品績管理在我院人力資源管理實踐中五年應用總結分析

■ 張秀治 賈翠霞

“品績管理”就是對員工表現在工作過程中的品格品行和表現為工作結果的能力業績同時進行管理。這種管理就是在績效管理的基礎上，增加了對人的品格品行的管理，用中國傳統經典文化的思想教化員工的品格，規范員工的品行。既運用了西方現代管理的“術”，又體現了傳統的東方管理的“道”；既有對員工品格品行的教化修煉、專業技術能力的培訓又有“品績”的考評；既看“能力績效”，又關注“品格品行”；既有物質激勵，又有精神鼓勵；既注重結果，又重視過程；“教”與“考”并行，“品”與“績”并重。通過這種管理方式讓員工知道如何做人、做事與處世，把自己修煉成一個什么樣品格的人，才符合崗位工作要求，什么樣的業績能力才達到醫院目標。通過“品績管理”比較客觀公正地評價每一個人，對不同貢獻的人給予不同的待遇。把不同品格的人，放在不同的崗位，做到人盡其才，人事相宜。發揮人的主動性，調動其積極性，變被動的控制為主動的行動。改變全員觀念，適應新醫改形勢，突出醫院的公益性質，強化社會責任，努力打造一支患者滿意、百姓贊譽、政府放心、德才兼備的高素質醫院團隊，實現醫院的又好又快發展。

1 研究背景

該項目是在我國改革開放近30年，醫改被認為基本不成功，醫院人力資源管理的導向存在諸多問題，新醫改意見備受社會關注的大背景下提出的。改革開放以來，醫院在人力資源管理方面注重吸收西方的管理觀念、手段和技術，而忽視了東方的管理智慧、道德觀念及修養，重視的是“術”，忽略了“道”，重視的是“績效”，而忽略了“品行”。致使人們的“肚”大了，“頭”小了；“腰包”鼓了，“腦袋”空了；物質富有了，精神貧窮了。管理者越來越清楚地認識到靠獎金刺激不出忠誠度，只靠制度約束不出執行力。而新的醫改意見提出了公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，堅持以病人為中心的要求，這就使過去醫院一直推崇的多數以發放獎金，評價員工對醫院貢獻為主要手段的“績效管理”不再適應新的形勢。而探索一種“以人為本”的管理理念，新的醫院人力資源管理模式——“品績管理”，不僅能提高醫院人力資源管理的效率，發揮人力資源管理的最大效益，而且是新醫改形勢的需要，更是醫院科學發展的需要。對于溫飽問題已解決，物質激勵已淡化；以無形的腦力勞動為主，單純量化考核不科學；道德品質要求高，敬業精神和服務意識要求強，需要的是內在激勵，自我控制的白衣天使們顯得更為必要。為此，我院自2005年4月啟動醫院文化建設工程始就為實施醫院品績管理奠定基礎。

2 關于品績管理

“品績管理”作為人力資源管理的一部分，應當屬于文化管理，人本管理的范疇，可以說是人力資源管理的飛躍［1］。作為一種新的人力資源管理模式，國內已有人［2］在相應課程中做過培訓，也有人［3］在醫院人力資源管理應用中做過學術探討，但尚未見真正把這種管理模式在醫院做系統的研究和應用。這些文獻對“品績管理”的定義、內容及必要性以及考評方法，做了一些理論上的闡述，但實際應用甚至推廣，的確尚需做進一步的研究和探討。以上文獻把“品績管理”的重點更多的放在考評環節中，從“品績管理”這個層面上，仍然關注的是結果。而“品績管理”作為一種“以人為本”的新的管理模式，注重的是人的“品格品行”管理，而對人的“品格品行”重點應放在對人的“品格品行”的教育開發上，而這種教育開發應該以國學大智慧的教育培訓為切入點，從國學的大智慧中讓人們悟出做人、做事、處世的“道”，讓人們自覺修煉組織需要的優秀品格，而用這種優秀的品格影響思維產生的行為，這就是所謂的“品行”。教化訓練員工的優秀品格應是“品績管理”的“本”，也是中國管理大智慧中的“道”，是育人。而“品績考評”是“品績管理”中的“末”，是一種“術”，是評人。醫院通過這種管理模式，重在培育更多優秀品格的員工，并且通過這種綜合評價方法，比較全面、科學、公正、準確地評價員工作為醫院育人、選人、用人、獎懲的依據。

3 方法步驟

醫院品績管理是醫院文化建設的組成部分，是更深層次的醫院文化管理。因此，在實施“品績管理”之前，要開展醫院文化建設工程，為實施醫院“品績管理”奠定基礎。也可以說醫院文化建設是醫院品績管理不可缺少的組成部分。為此，我們將該院的“品績管理”分為兩期實施，即第一期：開展醫院文化建設工程；第二期：實施醫院“品績管理”。

3.1 第一期：（2005年4月～2008年8月）開展醫院文化建設工程，夯實醫院文化基礎

我院自2005年4月開始全面啟動了醫院文化建設工程。這期的目標要求是全員參與、人人受益、人人不能回避、主體認同，夯實醫院文化的基礎。

在這期召開了醫院文化建設動員大會，成立了由我院與北京科技大學管理學院組成的聯合項目組，下設了總體設計、文化建設培訓、人性化服務、形象建設、載體與陣地建設五個子項目組。編制了《南醫文化建設總體方案》，先后組織中層干部、職工代表到外地參觀學習3次，院內全員文化建設培訓21場次，編寫了《醫院醫療服務管理綱要》、《員工手冊》、《醫院院志》、《醫院工作制度》、《醫院工作流程》，建起了《醫院文化長廓》與院史館，為已故老院長塑銅像，信息報改版為《新南醫》，醫院傳媒開播，確定了院旗、院歌及院徽，組建了醫院樂隊及升旗儀仗隊，堅持每周一一次升旗儀式，成功舉辦了建院60周年慶典系列活動、醫院文化論壇、醫院文化建設知識競賽，每年一次的“5·12”護士節文藝演出、職工理想演講會等系列文化建設活動。

在這一期系列醫院文化建設活動中，通過全員素質教育，提升了醫院員工的形象品牌；通過健全完善規章制度，提升了管理品牌；通過強化醫德醫風建設，提升了服務品牌；通過科技興院活動，提升了質量技術品牌；通過誠信服務在醫院活動，提升了南醫信譽品牌；通過美化就醫環境，提升了環境品牌。為醫院“品績管理”的全面運行奠定了文化基礎。

3.2 第二期：（2008年8月～2009年5月）統一思想，達成共識，回歸傳統文化，強力推行醫院“品績管理”

表1 職位品格分類表

“品績管理”是一種以人為本的管理，是人文管理。推行實施這種管理需要做到院黨政領導高度重視，統一思想；中層管理干部統一認識；全體員工統一行動。在這期召開了全院動員大會，成立了相關組織，明確了責任任務。組織特邀有關專家，召開了開題報告會，修改確定了項目的研究方案。討論確定了各個層級各個崗位職位職業共性、個性品格及描述。邀請知名高校教授對全員進行以傳統文化教育為主的素質教育，開展了回歸傳統文化，轉變員工道德觀念的系列活動，優化了員工的品格品行，規范了服務行為。對全員進行了品績考評，達到了預期的效果。具體做法及步驟如下：

3.2.1 成立組織，明確職責。醫院領導決策層要高度重視，成立相關組織，并明確職責，為項目的有序有力有效開展提供了組織保證。（1）成立了由院黨委書記、院長為組長的項目領導小組；（2）成立了由相關職能科室人員組成的項目實施小組；（3）成立了院、科兩級考評工作小組。

3.2.2 專家指導，保證質量。為保證項目的科學性、先進性及可行性，我們特邀了中國醫院協會、河北省醫院協會、衛生部人才交流中心等單位的專家學者作為該項目的指導專家，邀請他們在北京召開了開題報告會，對項目方案提出了修改意見，為保證項目的質量奠定基礎。

3.2.3 回歸傳統文化，教化員工品格。培養員工的優秀品格，訓練良好的習慣，改變員工的服務行為，提高服務質量是品績管理的最重要的組成部分。我們以中國傳統的經典文化，轉變全員的道德觀念，把員工那顆善良的心發揚光大，提高員工的覺悟，規范員工的品格品行。

該項目制定了詳細的全員培訓計劃。首先我們邀請了國家人事與社保部高級培訓師就人力資源支持體系與品績管理進行了專題講座，以后陸續邀請了北京大學、清華大學、南京大學等國內知名院校的教授學者對全員進行了國學大智慧教育，傳統經典文化的培訓達60課時。同時還組織了大型集體國學經典誦讀活動，與北京大學華商儒學院聯合舉辦了南醫天使國學夏令營活動，院報、網站、醫院傳媒開辦了國學專欄，營造了濃厚的國學氛圍。

表2 專業品格品行分類表

通過上述活動讓員工了解了“品績管理”的概念、意義、優勢及方法，以及在醫院人力資源管理中的應用。通過國學文化的培訓，讓員工體悟了古圣先賢做人的準則，處世的哲理，成功的大道。用現實生活中成功與失敗的人與事的案例，感悟成功的經驗，以及失敗的教訓，從而使員工自覺更新了自己的觀念，改變了自己的品格與思維，憑事業心、責任心、良心去學習技術、掌握技術、應用技術，指揮和約束自己的行為。強化了員工的社會責任意識，明確了公立醫院的行為和目標要與政府的意志相一致，進而實現與社會公益最大化目標相一致。此舉改變了過去濫檢查、開大方、過度醫療，單獨追求經濟利益等侵犯患者利益的敗德行為。認識到了回歸德為醫本，懸壺濟世，大愛無疆的優良傳統，是白衣天使的義務和責任。

3.2.4 確定職位及職業品格。為確定不同類別、職位、專業的職位品格、職業品格，我們將醫院專業分為醫療、醫技、護理、行政、工勤五大類別，對每一類別再進行細分，分別確定各類各專業的職位品格及職業品格。見表1、表2。

表3 實施品績管理項目前五年與實施后五年的對比情況

3.2.5 宣貫、訓練與糾正。利用各種方式，如組織學習、會議、醫院報紙、傳媒、走動式管理等形式向全員宣傳貫徹醫院的辦院宗旨、精神、理念、信念；訓練服從、效率、認真、勤奮、反饋、溝通、創新、全局八大職業習慣；準時、節儉、歸位、禮貌四小職業習慣和管理干部的智力、創造力、合作力、領導力、毅力、忠誠、勤奮、耐力、魄力、判斷力十大職業品格，以及醫院員工的共性品格，所在崗位個性品行的要求。糾正一些不符合組織要求的惡性品格和不良習慣。

3.2.6 “品績”考評。“品績”考評：“品績考評”是“品績管理”的關鍵一步。就是對員工的工作行為和工作結果進行考核，也是對每個人的品德、能力、業績等做出正確的評價。

設計職位職責說明書。在說明書中詳細描述了各崗位所需要的品格品行要求，包括職位職業品格要求、業績能力要求，與品格品行、業績能力要求相關的職位描述，工作分析以及崗位職責。

設計“品績”考評表。“品績”考評是一種以主要“品績”指標為導向的考核方式。“品績”考評表的設計主要由兩部分：（1）關鍵業績指標部分分為兩塊；（2）關鍵品格品行指標部分分為兩塊。

“品績”考評表的設計，針對各類各專業各層次的人員，列出了業績細化和品格品行細化指標，以便進行分類考評。

制定評分標準。制定了各檔的品格品行的評分標準及各項業績指標的得分標準與權重。

考評方法。采取個人自評、同級評議、直接上級評價與直接下級測評，分別確定分項得分權重，最后分項得分相加為總分。設計計算機軟件，自動處理上述得分，對于不正確不公正的打分，按規定自動扣除打分者的分數。

設計“品績”考評坐標圖。坐標圖是“品績”考評中的核心，也是“品績”考評與其他考評不同之處，考核完畢后，讓員工知道品行表現和業績結果的得分，讓每個人知道自己今后向何處發展和努力，考評結果與業績工資、品行工資掛鉤。坐標圖還可以幫助醫院及時了解目前人力資源的發展狀態，能否適應醫院的戰略發展，為醫院今后的發展，提出人力資源的戰略建議和準備。

考前培訓，試點模擬。為保證考評質量，由醫院考評小組制定完善了考評方法及原則，進行了考評前培訓，考評模擬，考評試點、考評反饋等工作。

全員考評，重點應用。我們對全員的考評每年度進行一次，并將考評的結果反饋到科室和本人。這一結果也做為年度先進個人評選、十佳醫護人員的評選、中層管理干部的競聘、中高級技術職稱的競聘等工作的主要依據。把品格品行表現作為對這些人測評的重點。

4 結果和結論

五年來我們通過實施醫院“品績管理”，使員工樹立了正確的道德觀、價值觀、人生觀，塑造了優秀的品格，轉變了服務觀念，醫德醫風明顯改善，樹立了良好的公眾形象，創造出了優秀的陽光業績。

我們用平衡記分卡的方法評價該項目實施后五年的效果，結果顯示，實施該項目前后五年多項指標有顯著差異。患者的滿意度指標、醫院內部運營指標、醫院財務指標、創新與學習成長指標大幅度攀升。醫療服務質量進一步提高，醫療安全有了可靠保障；醫院工作流程得到了進一步優化，更加方便了患者就醫；過快增長的醫療費用得到了有效控制，降低了患者經濟負擔。符合新醫改提出的“為患者提供安全、有效、方便、價廉的醫療服務”的目標要求，達到了預期效果。

4.1 實施品績管理項目前五年（2000～2004年）與實施后五年（2005～2009年）的對比（見表3）

4.2 與全市同級醫院比較

2009年的統計資料顯示我縣人口總數為36.5萬，在全市14個縣市區中排名第14位，居全市低下水平。而且當地經濟落后，屬國家級重點扶貧開發縣，但我院所開展的技術服務項目，綜合服務能力、服務范圍及服務人口均居全市同級醫院前列。2009年主要效率效益指標均明顯高于全市同級醫院水平。出院患者平均住院日、門診患者次均費用、藥占比、農合患者轉院率均低于全市同級醫院平均水平，出院患者次均費用與全市同級醫院基本持平。見表4。

表4 主要效率效益指標與全市縣市級醫院對比

五年來，我院先后獲“全國精神文明建設先進單位、省文明單位”等百余項殊榮，取得了精神文明與物質文明的雙豐收。

“品績管理”是一種具有中國傳統文化特色的醫院人力資源管理新模式，是一種人文式管理。這種管理符合新醫改意見提出的公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，適合中國醫院的國情及當下醫院的院情。“醫乃仁術”、“大醫精誠”是我國醫藥學界的傳統美德，在新的歷史時期應當繼承和發展。醫院通過“品績管理”這種模式，使醫務人員注重人文關懷，提高專業技能，增強服務本領，努力為人民服務。面對當前的形勢和社會對醫院醫德醫風現狀的評價和期望，在現階段，我們應該把對“品績管理”重點放在對醫務人員品格、品行的管理，而對這一管理的重點就是讓醫務人員轉變觀念，樹立正確的價值觀、人生觀，塑造優秀的品格，樹立良好的公眾形象，創造優秀的陽光業績。

這種管理模式適合在有一定文化建設基礎的醫院實施，它對整個醫院的管理能起到積極地推動作用，會獲得顯著的社會效益和經濟效益。

［1］張德.人力資源開發與管理［M］.北京：清華大學出版社，2005.

［2］魏志勇.人力資源新思維及方法［Z］.2004.

［3］張秀治，賈翠霞.醫院“品績管理”的初步探討［J］.中國醫院，2009，13（3）：71-73.

張秀治：河北省南皮縣人民醫院黨委書記，院長。

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