平衡計分卡在醫院績效管理中的應用

■ 陳安民 肖萬超

平衡計分卡是績效管理的重要工具，它從顧客、內部流程、財務和學習與成長等四個層面來進行績效評價，力求在短期和長期目標之間、財務和非財務的量度之間、落后和領先的指針之間，以及外界和內部績效之間的平衡狀態，既克服了傳統績效考核方法單純利用財務指標來進行績效考核的局限，又在傳統的財務考核指標的基礎上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了組織的整體績效。

1 從醫院績效性質來看平衡計分卡運用于醫院績效管理

醫院強調社會效益，不能以追求利潤最大化為目的，不論營利性醫院還是非營利性醫院均不能追求利潤最大化。美國著名管理學者德魯克說“醫院利潤是結果不是目的”；醫院績效同時關注經濟效益，要求加強資源合理配置與有效利用，加強成本和病人費用水平控制，而醫院合理的經營結余是影響醫院社會效益的重要因素。

醫院功能復雜，是醫療、教學、科研、保健和預防疾病的基地，承擔著更多的社會責任。醫院的績效不只是體現內部的行為和結果，還要關注社會相關利益者的評價和結果。醫院的服務數量、服務質量、醫療流程、健康保障、創新能力、費用水平和成本效益等是醫院績效的具體表現，判斷醫院或部門和個人績效水平的高低，需要包含以上各個方面。運用平衡計分卡的方法開展醫院績效管理，通過建立績效評價體系，客觀評價醫院、科室和個人的績效水平，可以引導員工把工作的重點放在提高工作質量和效率、追求技術的不斷進步、努力創造更好的社會效益上來，從而保證醫院戰略目標的實現。

2 醫院平衡計分卡的指標設置

平衡計分卡的四個層面之間存在著內在的因果邏輯關系，既相互依存，又相互作用。在指標設置中，最為關鍵的是使它們與醫院的戰略保持高度的一致。一般地，顧客層面的指標設計是醫院平衡計分卡指標設置的第一步。顧客層面反映醫院的醫療工作量和病人滿意度狀況；內部流程層面反映醫院的醫療質量和內部管理水平；學習與成長層面反映醫院技術創新能力和核心競爭力；財務層面是醫院在上述三個層面基礎上所要達到的經營效果，包括成本效益能力和病人費用水平。醫院平衡計分卡指標關系見圖1。

圖1 醫院平衡計分卡指標關系

2.1 財務層面

醫院運行的直接結果是為病人提供持續的健康服務，財務表現是醫院能否持續發展的關鍵。財務層面的指標反映了醫院運行的綜合結果，是醫院現實目標與長遠目標的橋梁。財務層面可采用收支結余、病人費用水平、藥費比例和單位收入成本等指標來衡量。

2.2 顧客層面

醫院要獲得長遠發展，就必須創造出讓顧客滿意的產品和服務，醫療服務必須更加關注病人的需求。顧客層面可通過病人滿意度、醫療工作量和醫院品牌形象等指標來衡量。

2.3 內部流程層面

醫院的內部流程要以病人要求和醫院長遠發展為起點，以滿足病人要求和醫院長期發展為重點，要認真分析病人反映的問題，主動對醫療流程進行調整，使醫療服務更方便、準確和快捷。醫院內部流程指標包括平均住院日、病床使用率、甲級病案率、診斷符合率、醫德醫風等。

2.4 學習與成長層面

醫院是知識密集型組織，員工是知識的載體，員工的素質直接影響到醫院具體工作的實施，是完成醫院任務最根本因素。只有促進員工不斷學習和成長，醫院才能更好地改進內部流程，促進醫院的發展，更好地為病人服務，并形成一種良性循環。在醫院形成學習能力和創新能力的良好文化，是醫院可持續發展的關鍵。學習和成長層面可采用人才結構比例、發表論文專著、科研項目、科技成果、學術地位和教學水平等指標。

3 醫院平衡計分卡指標關系

平衡計分卡將醫院的戰略與績效管理有效結合起來，它從財務、顧客、內部流程和學習與成長等四個層面分別將醫院戰略目標具體化，同時對每個戰略目標都有一個或多個細化的二級指標和目標值，從而構成一個能對績效表現進行綜合反映的績效指標體系，如圖2所示：

圖2 績效指標體系

實現平衡計分卡中的每個關鍵目標都需要有一個具體的行動方案來支撐，醫院的業績目標需要逐級向下分解，一直落實到每個科室或員工。在平衡計分卡中，績效考核的四個層面是互相有內在聯系的，實現財務目標（經濟效益、社會效益）是進行績效考核、績效管理和醫院戰略管理的最終目的，而顧客是實現財務目標的關鍵，醫院內部流程是基礎，學習與成長則是醫院持續發展的核心。

平衡計分卡的四個層面很好地反映出一個醫院的運行健康狀況：通過學習和改進以及有效的內部運作過程，能向顧客提供高質量和較全面的服務，能適應各種疾病的變化，從而帶來良好的社會效益和經濟效益，最終使醫院健康發展。如果把醫院的整體戰略績效比喻成一棵樹的話，那么學習與成長能力是樹根，內部流程是樹干、顧客服務是樹葉、而財務收益是果實。因此，只有根深（學習成長能力強）、干粗（內部流程有效）、葉茂（顧客滿意度高）、才能果實豐碩（社會效益和經濟效益好）。四個方面有機統一、缺一不可，共同構成戰略有效的醫院績效考評系統。

4 關于醫院績效管理的思考

首先，醫院要在一個不斷變化的醫療環境中生存和發展，就必須提高自身的學習與成長能力，“不管風吹雨打，著力內涵建設”。通過不斷獲取和提高學習成長能力，改善醫院的人力資源狀況，提升員工的工作能力和工作水平，醫院才能對其組織結構、制度、業務流程、產品、服務、市場開拓等不斷進行創新或變革，從而增強醫院的核心競爭力，這是醫院績效管理中最根本、最具有長期戰略意義的方面。

其次，對顧客的服務是通過醫院內部醫療流程來實現的，因此為了給顧客（病人）提供滿意的產品和服務，醫院必須建立起高效率的內部運作機制，優化醫療流程，提高內部運作過程的效率和生產力。

再次，在平衡計分卡的四個層面中，顧客是最關鍵的一個層面，因為顧客關系的好壞關系著醫院的生命線。醫療工作量是醫療救治能力和病種輻射能力的反映，醫療工作量也是醫療工作的價值源泉，因此，必須真正樹立“以病人為中心”的經營理念，樹立良好的醫療品牌，提高病人的滿意度。

最后，醫院必須將創新學習能力、內部運作效率和顧客關系等圍繞醫院總體戰略目標整合起來，實現降低病人費用，減輕病人負擔，提升醫院的社會效益和經濟效益的目的。如果醫院財務層面業績欠佳，那么一種可能是醫院在學習成長能力、內部運作效率以及顧客服務等方面還存在改進的空間，另外一種可能就是上述三個方面沒有被有機地整合起來，為實現醫院的戰略目標服務。因此，學習成長能力、內部運作效率和顧客服務方面的績效是財務層面實現的前提和驅動力，而財務狀況是最直接，最綜合的醫院績效量度，它是學習成長能力、內部運作效率和顧客服務等績效的結果和最終體現。

厘清和處理好醫院平衡計分卡的四個層面及其指標關系，是醫院運用該績效管理方法的關鍵，有利于醫院績效管理的順利實施。

平衡計分卡突破了傳統績效考核的局限，它不只是單純地對績效進行衡量，還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助手醫院取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系中不能把醫院的長期戰略和短期行動聯系起來的嚴重缺陷，同時，將個人、團隊和整個組織績效進行貫通考評和整合管理，是現代醫院績效考評和戰略管理體系的重要基礎之一。

［1］沈遠平，陳玉兵.現代醫院人力資源管理［M］.北京：社會科學文獻出版社，2006.

［2］奚玉芹，金永紅.企業薪酬與績效管理體系設計［M］.北京：機械工業出版社，2004.

肖萬超：華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院經濟管理辦公室主任 工商管理碩士（MBA）。

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