王健林的萬達2.0版本

時隔10年，王健林創辦的萬達集團再次給人們以視覺沖擊，這一次不是熒屏上的足球，而是他的“城市綜合體”，從寫字樓到酒店，從電影院到超級市場，他創造了獨特的“月光經濟效益”。

咱當兵的人

王健林，出生于1954年，四川成都人。15歲初中剛畢業，參加過長征的父親就執意將王健林送入部隊鍛煉。當時有三個地方可以去，北京衛戍區、某坦克部隊和吉林省軍區中朝邊防部隊。“我感覺當個邊防戰士挺浪漫，于是就來了東北。”

進入了吉林省軍區邊防四團，王健林看到了故事中的“林海雪原”，也就是楊靖宇戰斗過的地方。

王健林回顧說:“我六幾年一入伍，就趕上毛主席發了一個‘一一·二四批示’——野營訓練好，于是，我們那些當兵的便在冰天雪地、沒了膝蓋的深雪中開始了野外訓練。”“領導倒是蠻照顧我，沒讓我背大槍，給我配了個手槍”。雖然如此，裝備仍然有十幾公斤，而且每天平均要走四五十公里。

給王健林印象最深的卻是老班長教他如何吃飽飯:他說你先上去盛半缸，你快吃，這樣的話你半缸雖然吃得慢一點、少一點，你一定吃在別人前頭，你第二次再去的時候，盛滿滿一缸，你就吃飽了。

1000多公里的野營拉練，15歲的王健林沒有掉隊，如此走了6年。王健林是那種天生適合部隊生活的人，在軍校進修后他成為一名參謀，之后成為一名宣傳干事，很快在全軍有了影響。

28歲的時候，王健林已經成為全軍最年輕的一名團職干部。作為一名部隊中的處級干部，他開始涉及具體的行政管理和財務管理。雖然已經在陸軍院校獲得了專科文憑，他仍然用三年時間完成了遼寧大學的函授自修課程。

1987年 “百萬大裁軍”，迫使王健林從部隊轉業進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。

一上任，王健林就發現了一個問題:區政府居然沒有食堂。一問才知道，區政府的辦公樓落成三年了，仍然不通煤氣，因此也就沒有食堂。中間大概有些“夙怨”，王健林一趟趟拜訪負責安裝的總工程師。一個月后，“堵了三年氣”的煤氣總算是開通了。

第二年，西崗區住宅開發公司欠債149萬元，瀕臨破產。區政府為了收拾這一攤子，公開招賢。結果出人意料，原本仕途看好的王健林主動請纓，下海了:“周圍的人都很詫異，他們不知道，我只是比他們早走半步，開始了我的創業之旅。”

“值錢的只有兩樣東西:一臺1萬多塊錢的攪拌機，還有一輛雙排座價值2萬多塊錢的農用車。”注冊房地產開發公司需要100萬元，王健林跟大連房屋開發公司借了100萬元，結果要扣除20萬元的利息及50%的擔保。

開發公司面臨一些初級的管理問題。有一次，王健林要辭退一名司機，此事在當時困難重重，最終王健林跑到市政府以辭職“要挾”才最終解決。

接下來需要出業績。王健林是房地產開發的外行，或者軍人氣質也是一個方面，“拆遷回遷問題雜、成本高，沒人愿意干，我們是大連的第一個”。

其實也屬于無奈之舉，當時房地產開發需要分配額度，西崗區住宅開發公司拿不到額度，至于舊城改造則是“想給多少給多少”。大連市政府西南方向的“北京街”就是這樣一個項目，當時一算成本，每平方米的造價已經是當時大連的最高房價1200元，王健林琢磨:“那我們就多賣幾百塊錢唄!”

“800多套房子，一個月就賣完了，一下子掙了1000多萬元。其實也很簡單，我們就是做了幾點創新，一是推出130多平方米的大戶型，二是在北方率先設計了明窗大廳，三是采用了鋁合金窗。”按當時的說法，王健林成了一名“年輕企業家”。

賭球是體制問題

1991年，國家體改委和大連市體改委在大連選擇三家企業作為東北首批股份制試點，王健林成為先行者。

對應股份制改造，王健林的公司舉辦了一次有獎征名活動，最終的名字“萬達”取意“萬事通達”。第二年，大連市西崗住宅開發公司也正式更名為大連萬達集團股份有限公司。當年，萬達拿出200萬元，將原本水泥覆蓋的大連人民廣場改造成綠化廣場。

王健林回憶說:第一次賣房子，有人提建議，每套房子銷售時多加3平方米。王健林很奇怪，問為什么，建議者說業內都這么干。

“那個年代的競爭是比較混亂的，而且是賣方市場。雖然當時也叫商品房，但那時還不是嚴格意義上的商品房……我當時就對人說這個局面長不了，最終可能會產生競爭，可能會放開，所以我說不管別人怎么做我們要狠抓工程質量。”

王健林從營口地震受到啟發，住宅能不能搞框架?但是框架每平方米要增加100塊錢，當時房價不過1000多塊錢。“我們反復研究，把樓板搞成混凝土現場澆筑工藝，穩定性好而且還防滲，這個工程我們一推出來，讓人覺得萬達的房子注重質量，靠得住。”

從2009年算，大連萬達退出中國職業足球已經有9年了，但是足球仍然是人們認識這家公司的原因。

“1994年，大連市體委主任找到我，說國家想搞足球聯賽，我也算個著名的球迷了，所以就干了!”1994年3月8日，王健林宣布成立大連萬達足球俱樂部。這也是中國第一家職業足球俱樂部。

此后，大連萬達在全國足球甲A聯賽6年4次奪冠，包括三連冠，超霸杯冠軍一次，亞俱杯亞軍一次。此外，大連萬達還創造了聯賽連續55場不敗的紀錄。

不過，在1998年9月27日對遼寧隊比賽后，萬達對主裁判俞元聰點球的判罰很生氣，當時媒體報道:俱樂部董事長王健林“怒發沖冠”，宣稱“萬達永遠退出中國足壇”。“6年我們總投入了3個多億，收回1億多，凈投入兩個多億。”王健林說，“當時最大的問題就是制度設計有問題，管理足球的部門是一個官辦的機構，是任命的，他管理的事情是市場化的，那么這個體制和市場化的運動發生了矛盾。”

“第二個原因就是在退出足球的前兩年，我已經明顯地感覺到賭博集團已經滲透到我們的行業里面來了，有賭球的，而且影響到賽場的比賽。”

2000年1月9日，大連實德接替大連萬達。從目前的足球賭球風波中可以看出來，王健林當時的決定是有先見之明的。

“訂單地產”

退出足球圈之后，王健林有更多時間思考產業發展方向的問題。

2002年之前萬達做了很多行業，三個工廠的投資、制藥廠、電梯，還有LG的變電站設備等。“搞房地產開發老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子”。

1999年，萬達同沃爾瑪達成協議，在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。

“第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年時間。”2001年7月，長春重慶路萬達購物廣場的廣告出現在媒體上。

長春萬達購物廣場之后，有了第一批6個項目，合作方是沃爾瑪、美國百勝、國際家私連鎖公司。2001年，萬達成立商業地產開發管理有限公司。

王健林借鑒“訂單工業”、“訂單農業”，把“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”的模式取了一個名字——“訂單地產”。

其實，王健林對此有一個長時間的思考:我們在做住宅地產的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之后，可能在3至6個月內現金流非常高，當該樓盤賣完了之后，這個項目的現金回流也就停止了。他進一步指出:從1992年開始，萬達先后進入多個行業，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個“萬歲產業”。“當初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我干的這批人找一個能發退休金的地方”。

此時萬達在全國已經有了15家Shopping Mall。Shopping Mall的定義是:“大型零售業為主體，眾多專業店為輔助業態和多功能商業服務設施形成的聚合體。”由若干個主力店、為數眾多的專業店和商業走廊的集合，集購物和其他服務功能于一體。

這時期，王健林的思路有了跨越:作為收租物業，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產導致無法還租，與其冒這個風險，不如我們去尋找最大的、最成功的大客戶去合作，萬達的目標就是向世界500強收租。

同一時期，王健林必須做“減法”，將資源投入到商業地產上，資產處置只是問題的一個方面，員工妥善安置是一個挑戰。好在物業也可以吸收大量員工。“現代企業制度和人情味同樣重要，如果因為要完成現代企業轉變而失去朋友，我寧可不做。”這句話說出來并不容易，其中的甘苦只有當事人自己知道，旁人很難輕松下結論。

萬達在公益上的投入，可能比外界以為得要早，要多，改制后的第二年，萬達掏出2000萬元興建大連市西崗區體育館;2000年，萬達捐資5000萬元建設大連實驗學校。

2004年，在接受媒體采訪時，一個問題是，什么時候在胡潤財富榜上看到王健林的名字。王健林有一個著名的回答:富豪榜就是殺豬榜，我可不想上。

2005年百富榜公布以后，胡潤解釋，“比如萬達集團王健林，強調自己是集體企業，而且王健林在其中的股份很少，對方非常堅持，我也沒有辦法”。

2005年年末，王健林獲得一項非常重要的榮譽，CCTV中國經濟年度人物。頒獎詞如此介紹:左手點石成金，他是國際級賣場在中國的最大房東;右手雪中送炭，他是為農民工扶危救困的仁義豪客;他開拓了民企海外募資的全新路徑，一個健康的企業公民，一個在物質上和精神上先富起來的人!

于是當年12月末的頒獎典禮上，記者提了一個問題:您作為剛才頒獎詞里面的企業公民，公民就代表著責任，你有必要為我們畫一幅像，什么是好的房地產商?

“比較難，房地產企業對中國經濟做的貢獻比較多，但是得到的表揚比較少，房地產商經濟地位還比較高，但社會地位比較低，一直賺錢不少，但是近兩年心情不好。”王健林如是說。

銀幕背后的“城市綜合體”

2004年10月，萬達與時代華納旗下華納兄弟影業成立了合資院線公司。根據約定，到環境適合的時候萬達就將院線股權轉讓給華納。

跨國公司有時候真的是缺乏耐心，隨后持續的虧損讓時代華納失去了信心，結果萬達承接了院線的股權。

2004年12月，王健林在中國商業地產領袖年度高峰論壇上有一個演講，題目并不生動，是《商業地產的六大要素》，其中有這么一段:

我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了……超市至少要1噸承重，建材要4噸，圖書要2噸，你怎么改?所有的主力店看完，都回一句話:不去。這兩個項目，一個40多萬平方米，一個20多萬平方米。現在是欲罷不能，想干不行。

萬達交納學費獲得的知識是“只租不售”，王健林指出:任何一個商業項目，都需要1～3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態。這樣一來，業主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人會跟我們打官司……

王健林一度用回購的辦法解決了一些紛爭。“商業地產銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業的整體性和有效經營，這是我們用巨大代價換來的教訓。”

王健林提出了“城市綜合體開發”的概念:從2005年下半年開業的十來個項目，都叫做城市綜合體。什么叫城市綜合體?我們一般會建一個酒店，一般是五星級，有的還會配一個商務連鎖酒店。

王健林有一個更生動的比喻，即“月光經濟效益”:就是延長消費時間，刺激晚上消費，把收租計租的時間拉長。各種業態在一起，比較效益增加，也能刺激消費，增加酒店的入住率，這就叫做創造月光經濟效益。(編輯/張本科)