體制。什么品種生產多少由大部門下達,供應、銷售、財務、科技、人事等都由對應的大部門管,他們的生產廠屬我們的大車間性質。從而形成了生產經營從決策到生產環節的直線式、扁平化管理體系。

浦項對留在國內的浦項和光陽2個鋼鐵廠實行的也是公司與工廠體制,對其它產業和海外鋼鐵產業以全資、合資方式實行了公司化體制。

JFE把以鋼鐵產業為核心的5個產業(鋼鐵、工程、城市開發、微電子、科研)成立了5家股份公司,實行了母子公司體系。

蒂森克虜伯由鋼鐵生產、產業發展、加工服務3塊組成,組成3家集團化公司,遍及歐、美、巴西、中國等國家和地區,形成了多層次的母子公司體系。

阿米集團是由世界上2個最大的鋼鐵企業合并成立的,是全球規模最大的跨國鋼鐵集團,分支機構遍及全球。阿米的構成比其他4家更復雜,他們從合并過程中就著手了整體優化的整合,設立了若干個生產經營管理板塊,各板塊負責該區域和領域內的公司和生產廠,從而形成了從決策到經營管理,再到生產環節的集團經營管理體系。阿米集團對財務控制、投資控制集中統一,集團實行統一采購,對銷售實行不同地區的高限、低限指導價。可以說,阿米結合自己的特點構建了獨特的管控體系。

5. 5家企業法人治理方式的對比。5家企業在董事會、監事會設置體系和二者之間的職責權限劃分不同,從而使他們在內部治理方式上既有共同之處,又有明顯差異。

新日鐵、JFE、浦項在股東大會下分設董事會和監事會,采用“大董事會、小監事會”的做法。董事會的職能比較全面,工作重心放在決策、運行監管和領導經營管理。監事會主要承擔對董事會的監督,他們的內部董事側重運營,外部董事側重監督。

蒂森克虜伯結合自己的企業構成情況,采用了“小董事會、大監事會”的做法,董事會成員少于監事會成員。董事會成員8名,決策快,董事會的職責放在決策和領導經營管理。監事會成員22名,下設6個委員會,監督面廣,監事會不僅承擔對董事會的監督,還承擔對運行情況的監管。

阿米集團股東大會是最高權力機構。董事會對股東大會負責,董事會是集團的決策和監管機構,即董事會和監事會合二為一,但在董事會內決策職能和監督職能是分開的,董事的職責也是分開的。

6. 5家企業經營管理層的對比。新日鐵、JFE、帝森克、阿米4家企業在董事會下直接設置經營或管理委員會。這是董事會之下所設的若干工作委員會中最大的委員會,經營管理委員會是董事會與經營管理層之間最緊密的聯系紐帶,是決策層與經營管理層之間“無縫”對接的組織。經營委員會的總裁(總經理)由集團董事長擔任,外部董事不在經營委員會任職。經營委員會的主要作用:一是提高董事會的決策在經營管理層的執行力度和執行效率;二是董事會能夠透過經營委員會動態掌握經營管理情況,能夠準確且快速地做出決策,從而提高決策效率;三是根據董事會的授權,經營委員會可以在董事會休會期間,代行董事會對日常經營管理進行決策,從而提高應變效率、經營效率和運行效率。董事會下設的若干委員會工作的落實通過統一設定的若干大部門,大部門精減高效,按業務范圍分頭對下實施管理。

7.建立精干、高效的董事會。(1)減少董事會成員,減少或取消外部(獨立)董事。如新日鐵和蒂森克虜伯的董事會已沒有外部董事,新日鐵的董事人數已從最多時的48人縮減至11人;JFE和阿米集團減少了外部董事,JFE控股公司的董事為7人,其中外部董事2人,JFE鋼鐵公司董事從12人縮減至5人,并且已沒有外部董事;阿米集團董事從18人縮減至16人,內部董事和外部董事各減少1人。縮減董事人數是為減少董事會的召開難度,易于達成共識和提高議事效率。

(2)對每個董事都有明確的分工。新日鐵和蒂森克虜伯董事會沒有外部董事,但每個董事都有明確的分工,經營決策與管理基本重疊,董事在經營管理層擔任職務(如總經理、副總經理,總裁、執行副總裁)或分管具體的工作。是為提高應變效率、決策效率、執行效率和經營效率。

JFE和浦項董事會有內部董事和獨立(外部)董事,每個董事也都有明確的職責,內部董事在經營管理層擔任職務(如總經理、副總經理,總裁、執行副總裁)或分管具體的工作;獨立(外部)董事主要承擔內部運行的監管事務,并通過監管參與決策事務。這不僅提高了應變效率、決策效率、執行效率、經營效率和決策的準確性,還有防范風險之功效。

阿米集團董事會每個獨立(外部)董事也都有明確的職責分工,獨立董事不在經營管理層擔任職務,或負責集團的全面監管工作,或側重負責職工利益方面的工作,或側重負責某類股東的利益維護工作。這就從董事會開始就構成扁平化的組織結構,提高了決策效率、經營效率和防范風險的能力。

(3)新日鐵、JFE、浦項、阿米都實行以法人代表為核心的決策與經營管理體系。董事長為法人代表,并兼任經營委員會主席和總經理(總裁、執行總裁、首席執行官)。即法人代表是第一責任人,并擔任董事長和總經理。法人代表既是決策層的核心,也是經營管理層的核心,從而實現了決策與經營管理層的順暢連接,提高決策和經營效率。

結合我們實行現代企業制度中情況,有兩點值得我們關注。

第一,我們在企業董事會中外部董事的多與少問題上是有爭議的,有的主張多一點,并且給了比例限定;有的主張少一點。主張多一點或少一點的都有各自的道理。從這5家情況看,設置外部董事的多與少也不一樣,關鍵是把握好外部董事應該在什么地方多,應該在什么地方少。這5家鋼鐵企業基本是生產經營領域的外部董事很少,有的企業甚至沒有;負責監督方面的外部董事多一點,對監督有利。而且我們企業都有黨委和工會,這是很成熟的政治組織和職工團體,在參加決策和監督方面有組織優勢和人員素質優勢,在建立新企業制度方面這也是我們所具有的優勢。我們企業的外部董事,不同企業也應有不同比例,需要經過時間和實踐效果的檢驗。

第二,現在我們董事會中外派董事不像這5家企業的每個外派董事都有明確分工和硬性職責,不設虛職。本來幾個寶貴的董事名額,因為各種原因放幾個外派董事,1年當中來不了企業幾次,聽了匯報還得表態,成了形式化的東西。這一點太應當向國外這5家企業學習。

因此,剖析這5家企業法人治理結構的共性和差異性,我們在建立現代企業制度中,如果我們集團這一層面的董事是由上級決定,那么對我們的子公司,對屬于我們自己權限內的,是否可以積極嘗試一下這5家企業的成熟做法呢?

8. 5家企業監督與監管的主要方式。擴大監事會成員,提高外部監事的比例,特別對董事會中沒有外部董事的企業更是如此。如新日鐵的監事從4人增加到7人,其中外部監事從1人增加到4人,外部監事的比例達到57%;JFE外部監事的比例為50%,浦項為100%,蒂森克虜伯為73%。盡管阿米集團沒有單獨設立監事會,但獨立董事的比例高達75%。他們建立以外部成員為主體的監督與監管工作體系,監事會成員和獨立董事成為監督與監管工作的骨干,目的是為了更好地防范風險。

主要方式分為以下4種:

(1)由監事會承擔監督和監管職責。如蒂森克虜伯,其主要特征是監事會的職能范圍大,監事會承擔對董事會的監督權和運營監管責任。

(2)監事會和董事會共同承擔監管職責。如新日鐵和JFE,其主要特征是董事會和監事會在監管工作方面,既相對獨立,又相互交叉。董事會側重運行監管,監事列席董事會,監事的地位比較高,不僅對董事會進行監督,也參與運行監管工作。

(3)由監事會和董事會中的獨立董事共同承擔監管職責。如浦項,其主要特征是獨立董事比例較高,獨立董事負責運行監管,監事會負責對董事會的監督,獨立董事參與對董事會的決策監督工作。

(4)由董事會中的獨立董事承擔監督責任。如阿米集團,其主要特征是不單設監事會,但獨立董事比例很高,獨立董事負責運行監管工作和對董事會決策的監督工作。

這些企業結合自己的情況,以不同形態對監事會進行設置,發揮其作用。在監事會的構成,尤其作用發揮方面,很值得我們學習研究。

二、5家鋼鐵集團在發展理念、發展戰略、發展方式方面的突出特點和對比分析

1. 5家鋼鐵集團的發展理念及發展舉措。在發展理念方面,5家企業有許多共同點,都把保持和提高盈利能力視為實現可持續發展的核心;把保持創新能力和技術領先視為實現可持續發展的動力;把構筑上下游產業鏈視為鋼鐵主業實現可持續發展的支撐條件;把提高效率視為優化企業內部治理結構的宗旨;把外部監督視為企業防范風險的保障;把履行好企業的社會責任視為實現可持續發展的準則,繼而在全球鋼鐵業中保持強勢鋼鐵企業的地位。

在發展舉措方面,一是盡管5家鋼鐵集團都搞了產業多元化,但都將鋼鐵產業作為核心產業。二是向上游構筑全球化的原燃料集中采購和資源配置的控制能力,有效控制成本;向下游用鋼行業拓展延伸產業鏈,通過鋼材深加工及配送服務,提升企業價值和提高盈利能力。三是不斷優化內部結構,持續改進決策效率、執行效率、管理效率、經營效率、運行效率和防范風險能力,特別重視決策與經營的高效、順暢銜接,而不是把決策、經營、監督、監管之間的相互制衡擺在首要位置。四是以顧客需求為關注焦點,加強和保持技術領先,提高綜合競爭力和未來可持續發展的能力。五是主要依靠外部成員實現了對董事會決策的監督和對生產經營的監管。六是履行好對員工、對環境保護、對股東利益、對經濟社會與社會公益事業等方面的社會責任。

2.國內外大型鋼鐵企業戰略管理的對比分析。一個合理的戰略必須能夠切實地反映3個方面的問題,即:得到認同的目標,對競爭環境的深刻理解,對資源的客觀評價。國外5家鋼鐵集團發展戰略的特點是內容清晰、表述完整、行業特征和企業特性突出。

JFE的發展戰略:以世界最具創新性的技術服務社會。依托技術領先,與全球環境和諧共存;依據產品的收益性,實現產品和業務的不斷優化;鞏固高附加值鋼材生產商的地位,實現企業價值的提升。

新日鐵的發展戰略:繼續成為并保持綜合能力世界第1的生產中高級鋼材的鋼鐵企業。同步達到成長、穩定和財務結構的改善;品牌價值和集團戰略的共享化、綜合實力最大化。

浦項鋼鐵公司的發展戰略:走出韓國,向全球化的鋼鐵網絡邁進。構筑最佳的全球化生產、銷售及研發體系;加強技術領導力和成本競爭力,基于鋼鐵產品價值鏈的延伸拓展業務領域,確保未來利潤成長的動力。

蒂森克虜伯的發展戰略:在大西洋兩岸確立高級鋼板材主導供應商的地位。依托技術領先,建立以鋼鐵產業為基礎的產業化發展體系,提高增值服務的能力,提升企業價值。

阿賽洛米塔爾的發展戰略:引領未來鋼鐵業的創新與變革。創建具有全球生產成本最低、利潤最高、經營風險低、具有持續增長潛力、能夠持續盈利的鋼鐵企業;沿著優化內部結構、價值鏈延伸、擴大規模3個維度實現可持續發展。

據《中國鋼鐵企業管理現狀調研報告》中信息顯示,近年來,我國鋼鐵企業基本上都實施了戰略管理,但是除少數幾家企業之外,大多數企業在戰略管理方面存在以下幾個主要問題。

(1)戰略管理存在一定誤區。部分企業的戰略管理趨同,缺乏行業特征和企業特性。有的企業戰略術語,如果放在鋼鐵行業合適的話,放在化工、食品等行業也合適,放在其他任何的行業都合適。即制定的戰略沒有體現出行業特征,更沒有體現出不同鋼鐵企業自身的特色。

鋼鐵行業的發展需要龐大物流體系支撐,尤其是我國鋼鐵企業大部分位于內陸地區,物流成本較高,地域性特征普遍較為明顯,因而,企業在自己的發展戰略中應充分考慮地域特性。同時,鋼鐵行業作為規模經濟明顯的行業之一,不同規模的企業在制定戰略時也應充分考慮規模的約束,做到“術業有專攻”。此外,每個企業的人力資源狀況、管理水平、技術基礎等均不相同,在戰略的制定過程中也應該考慮這些差異。

(2)將企業存在和發展的約束條件作為戰略使命。部分企業在進行戰略設計時,制定的目標不是真正的戰略使命,而是企業存在和發展的約束條件,這只能維持生存,并不能取得競爭優勢。要把滿足企業相關利益者的利益作為企業的戰略使命。如“為股東創造價值,為員工創造價值,為客戶創造價值,為社會創造價值”。任何企業如果不這樣做,就失去了存在的必要性。

(3)過分追求具體經營指標,戰略表述不完整。許多鋼鐵企業在描述自己的戰略時,總是將銷售額、市場占有率、產量、利稅指標,乃至能否進入世界500強等具體經營目標當成發展戰略。這體現出這些企業過分追求具體經營指標而缺乏長遠規劃,只看重抽象的數字而忽視其具體的支撐條件,過分注重利潤最大化,提升企業內在價值還沒有受到應有的重視。反映在企業發展戰略的完整性上存在兩個缺憾:一是建立現代企業制度,依靠管理提升企業效率雖然已經引起部分企業的重視,但比重偏少,僅有少數大型鋼鐵企業將管理水平的提高納入發展戰略中;二是企業文化建設還未引起企業足夠的重視,只有部分企業將企業文化的建設提高到戰略的高度。

(4)戰略調整較為頻繁。為實現企業戰略定位和戰略使命,企業各個時期的戰略舉措應該視市場競爭態勢和經營環境的變化進行及時調整,但企業戰略是一個企業永恒的追求,必須保持戰略的相對穩定性、持續性和規范性,不宜隨時變更。但從鋼鐵企業管理現狀的調研結果看,有24%的企業對企業戰略隨時進行動態調整,這在一定程度中也反映出企業對戰略管理缺乏深刻的理解。

總之,企業管理是一個復雜的、動態的過程,是受包括人在內的各種因素影響的系統工程,對它的研究和創新也是沒有止境的。在中國鋼鐵工業和鋼鐵企業發展的現階段,我們加強企業管理,要和企業面臨的結構調整緊密結合,把我們的企業管理提高到一個新的水平,把中國的鋼鐵產業提升到一個新高度,實現又大又強。