破局者:李書福

你可以嘲笑李書福曾經狂放的造車理論，也可以質疑收購沃爾沃是場豪賭，但絕對不要低估他自我革命的決心。

2010北美國際汽車展開幕的前一天傍晚，著名的底特律美術館里維拉廳中觥籌交錯。福特汽車公司的一個小型晚宴正在這座珍藏著4幅梵高名畫的博物館舉行，包括首席執行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）在內的所有公司高層都來到這里和媒體談論著汽車行業的熱點和趨勢。當談到吉利汽車收購沃爾沃時，這位因復興福特而炙手可熱的CEO表達了他的建議，“財富，沃爾沃品牌是一筆珍貴的財富，我個人很喜歡這個品牌?！蹦吕χf，他認為扭虧沃爾沃的關鍵因素在于“他（李書福）要繼續按照我之前的策略，制造出色的車型，保證產品的質量和生產效率。我們愛沃爾沃，我們放棄它只是因為‘一個福特’戰略?！?/p>

這個戰略如最終落定，中國頗具爭議的民營企業家李書福將會因此一躍登上全球汽車制造業的中央舞臺。鑒于此前上汽和聯想等企業在國際化道路上的挫折，圍繞吉利沃爾沃收購案的質疑自然不絕于耳。但很多對吉利的質疑仍源于對這家公司的誤解。

與眾多實力雄厚的國有汽車集團不同，吉利是一家在地方創建并曾采用了一些非常規方法求生存的汽車公司。在那個時代民營公司妄想進入汽車行業被視為離經叛道——吉利在生產3年汽車之后才獲得轎車生產資格。與此同時，創始人李書福的一些公司發展理念因過于個人化且顯狂妄，這讓吉利成為一家頗受爭議的汽車公司。直到今天，李書福仍然在為歷史埋單。但硬幣的另一面是，這讓吉利有充足的時間享受被低估，以完成自我革命。

在進入汽車業之前，李書福的經歷具備機會主義者的一切特征：他從開照相館起步，制造冰箱配件、生產裝潢材料和摩托車，最終成為千萬富翁。但在進入汽車業后，他再也沒有離開過這個行業——盡管過去10年充斥著太多的快錢機會。李崇拜聯想集團董事局主席柳傳志，就因為當初柳心無旁騖的專注于PC業務。

2009年是“中國買家”集體引起世界關注的一年，不過其中以中國企業對海外油氣和礦產等資源性領域的收購為主。而吉利對沃爾沃的收購，則是繼聯想外又一家中國民營企業開始涉足海外并購中最為艱難的一場競賽：收購消費品牌。

“我們每做一件事情都有一些議論，很多人不理解我們，我們實際上是很孤單的，有很多讓我感覺到痛苦的事情?！崩顣Ｕf，“我把這些痛苦忘記了，我們凝聚一種力量，朝目標完成一種使命，就一定能成功?！?/p>

這一次，他會如愿以償嗎？

制度為王

外界對吉利收購沃爾沃的質疑，很大一部分來自于對這家公司缺乏國際化運營能力的擔憂。吉利自從2001年開始銷售汽車，絕大部分銷量都來自中國本土市場。受益于本土市場的需求激增，2009年吉利銷量達到33萬輛，同比增長48%。

但這種認識很顯然是對吉利近幾年來的國際化進程缺乏了解。2007前后年李書福聞到了全球汽車產業進入衰退的腐爛氣味，從一份“寧波宣言”開始，李書福態度認真的著手把吉利的車型和品牌形象向高端轉移，并制定了將吉利轉變為國際性汽車公司的戰略。在這之后，吉利聘請了高級管理人才、完善國際融資平臺、實施海外收購并將大筆資金投入到技術和車型研發之中。

曾在杜邦中國合資公司擔任財務總監的尹大慶幫助李書福設計了國際化融資戰略。吉利汽車在2003年-2008年期間，通過部分參股上市公司之控股公司并與上市公司合資，進而全面收購控股公司及向上市公司注入核心資產，最終在香港聯交所主板實現整體上市。通過香港這個國際金融中心，吉利與眾多國際金融機構和投資財團建立了密切關系。而擁有國際化融資平臺也是吉利不必受限于國內外匯政策，在2009年得以快速實施收購澳大利亞變速箱公司DSI的重要原因。

華爾街上最聰明的玩家高盛旗下私募股權投資公司在去年對吉利的投資，可能是國際資本對李書福的最好背書。2009年9月，高盛通過認購可轉債以及認股權證投資吉利2.5億美元。相較巴菲特在公開市場投資比亞迪汽車，高盛以私募股權投資的形式入股吉利，其投資回報期會更長，也會在過程中介入管理，向吉利注入自身在管理、金融和市場學等多方面的專業知識，這無疑會有助于吉利形成穩健基因。

吉利的真正海外試水起步于2006年。該年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。錳銅控股是一家專門生產經典出租汽車的歐洲小型汽車公司，它和吉利在中國成立了合資公司，利用中國的成本優勢生產這款出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。盡管這款出租汽車在中國市場的銷量少的可憐，但吉利卻借機深入了解和學習了錳銅控股的管理體系——從財務結構、薪酬制度到工廠管理體系和供應商管理。在這個過程中，吉利向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術、工廠管理等關鍵部門的管理人才去學習。隨后正是這批國際化人才，使得吉利在2009年收購DSI作為海外全資子公司后，能夠在財務、技術和行政管理等方面有能力從集團層面管理DSI。

DSI的技術和產品對吉利固然重要，但并不僅限于此。正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式。

在收購后缺少國際化人才運營以及中外雙方管理層的文化沖突，是現階段中國企業海外收購最大的軟肋。吉利在收購DSI后，發現原有核心管理團隊在技術研發和工廠管理上擁有很好的能力，但由于缺乏公司戰略制定能力，導致獨立運營的DSI在業務上過度依賴雙龍汽車這樣的客戶。在雙龍由于金融危機導致破產之后，DSI也難以為繼。吉利入主后，并不直接介入日常運營管理，而是通過董事會為管理層下達公司發展方向以及業務考核指標，并制定了相應的預算和績效考核機制。這種自上而下的管理模式在理論上解決了在運營人才和文化沖突的問題，但需要吉利的董事會和管理團隊擁有相當高的國際視野和駕馭能力。

目前DSI通過為吉利的新車型匹配動力總成系統已經開始獲得收入，復興的福特汽車和破產重組后的雙龍都開始繼續采購DSI的自動變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動變速箱產品。隨著眾多中國本土汽車制造商開始進入中型轎車和SUV市場，DSI大扭矩大功率的變速箱的需求將會逐步加大。

“用什么樣的人不重要，管理制度和架構才重要?！崩顣１硎?。

吉利眼下要把這種依靠控股方董事會管理收購公司的模式復制到沃爾沃收購案中。但由于沃爾沃的規模和業務復雜性都遠甚于DSI，這將會極大挑戰吉利管理團隊的能力。李書福的解決方案是引進更多的國際化運營人才。近期，菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉加入了吉利并立即參與到沃爾沃收購項目之中。菲亞特動力科技公司是菲亞特全球八大業務部門之一，是全球汽車動力傳動系統最主要的公司之一。

一如本田汽車著名的滾動發展，吉利的國際化進程中也是因上市融資需求，由財務部門最先實現國際化；隨后因為出口汽車銷售部門開始學習國際貿易的相關規則；開始國際收購后，技術和研發、人力資源和行政管理都開始逐漸參與進來?！凹膰H化是跟實踐結合在一起的，實踐是最好的老師。”吉利控股集團有限公司副總裁尹大慶表示，“吉利沒有空喊國際化。”

通用平臺

很多人對吉利的誤解可能還來自于他們在路上看到的吉利轎車。目前支撐吉利銷量的，仍是經濟型轎車。吉利最暢銷的車型是排量為1.3升的自由艦轎車，2009年這款小型轎車的銷量達到了11萬輛，大約是吉利總銷量的1/3。

“夠用就好”可能是“吉利制造”的范式評價。但你如果看到了負責研發的吉利控股副總裁趙福全手中的新一代自由艦照片，可能會改變印象——那已經是一款具有歐洲動感風格的小型汽車。2009年下半年吉利剛發布了帝豪EC718，一款外形設計和駕駛性能都頗為出色的中級轎車。今年吉利還將會有3款全新車型和9款改款車型上市。微型車熊貓則在去年12月份剛剛獲得了CN-CAP五星級安全碰撞成績，成為中國自主品牌第一款安全性達到五星級標準的A00級微型轎車。

李書福自己會測試每一款新車。他乘坐的吉利汽車都是去4S店里買，并經常會從用戶的角度向開發人員抱怨一些質量問題以求改正。李非常在意車內使用材料的氣味、某些異響和車型內部使用的材料等等。在J.D. Power亞太公司發布的2008年中國汽車性能、運行和設計調研報告中顯示，與2007年相比，2008年中國汽車業平均得分上升3分，而吉利則上升了20分。

除了傳統的零部件耐疲勞性檢測和發動機性能測試等提升質量的方法之外，吉利車型在質量上得以大幅提升的重要原因之一就是在車型研發階段就全面推行的車型平臺化。平臺化并不是一個新概念，德國的大眾汽車就是率先在全球推行平臺化戰略的汽車制造商之一，而福特汽車也是在這兩年大力推行平臺化戰略以研發出可以在全球各個市場生產銷售的車型。

但目前大多數中國本土汽車制造商極少使用平臺化戰略。雖然平臺化這個概念通俗易懂，但是在具體的車型研發工作中會遇到極大的阻力。車型研發人員都希望按照自己的思路制定設計方案并彰顯自己的風格。如果要求他們必須在設計方案中使用某些通用零部件，開發人員就需要不斷修改設計，以讓其他零部件去配合。

這是一個枯燥而艱苦的過程。例如，如果要求開發工程師必須使用某一規格的水泵，那么水泵周邊的所有閥體管路都得依據水泵設計。對于開發工程師來說，不僅增加了工作復雜程度，而且自己的工作只是把現有的零部件應用配合起來，自己沒有任何創新或者獨樹一幟的地方可談，這是他們很難接受的。但對于吉利來說，一個已經使用了10年的水泵，如果能夠在新車型內使用，就意味著無需重新開發這個零部件，節省了相當的成本。更重要的是這個成熟的零部件在10年使用過程中，各種故障問題隱患都已基本解決，使用它意味著質量更加可靠，對于售后服務的便捷性和降低維修成本方面也有很大幫助。更何況，消費者也不會因為一輛新車使用了和別人尺寸截然不同的水泵而購買。

趙福全曾在克萊斯勒擔任高級工程師，他的平臺開發理念打動了李書福。為此，吉利成立了汽車研究院，并任命趙福全為院長。趙福全得到了充分的授權和資源，以全面貫徹車型研發平臺化。此前，吉利在平臺化上最大的成果只是在研發部門建立了一個標準件科，在車型開發中使用了一些諸如螺絲、螺母這樣的標準零件。

趙福全上任后第一個動作是把原有的標準件科，改名為標準化科，向開發人員逐步灌輸平臺化的概念。一年半之后，這個科室的名稱被正式改為通用化科。這個由20多名工程師組成的部門并不進行設計開發，唯一的工作就是為每一個新車型開發項目設置“障礙”。通用化科在每一個新車型前期策劃時與開發項目小組一起工作，為其規劃應該使用的通用化平臺零部件，力求在各款新車型中盡可能使用相同的門把手、遮陽板、門鎖、玻璃升降器等部件。當開發項目小組反對采用通用化零部件時，通用化科的工程師就有權在績效考核上扣除該項目的分數，他們得到了趙福全的充分授權。

“能通用就通用，不能通用的也得整成通用。”趙福全笑著說，“所以他們是一個絆腳石，會阻礙很多項目的正常運作，但就得這么干?！?/p>

正是在這樣的努力下，吉利汽車將會在今年的北京車展上，展出在經濟型轎車產品平臺上開發出的8款樣式各異的車型。在同一產品平臺下，這8款擁有相同軸距的車型擁有數不清的共用零部件。

趙福全的實驗，是李書福自我進階的一個側面反映。多年來，李習慣了事必躬親，本能決策。他曾經在制造車間里摸爬滾打，親自動手解剖自己的奔馳車。但隨著公司規模的逐漸擴大，李書福發現自己在某種程度上已經無法完全掌控這家公司。反思之后，李書福迅速轉換了自己的角色，他開始注意組建吉利的管理團隊，放棄大家長式的管理方式。比如為了說服趙福全加入吉利，李多次主動約見說服，直到有一次兩人在機場偶遇，長談之后，趙福全決定加盟。

盡管李書福曾經預言過通用汽車等美國汽車公司終將破產，但此次全球汽車工業的衰敗還是帶給他相當的震撼。他把一本名為《誰搞垮了通用——百年汽車巨頭的十年拯救之路》的書翻看了好幾遍。他告訴管理團隊，不是別人是通用汽車自己搞垮了自己。而汽車產業的神話豐田汽車的滑落，更讓李書福意識到吉利汽車需要時刻保持著警醒。

“我們始終要明白，自己在這個行業中不是最成功的，也不是最有競爭力的。我們要天天小心謹慎，天天對自己有自我認識提高。” 李書福說。