向標準CFO靠攏

整體上市之后的東軟加速其規模化、國際化步伐，一個既懂財務又熟悉業務、既能參與公司戰略制定，又能以價值創造為導向的新型CFO呼之欲出。

2009年以來，東軟集團的利好消息不斷傳來。8月，東軟上半年財務報告顯示，實現營業利潤2.67億元，同比增長19.3%，凈利潤2.37億元，同比增長31.6%；9月，東軟（歐洲）有限公司收購芬蘭公司SESCA旗下的從事高端智能手機軟件開發業務的三家子公司100%的股份；10月底，東軟前三季度財報顯示公司實現營收26.89億元，同比增長7.69%，凈利潤3.85億元，同比增加33.2%；12月，東軟集團董事長兼CEO劉積仁成功當選“2009 CCTV中國經濟年度人物”。

從1991年創立至今，東軟用了短短18年時間一躍成為中國最大的IT解決方案與服務供應商。東軟的產品與服務滲透到各個領域：電力行業解決方案覆蓋國家電網和南方電網下屬的20余個省級電力公司；電信業務覆蓋中國聯通、中國移動20余個省份；社保結算系統占全國50%，為中國1.2億多用戶提供服務。東軟發揮其在嵌入式軟件領域的優勢，自主研發了CT、PET、核磁共振等大型醫療設備，并成功銷往全球56個國家和地區。

無論從營收增長、人員規模擴張還是業務覆蓋擴張的速度來看，只有18年歷史的東軟都將在中國軟件企業史上留下一個值得學習和借鑒的“成長”案例。

任職長達12年的東軟集團高級副總裁兼CFO王莉，在專訪中，全面揭示了東軟高速發展背后財務體系構建中的變革以及其CFO本人在企業發展的不同階段面臨的角色轉變與挑戰。

財務融合業務

“東軟近幾年的業績，尤其是國際業務的高速增長及2009年能夠有效地應對金融危機，主要歸功于過去多年技術與市場方面的積淀及公司在軟件領域多元化的戰略布局，故抗風險能力較強。”王莉說，“雖然財務在企業發展中不會直接映射到企業業務增長，但可以為業務提供財務上的專業支持與服務，為企業的經營保駕護航，在其中扮演執行者、支持者和推動者的角色。”

與采訪的大多數CFO一樣，王莉和她的財務團隊一直保持低調。盡管誰都明白東軟高速發展的背后，離不開與之適配的財務體系。畢竟，曾同樣高速發展的西部軟件巨頭——托普便栽在了資金鏈斷裂的老毛病上了。

東軟今年上半年的財報顯示其經營活動所產生的現金流量凈額同比減少了21.9%，為降低較低的資金安全墊可能引發的風險，東軟一方面實時監控各個賬戶現金流的情況，一日一報以便及時在各分公司之間余缺調劑；另一方面采用銀行聯保授信，應對短期內可能引發的現金流短缺，同時與供應商協調，延長付款時間等方式提高資金效率。王莉說，今年東軟的單位資金產生的效率同比提高了15%。

大多數人將CFO的職能定位于“財務警察”，王莉并不完全認同，“高速成長的東軟一方面要通過制定積極的財務策略，推動公司業務的高增長；另一方面要通過建立完善的風險管理體系，促進業務可持續、健康發展。”

特別是2009年，是東軟整合上市后業績承諾的最后一年，東軟能否在金融危機引發的外部經濟環境惡化的影響下完成承諾，成為投資者極大關注的問題。同時東軟財務也面臨著嚴峻挑戰，即如何在這種狀況下支持公司業務的逆勢增長。在采訪過程中，王莉對記者進行了詳細介紹。

“2009年公司財務在預算、過程控制及信息反饋三方面做了更嚴格的要求。主要措施為：其一，強調了經營預算與財務預算的無縫對接，每個業務單元業績的波動可隨時反饋到財務指標上，從而可在第一時間及時調整公司策略。其二，在經營過程中，考慮到公司營業增長的需求，提出了‘保增收、促節支’的雙重財務策略，即一方面對于和業務發展直接相關的支出采取積極的財務政策并給予一如既往的支持；另一方面通過提高人員效率、減少固定成本及與業務非直接相關的成本支出，實現對公司成本費用的瘦身，從而將公司長遠發展與現實艱苦奮斗相結合，使公司在危機中有效地檢驗了內部執行力、運營管理能力及危機應對能力。其三，大大縮短了信息反饋的時間，將原來的月預測，縮短至周預測，為公司經營策略的及時調整提供了非常有力的信息支持。”

同時王莉一再強調：“一個好的管理體系一定要與公司的業務有一個很好的契合度，才能有效地推動公司業務的發展和戰略的實施。”

目前東軟的業務涵蓋行業解決方案、產品工程解決方案以及相關的軟件產品、平臺與服務。東軟在中國建立了六個軟件研發基地，八個區域總部，16個軟件開發與技術支持中心，在40多個城市建立了營銷與服務網絡。

為適應這種“縱向有行業、橫向有區域”的矩陣式管理模式，王莉建立了向縱向事業部和橫向區域分支機構派駐財務總監的矩陣式財務組織體系，實現了以總部為核心、區域平臺、分子公司、事業部橫縱結合的多層次、多維度、多內容綜合管理組織結構。全面預算管理體系及由日報、周報、月報、年報組合的高效的信息報告體系，在財務管理組織、財務管理方法及財務管理時效三個維度上全面支持公司的業務發展。

尤其值得一提的是以東軟財務為管理核心的“戰略、預算、考核”三結合的全面預算管理體系。“作為一家以軟件研發為主的輕資產公司，如何使用合理的績效考核鎖住‘核心資產’是東軟面臨的挑戰之一。”王莉說，東軟每年年末均要對公司經營策略進行總結并發布下年的經營策略，作為各業務單元制定年度經營預算的統一指導思想，同時公司根據各業務單元年度預算目標安排人力資源、財務資源、環境資源等各項資源的準備與調度。

為激勵預算目標的實現，東軟財務強調了績效考核和預算管理的互相結合，績效考核首先是從合同考核做起，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。據此通過與預算管理相掛鉤的績效考核保證了圍繞公司戰略目標制定的預算目標在獲得相應資源的情況下能夠得以實現。

王莉表示，“財務控制風險的關鍵在于財務融入業務的同時，也需要讓業務更多地了解財務。東軟財務利用定期經營會、年度預算會等各種機會向各級管理者灌輸財務理念。如今，我們公司的財務理念深入人心，尤其是各業務單元負責人的財務意識都很強。”財務與業務互動，可以讓業務人員充分理解財務，知道如何做會更多地創造價值，如何做反而會損毀價值，使財務風險控制由被動變為主動，由單一的部門管理變為全員的風險管理。

“比如我們的某個業務人員拿到大合同之后，他考慮更多的是合同額和預估的毛利，而財務更多是從收款時間、利率、匯率等財務指標來綜合考量測算最終能實現的利潤。”王莉介紹到。

采訪過程中，王莉一直強調適配性原則，具體而言，一是指公司戰略和可用資源的適配性，即目前有沒有這么多資源干這件事，需要占用多少資產，預期的收益是什么；二是公司戰略和財務策略的適配性，財務以推動業務，實現股東價值最大化為目標，而不僅僅是保持穩健；三是公司戰略中業務板塊規劃與財務投入的匹配，為每一個板塊業務的增長有一個很好的現金流支持。

資本運作提速

東軟上市后不久，王莉即加入東軟并籌劃參與了東軟股份的增發、配股，數次從證券市場成功融資。之后，東軟的每一次資本化運作都離不開王莉率領的財務部門的積極參與。

1998年引入寶鋼集團作為東軟集團戰略投資者，2003年將阿爾派電子的股權上移，2004年參與了飛利浦數字醫療業務6億多元的重組方案，2005年獲得日本東芝1億元增資，2006年引入SAP和INTEL等戰略投資者，2007年東軟股份以上市公司反向收購母公司的模式設計東軟集團的整體上市方案，2008年東軟開始著手外部并購擴張……在這些復雜而龐大的資本運作中，作為財務總監，王莉從戰略構思、方案設計、審計、評估、稅務、對價的談判與確定、資金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最少的成本實現最大的融資目的及重組計劃，為公司戰略目標的實現做出努力，同時也是對她的財務團隊的一次次提升。

雖然2009年并購大連華信的計劃被擱淺，東軟并沒有停下并購的腳步。“并購發展將會是我們今后國際化戰略中一個主要的增長方式。”東軟董事長劉積仁此前表示。進入今年以來，東軟開始了全方位的擴張，收購了芬蘭SESCA下面的三個子公司，在瑞士注冊了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機構，在美國加速了市場擴張，至此東軟形成了面向日本、北美、歐洲的全球化發展的戰略布局。同時劉積仁曾公開透露在今年年底或明年年初，東軟要完成在加拿大、美國整個當地的交付和顧問咨詢體系的設計。“自身有機成長和外部并購成長是東軟快速成長的兩個重要武器。”王莉說。

“并購是經濟低迷期的一種必然現象，也是利用資本做強做大產業規模的必然手段。”對潛在的收購目標進行評估以及新項目價值判斷，自然成為王莉的肩頭重任。有了目標之后，王莉會帶領她的團隊通過一系列財務指標、業務指標、風險控制等來分析業務部門提交上來的并購對象，綜合考量并購目標能否給股東帶來持續增長的價值，采用DCF、PB、PE、PS等多種方法對目標企業進行估值，并用多元的指標來評估并購目標與公司業務的互補與替代價值。

“在并購前要做詳盡的盡職調查，這一環節十分重要，財務要從不同的角度看其業務是否全部真實地反應在報表之中，前置的工作多，后續的整合問題就越少。我們在DD過程中就設計好一套并購之后的整合方案，這樣有利于平滑對接，風險也小。”王莉說，“在整個并購過程中，雖然財務只是角色之一，但是CFO僅僅從并構成本的單一維度考量是不夠的，還要從公司戰略、執行、文化融合等多維度考量。”

轉向價值創造

加入東軟之前，王莉曾任教于東北大學會計系，之后在會計師事務所有多年的任職經歷。這樣的背景讓王莉很早就接觸到歐美工商業關于CFO的先進理念。加入東軟后，王莉著手開始將財務與經營融合，建立了一個以財務為中心的管理體系。再三強調所謂適配性的王莉認為，東軟當下的發展速度要求財務更精準地定位于企業價值創造者之一。

身為東軟集團CFO，王莉目前的主要職責包括建立符合業務發展需要的內部控制體系，以保證在支持業務增長的同時，企業的價值不受損害；建立完善的投資、并購評價體系，以保證財務的估值更加合理客觀地反映投資價值；制定公司中長期財務規劃，以保證財務策略與公司策略的一致性；對內外公司價值的溝通，以使員工、投資者、外部機構能夠全面認可公司的價值，支持公司的發展；致力于財務體系的建設和財務人員的培養，使東軟財務體系成為一支組織多元化、團隊專業化、信息透明化、制度規范化、管理系統化的創新型財務管理體系。

在東軟12年里，王莉一路見證了從五個人到如今200多人的財務團隊以及整個財務體系的構建過程。當被問及在東軟遭遇的財務方面的最大挑戰時，王莉笑言，不同的時期挑戰自然不一樣：剛開始，壓力主要來自公司對財務理念的接受度；之后幾年的壓力在于如何向股東詮釋真正創造價值的經營管理活動；隨著東軟國際化步伐的加快，壓力更多地在于如何以國際化的視野和思維方式，支持和推動業務發展。

從“賬房先生”到參與戰略制定再到價值創造者，王莉已成為一名走向成熟的“中國式”CFO。