王冬雷:“老大”哲學

穿草鞋的能跑過穿皮鞋的嗎?絕對能。

安徽蚌埠人王冬雷就曾經腳踏草鞋跑出了火箭速度，他用了5年時間，把一幫“穿皮鞋”的歐美公司趕出美國面包機市場，成為“面包機大王”：又在1年時間里，蓄謀已久地用“王家獨門暗器”將身懷絕技的美國高手一一打翻在地，進而獨霸全球烤箱市場：電炸鍋、電水煲、咖啡機……這個穿草鞋的中國人已經將德豪潤達打造成為全球第二大小家電制造企業，并成為中小企業板開板“新八股”之一，

一個剛剛擠入LED領域的新兵蛋子能在3～5年之內成為行業翹楚嗎?王冬雷在2009年斥資60億在蕪湖打造中國最大的LED產業基地，并號稱3～5年之內產能在行業內排名數一數二，成為LED行業的霸主。

然而，在“亂拳打死師傅”的中國市場，這個真有可能嗎?深得韋爾奇管理之道的王冬雷堅信，只要堅定貫徹老韋的“數一數二原則”，一切皆有可能。

《參考消息》的活廣告

如果王冬雷的第一桶金也像李嘉誠老爺子那樣家喻戶曉，發行量多年盤踞中國第一的《參考消息》銷量估計還得再上一個臺階，而諸如3158致富網之類的創業網站大概也只有改行或者關門大吉。

當年，就是《參考消息》上一篇關于面包機的小豆腐塊，讓王冬雷決定自己創業并躋身面包機行業，最終成就全球最大的面包機王國。

1991年的一天下午，中國船舶工業總公司的工程師王冬雷無意間翻開《參考消息》，看到一個關于當年美國新產品的銷量排名。第一名是剛剛面世的筆記本電腦，第二名則是同樣讓中國人陌生的“面包機”。

一個做面包的機器也能同筆記本電腦相提并論?讀了幾遍后，王冬雷把報紙疊好，放在包里，心中還是十分納悶。緊接著，他走遍了北京的大商場，四處向人打聽：“哪里有面包機?”

踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫。最終，他在一個朋友家里發現了這種家用面包機，頓時，王冬雷眼睛直泛綠光。

他朋友望著王冬雷的眼神，冷汗直冒。心想，哥們你可別嚇我，也不是什么稀罕物件，送給你得了!

從此，這臺面包機就陷入了水深火熱之中，遭遇之慘令人淚下。每天晚上，都得被王冬雷蹂躪得死去活來，拆了又裝、裝了又拆，就連一個小部件都不放過。就這還不算完，等研究完構造之后，他還買來面包粉，用這臺傷痕累累的機子自己做面包，從而查找這臺面包機的優缺點。

等到這臺面包機壽終正寢后，王冬雷終于明白了，要想研制出適應市場并且超過這臺面包機的產品，必須進行全自動控制，設計一套控制程序。不過，這可難不倒工程師出身的王冬雷。從此，他又鉆研起電腦技術。

各項技術設計完備以后，他將自己的設計方案向可能投資的朋友展示，得到了他們的認同，并投入資金開始試制樣機。

從看到《參考消息》的那個下午開始，到面包機樣機試制成功，王冬雷花了5年時間。

1996年春天，王冬雷辭掉公職，帶著籌集的資金，從北京來到廣東珠海，創辦了華潤電器有限公司，這也是現今廣東德豪潤達電氣股份有限公司的前身。

不過，創業之初，德豪潤達基本上就是個草臺班子，要名氣沒名氣，要資金沒資金。因此，對于王冬雷來說，當務之急就是把產品賣出去，還得把錢要回來再擴大生產。

其實當時，擺在王冬雷面前的有兩條路。一個選擇是在國內市場，另外一個就是進軍海外市場。

然而，精明的王冬雷經過對比，卻選擇了難度相對偏大的美國市場。理由現在聽起來盡管有點無厘頭，可在當時卻相當正確。

王冬雷告訴《徽商》：“當時產品本來準備在國內賣的，但是一想到貨款被拖欠的概率，心里有些忐忑。要知道，就我當時的實力，一筆貨款的延誤就會讓我破產。相比之下，當時的美國人還比較靠譜，一旦貨賣出去了，錢也能及時收回來。”

就這樣，穿著草鞋的王冬雷一頭扎進美國市場，不過，開辟市場之艱辛讓王冬雷記憶猶新。

作為公司老總的王冬雷干起了業務員，親自去北美、俄羅斯和其他歐洲國家推銷產品。那段時間，他幾乎每個月都要背著樣品出國推銷，乘經濟艙繞地球飛一圈。為了省下100美元的寄存費，去哪兒都要拎著樣機。即便如此，王冬雷在最初的2年里，并不太遭人待見，像Salton這樣擁有世界頂級面包機品牌的大型公司，別說約見老總，即便是想博得一個普通辦事員的親切接見也得等上個三五天……

不過，酒香不怕巷子深。王冬雷的面包機還是有兩把刷子，不但價格便宜，還是全自動控制。當時，其他的面包機頭一天晚上烤制，第二天早晨才能食用。而王冬雷的面包機烤制面包只用50多分鐘，早晨起床，插上電源就忙別的，等洗涮完畢，面包也就烤好了。

憑著價廉物美，德豪潤達迅速打開了市場。王冬雷也從創業之初四處“求爺爺告奶奶”的“孫子”搖身一變成為了“大爺”，訂單如雪片一般，源源不斷。

最終在2001年，德豪潤達的面包機市場占有率已經達到40％，坐上了全球第一的寶座。

一拳就將對手擊垮

“創業之初的5年之中。除了面包機，我什么都沒做。”王冬雷似乎將其成為“面包機大王”的功勞大半歸功于此。

原來，王冬雷一直以來都是“世界第一CEO”韋爾奇的忠實擁躉，韋爾奇首創的“數一數二原則”已成為其企業管理的第一要旨。

“企業要取得跨越性發展，一定要抓住一個產品，做到行業老大。其實，做生意不在乎你做什么，抓住一個東西，做到這個行業的老大，就成功了一半。跟下來，再做相關產業擴張，這是一個比較穩妥的辦法。”素來語速緩慢的王冬雷說起“數一數二原則”時嘴里奔出的單詞出奇得快。

德豪潤達首先抓住面包機這個產品，做到全球老大，接著再做烤箱，也做到全球老大。不過，做全球老大，面包機花了5年時間，而烤箱就只用了區區1年。

“其實，面包機是連打帶蒙，很有點運氣的成分。不過，烤箱那絕對是運籌帷幄、一擊必勝的正規戰爭。”相對于面包機，將烤箱做到全球第一似乎更讓王冬雷感到自豪，“布好陣去打，而且一打就贏!”

通觀此役，王冬雷所用戰術深得孫子兵法真髓。

第一招，自然是知己知彼、百戰不殆。2001年初，王冬雷將美國市場主要生產廠家的所有型號烤箱一股腦買來，又是一番“辣手摧花”之后，這些烤箱的技術特點王冬雷了然于胸。并在當年，德豪潤達成功推出最先進的CBM650電烤箱。而此時，那些美國廠商們根本不知道王冬雷是哪位仁兄。

第二招，合縱連橫，尋找靠山。背靠大樹好乘涼，在美國零售業，沃爾瑪絕對是當之無愧的NO.1，要找靠山，誰能比沃爾瑪更加靠譜，更加罩得住?于是，王冬雷費盡心思，使盡一切手段誘惑沃爾瑪，終于攻下了這座山頭，沃爾瑪成為其戰略合作伙伴，同意讓他的烤箱大規模進入沃爾瑪賣場，而且占據最佳位置。

第三招，壓低價格，出奇制勝。在2001年時，美國90％的烤箱都是美國本土制造，每臺售價在39.9美元。王冬雷剛剛進去，就聯合大哥沃爾瑪做了一次Promotion(促銷)，以顛覆性的價格24.96美元一天賣了12.5萬臺。此時，美國三大烤箱主要生產廠商一下都被打蒙了，“打價格戰也不能像這樣不靠譜吧?一下就降15美元!這買賣還做不做了?”無奈之下，美國人只能降價銷售以求反敗為勝。

第四招，乘勝追擊，致人死地。美國烤箱廠商萬萬沒有料到，已經“狠毒”如斯的王冬雷還會再出重拳，非致他們于死地不可。就在第一次降價促銷后不久，王冬雷又將價格一次性拉低到19.96美元。此時，王冬雷烤箱的價格已經相當于美國廠商價格的一半。“我當時的政策非常明確，這次進軍美國市場，一定把美國三個工廠徹底打敗，逼著買家買我的東西。”王冬雷的戰略清晰無比。

成本居高不下的美國廠商此時也已知曉，大勢已去也。于是，三大美國烤箱廠商同時舉手高呼：“投降!烤箱你一個人玩去吧，我們改行，此生決不再踏入烤箱市場半步。”

就這樣，憑借良好的成本控制能力及新技術的應用，在短短的一年時間里，王冬雷創下了一個型號年銷量100萬臺、占全美烤箱當年銷量25％份額的奇跡。

“價格打得太狠了，一拳就把他們擊垮了。”王冬雷也覺得于自己下手過于“毒辣”。

品牌是可以買的

此后，王冬雷陸續將觸角延伸到電炸鍋、電水煲、咖啡機、食物處理器……德豪潤達也通過ODM方式，與世界知名企業達成策略同盟，闖出中國小家電制造企業參與國際市場競爭的漠式，成為全球小家電制造行業的翹楚。

不過，由于創業初期戰略完全向海外市場傾斜，德豪潤達一直沒有在中國市場進行布局，白白喪失了一個13億人口的市場，這也讓王冬雷非常被動。

“未來，只有拿到中國市場占有率的第一，才能保住現在全球第二的位置，才有可能登上全球第一的寶座。”王冬雷深知德豪潤達已經到了必須開拓中國市場的階段了。

可是，在中國市場，如果采取在美國烤箱市場上那種價格戰來擠垮對手，難度相當之大。因為，在中國，大家都是成本控制的高手，身經百戰。光憑價格戰這一招鮮，就想吃遍天，最后指不定誰玩死誰。

大家都是價格戰高手，那又該如何是好?王冬雷冥思苦想后，恍然大悟：“既然大家武功路數相同，那就只有拼內功了……”

如何修煉內功?王冬雷選擇的是品牌戰略。在王冬雷看來，要想獲得比同行更高的利潤，你要么有一流的品牌，要么擁有核心技術。

“給人扛包扛煩了，在小家電領域，替別人做ODM的利潤比刀片還薄。”王冬雷向記者解釋，“他們用德豪潤達的產品貼上自己的牌子，賺取的利潤卻是我們的數倍。”

然而，讓人詫異的是，已經確立了今后將主打品牌戰略，王冬雷卻根本沒想過在小家電領域創建自己的品牌。

“自己創立一個品牌自然好，但在強勢文化品牌的格局下，中國企業獨出心裁創國際品牌的難度非常大，成功的可能性微乎其微，即使成功了，價值如何也是一個問題。”王冬雷對于中國企業創建國際品牌并不看好。

其實，在王冬雷的理解中，品牌就是一種商品，是商業競爭的核心手段。如果要進行品牌競爭戰略，你所做的品牌必須是高增值品牌，品牌如果不能帶來增值，就沒有任何意義。在美國或歐洲市場，同樣的產品，貼上不同的牌子，價格能差出一倍。一倍意味著什么?行業利潤在8％、7％、5％，一倍就是百分之十幾、二十，這就是品牌的重要性和品牌的價值。所以德豪潤達要做就做高增值品牌。

“‘兒子’長得漂亮就行了，不一定非得自己生的。”王冬雷這句話盡管看起來像玩笑，然而細細一品，卻可以發現，其中蘊含著許多商業真諦。

因此，2004年，王冬雷決定直接收購別人已經成熟的一流品牌，并以其作為核心競爭力搏殺中國小家電市場。

選擇2004年作為進軍中國市場的元年，與當年德豪潤達在深圳中小企業板成功上市有莫大的關聯。得到資本市場的支持，已經位列全球小家電老二的德豪潤達如虎添翼，已經擁有了對小家電或家電用品行業相關的、著名的品牌兼并或收購的實力。

此時，小家電著名品牌北美ACA進入了王冬雷的視野之中。

王冬雷向記者介紹，雖然ACA從2003年才啟動中國小家電市場，但在2004年，就已在全國設立了多個辦事處，“ACA”品牌產品已經進入包括北京、天津、上海在內的國內32個大中城市，并已進入近20個城市的百貨商店、電器專營店和國際連鎖店。

“ACA憑借精湛的專業技術和獨特的創新理念，贏得中國消費者認可，已經成為中國家電市場逐漸引人注目的新品牌之一。德豪潤達選擇ACA，既可以用最小的成本建立自己在小家電市場上的品牌聲譽，又可以大大縮小小家電品牌建設的周期。”

于是，2004年，德豪潤達正式收購ACA北美電器(珠海)有限公司70％的股份，獲得其在中國市場以及亞洲市場的品牌使用權。憑借這個品牌，王冬雷在中國及亞洲區域推出全方位的產品線。

擁有了其他中國廠商所不具備的“玄門正宗內功”——高增值品牌，德豪潤達在進軍中國市場后，所向披靡，并最終在2007年，德豪潤達以1.2億元的銷量、36％的市場份額占據國內電烤箱首位，面包機的市場銷量也排行第一。而王冬雷也終于如愿以償地成為了中國國內市場的“小家電大王”。

巨大的LED蛋糕

然而，也正是2007年稱霸中國市場之后，王冬雷陷入了糾結之中。

“我曾跟格力朱江洪董事長說，你只是空調做了一個世界第一，就成為了中國500強；我在小家電領域都做了N個世界第一，銷售額也才幾十個億。”王冬雷酸溜溜地告訴《徽商》：“當時，我就在琢磨，得換個行當了，找一個市場前景更大的產業，然后去那邊當老大。”

其實，這也是“韋爾奇管理之道”的第二重境界。

那就是企業家一定要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且要堅持在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二。

這一次，王冬雷把目光投向了LED(半導體發光二極管)項目。在足足24個月的市場調研后，2009年初，王冬雷終于確定，LED正是他需要的產業。

“相對于小家電行業，LED絕對是一片廣闊的藍海，”王冬雷十分興奮，“小家電整個市場也就幾百億的規模，然而，一旦LED產業成熟起來，市場規模將會是萬億級別。如果德豪潤達成為LED老大，以后咱們談企業規模，百億以下免開尊口。”

看著記者略帶迷惘的眼神，王冬雷笑了，“真的，這塊蛋糕大得讓人想不切一刀都難。”

在王冬雷的解釋中，記者了解到，LED市場規模著實大得有些恐怖。僅僅在LED應用層面(包括LED顯示屏、LED背光源、LED照明)上，未來市場規模就將達到萬億。

LED顯示屏大家現在都很熟悉，尤其是2010年4月30日晚，在上海世博會開幕式上，一臺10，000平米超大LED顯示屏橫空出世，成為全場焦點，也讓全球領略到了LED顯示屏的巨大魅力。

據統計，目前，全球LED顯示屏市場已經達到了500億的規模，然而，在王冬雷這個業內人士看來，這僅僅是LED領域中最不起眼的一個小不點。

早在幾年前，LED液晶電視引發了一場電視革命，各大廠商都在標榜自己的電視如何高科技、畫面如何優質，把消費者忽悠得暈頭轉向。其實，LED液晶電視的核心技術也就是一塊小小的LED芯片組成的背光源。

當然，這個小玩意還真值得重視，現在LED背光源在電視領域的應用就已經造就了一個千億市場，再加上在手機、筆記本電腦等等領域的應用，背光源市場規模相當可觀。

然而，與LED照明的遠大前程相比，無論是LED顯示屏或是LED背光源，那都是小CASE。“大家紛紛涌向LED，其實都是奔著LED照明而來的。”王冬雷告訴記者。

而且，在王冬雷看來，無論如何“吹捧\"LED照明都不為過。

要說到高度，直接就可以將其稱為第三次照明革命。巧合的是，人類史上三次照明革命都是王冬雷的偶像韋爾奇所在的GE公司推動的。

第一次革命就是GE創始人托馬斯·愛迪生上世紀初發明了燈泡，人們的照明方式第一次發生了革命性的改變；之后的第二次照明變革出現在上世紀三十年代的經濟蕭條期，GE的伊曼發明了節電的熒光燈，照明行業也隨之開始朝著注重光照效率的時代邁進；而第三次革命則是GE在1962年率先發明了首個可見LED，將照明革命推進到了節能環保的時代，可惜的是，這第三次革命盡管序幕早已拉開，卻遲遲沒有爆發。

即便是往小了說，大家俗一點談錢、談市場，也足夠將你嚇一跳。

“現在全球照明市場總規模大約在2萬億左右，如果把現在的照明燈泡全部換成LED燈泡，市場規模還將膨脹3倍。”王冬雷對這塊“大蛋糕”垂涎欲滴。

而且，這塊蛋糕絕對是當下流行的“有機綠色食品”，環保人士的摯愛。

據測算，LED燈泡比白熾燈節能90％，比日光燈節能60％，壽命卻是白熾燈的100倍。如果中國所有的燈泡全部換成LED，每年將省下2座三峽大壩的發電量。

未來的LED霸主?

一個新兵蛋子就想將“有機綠色”蛋糕中最大的一塊搶走?一些LED行業中的“老油條”們包括一些分析人士都對王冬雷頗不以為然。

如果真以這么輕視的態度看待王冬雷以及德豪潤達，那么這些現在的大哥們就危險了，在王冬雷的組合拳下，他們江湖地位朝不保夕。

這次，王冬雷玩的可不是價格戰，那都是真刀真槍的廝殺、資本與技術的博弈。當然，招數仍然是組合拳。

第一招，自然又是知己知彼、百戰不殆。別人以為王冬雷是新兵蛋子，可人家清楚自己的實力。除了被稱為第三次照明革命外，不就是LED嘛，也沒有多少神秘之處。別以為家電行業就不會做LED，全球目前做得最好的LED企業全都是傳統家電大鱷——GE、松下、飛利浦……

“其實，LED工藝流程與除芯片外的原材料和小家電很接近，對于德豪潤達而言，只是電氣行業基礎上的相關多元化。”王冬雷將自己的絕技展露無遺，“今后，我們會把德豪潤達的技術研發、品質控制、低成本制造及全球銷售渠道等優勢全部移植到LED項目上。”

“我希望德豪潤達能盡快成為中國LED行業最著名的公司。”王冬雷野心十足。

第二招，出兵神速，作戰驍舅。就在2009年，王冬雷決定進軍LED行業后，就迅速出手，一舉并購廣東健隆光電科技有限公司、深圳銳拓顯示技術有限公司，開始了他在LED行業的第一波進攻。戰功之顯赫令人側目，德豪潤達2009年財務報表顯示，LED產業收入達到1.72億元，初具規模。

而作戰之驍勇更是令人膽寒，一個初出茅廬的LED廠家竟然成為了上海世博會的合作伙伴，上面所提到的10，000平米超大LED顯示屏正是出自德豪潤達。下手快而且狠，此等人物、如此企業豈可小視?

第三招，大兵團作戰，橫掃產業鏈。在王冬雷眼中，做不成行業老大是不可容忍的。

兵馬未動，糧草先行。2009年10月29日，德豪潤達召開臨時股東大會，審議通過公司定向增發募資15億進軍LED行業的議案，此舉讓王冬雷擁有了足夠的啟動資金；2010年2月1日，德豪潤達在蕪湖與韓國Epically公司宣布合作，Epicauy的所有技術授予德豪潤達有償使用，這也讓王冬雷擁有了LED核心技術，德豪潤達也成為中國首家擁有自主知識產權的LED企業。

在儲備了足夠的糧草后，王冬雷終于開始進行大兵團作戰，2010年2月在安徽蕪湖斥資60億元打造中國最大的LED光電產業基地，并將覆蓋LED照明產業的產業鏈上中下游。

同期，公司與韓國Epically公司共同投資運作的MOCVD項目，總投資37億，分三年建設，專門用于生產LED照明上游核心產品——外延片。基地預計在2012年全部建成，并將形成180億元的銷售產值。

有意思的是，在新兵蛋子德豪潤達入駐蕪湖之后，中國LED大鱷三安光電也瞄準了蕪湖這塊寶地。

盡管成為老大是王冬雷進軍LED之初就許下的宏愿，但是其實在他心中，還有一個更大的心愿。

“對人類來說，LED照明無疑是革命性的，對于一個企業家來說，能夠碰到這么一次機遇是天賜的，因此，我一定要在這個領域盡自己的力量，通過我所擅長的成本控制能力，將LED在人類的節能照明領域的應用提前24個月，這就是我最大的心愿。”

在采訪結束時，王冬雷神秘地對記者說：“不管未來發生什么，我們都將創造一個奇跡。”