江蘇興化:改革4年讓曾經困頓的教育重獲新生

【編者按】水鄉興化，名賢輩出。在這片文化底蘊深厚的土地上，曾走出了鄭板橋、施耐庵、劉熙載等文化巨人和一大批享譽教育界的特級教師群體。但是從上世紀80年代末開始，興化教育卻陷入低谷，教師集體“東南飛”，生源大量外流，教育質量開始下滑。2007年，《振興興化教育三年行動計劃》正式出臺，實行教育人事分配制度改革，構建起“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的學校用人制度，推出“城鄉一體，跨學段整合”的改革，建立了“整體自主、校際統整、聯動發展”的學區管理機制。一系列大膽的教育改革，為興化注入了強勁動力，讓曾經困頓的興化教育重獲新生。

核編定崗 競聘上崗 人事改革“謀”突破

多年前，興化教育就出現了一個怪現象——超編缺員。2007年以前，興化全市共有鄉鎮在編教師8 333人，按江蘇省頒布的編制標準測算超編1 981人，全市50歲以上教師占超編教師總數的四分之一。盡管人員超編，但初、高中部分學科優秀骨干教師短缺，小學英語、音樂、體育、美術教師奇缺。同時，校長隊伍管理水平參差不齊，很多學校連正常的常規管理都不能保證……人力資源的匱乏嚴重制約興化教育的發展。

“這些實際問題一天不解決，興化的教育就一天得不到發展，我們再也等不起、拖不起了！”興化市教育局局長鄒祥龍說。

針對這一情況，興化市委、市政府決定對全市教育人事制度進行改革，毅然決然啃起了這塊教育改革中的“硬骨頭”。

為確保人事制度改革能真正調動起教師的工作積極性，興化從2007年4月調研開始，前后歷經16次修改完善改革實施方案，最終將落點放在了“核編定崗、競聘上崗、績效工資”上。

所謂“核編定崗”是指在學校內部設置了管理、教學、教輔和工勤四大類崗位，比較大的學校按生源，村小、教學點按班級，以市屬學校、鄉鎮中小學為單位分別測算各類崗位需求，并將崗位數核定到學校，加強教職工的編制管理。同時明確各類崗位的聘任條件、工作職責和工資標準，全部教職工“競聘上崗”。全市每年組織一次教育人才市場，學科缺員學校可在核定的崗位數額內，公開招聘落聘教師或應往屆師范畢業生。對小學教師中男滿55周歲、女滿50周歲的教職工，只要條件允許，即可辦理內退，以便騰出崗位供競聘。

從2007年7月開始，興化各中小學就建立起了以崗位為核心、績效為取向的崗位績效工資制度。教學、管理、教輔、工勤這四大崗位的工資發放系數分別為1∶1∶0.95∶0.9。教職工的工資由基本工資和績效工資構成，基本工資按月發放，績效工資考核發放。

據統計，全市教師在競聘中共落聘2 014人，其中待崗人員531名，辭職或辭退74人，退居二線和其他離崗218人，系統內部人事代理231人，退養和病退987人。

“實施教育人事分配制度3年，我校平均每名教師的獎勵性績效工資水平，列全市同類學校之最，月均超過700元?！睋藏S鎮中心小學校長童芝建介紹，2007年4月，安豐鎮中心小學作為試點單位，被推到了教育人事分配制度改革的最前沿。教職工進行核崗定編、競聘上崗后，該校開展了以“教學能力等級評定”促教學質量提高的活動，級次分為三級。對評上一級的教師，用童芝建的話說，就是“一級拿錢、照片上墻、評優優先”。“人是有惰性的，是要靠手腕‘逼’其勤的。”童芝建說，通過“逼”，使一批青年教師成為教學實績明顯的教學骨干。

回頭審視這項涉及人數眾多的改革，局長鄒祥龍說，改革之所以能夠成功推進的原因有三點：第一，改革的基礎是理順人事關系。在政策透明的前提下，全面清退臨時人員，清理在編不在崗人員，應聘于市內民辦學校的原公辦人員由教育人才服務中心統一實行人事代理，私自借用的回原單位競聘，理順學校用人關系。

第二，改革的關鍵是崗位管理。興化嚴格按照“公示崗位、考核積分、積分排序、摘牌選崗”的模式實行全員競聘上崗。上崗后堅持“以崗定薪、崗變薪變、績優薪優”的原則。

第三，改革的難點是落聘分流。興化為落聘教師設置了多種人性化的分流途徑。對所有落聘教師保留教師身份、工齡連續計算，并啟動學歷培訓機制、學科能力研修機制、新課程通識培訓機制，農村教師到示范學校跟班切磋機制、轉崗學習機制等，為待崗教師重新上崗創造條件。

城鄉一體 跨學段整合 “一箭三雕”推均衡

今年中考，興化市新城初中平均成績與板橋初中相差甚微。“主要是市教育局進行教育資源整合的結果?！毙鲁浅踔胸撠熑苏f。

新城初中原系昭陽鎮中心小學管理，辦學條件、師資力量較弱，2008年，興化市教育局將該校變為優質學校——板橋初中的分部，從而使新城初中在辦學和管理水平上都得到了強化。

2007年，興化市針對學校布點比較分散、學校間的差異比較明顯的現狀，提出了“城鄉一體，跨學段整合”的改革方案。按照該方案，興化市大膽地撤并了一些薄弱高中，與此同時，將這些高中的資源，撥給所在地的初中、小學、幼兒園使用。

鄒祥龍說，這種“跨學段整合”的做法，可謂“一箭三雕”，既使得高中更精干，又改善了初中、小學的辦學條件，更重要的是避免了資源浪費。

興化是一個農業大縣，農村學校多，布點分散，統一管理難度較大，僅憑教育局的幾個科室，要想對所有學校的情況都了如指掌、管理到位，是不現實的。雖然以前興化也作過“手拉手”“結對幫扶”等努力，但是后來發現，傳統的幫扶偏重于改善辦學條件，基本是以單一的“注入式”為主，人力、物力、財力花了不少，但效果很一般。

在這種情況下，興化建立了“整體自主、校際統整、聯動發展”的學區管理機制，將全市劃分為10個學區。所謂“學區”，是指以某一區域內地理位置較佳、發展情況較好的學校為基地校，周邊的多所農村學校與之建立起“發展共同體”，大家理念共享、資源共享、成果共享、優勢互補、相互促進、共同提高。

教育局專門成立了學區管理領導小組，下設若干業務工作小組，負責牽頭檢查、指導、協調各學區學校的教學、教研、德育、后勤等工作，對起表率和引領作用的基地校詳細劃分責和權。

實踐證明，學區管理的辦法，一方面發揮了優質學校的示范輻射作用，推動了優質教育資源“反哺式”流動；另一方面破解了農村學校點多線長、互設壁壘、資源利用效率不高等難題，對提升薄弱學校管理水平，引領農村教師走上專業發展之路大有益處。

著眼于提高農村學校的辦學水平，興化這幾年還在政策和用人機制上，給予了農村學校大幅度的傾斜。一方面嚴格控制農村骨干教師的“流向”“流速”“流量”，另一方面鼓勵城區優秀教師向農村學?！胺戳鳌?、應屆師范畢業生到農村學校任教。對于農村學校英語、音樂、美術、信息技術等教師緊缺的學科，在全市開展了“走教”性質的跨校教學援助活動。同時，積極放大名師的輻射示范作用，實行名師評選向農村學校傾斜，在做大優質師資總量的同時，使名師和骨干教師的校際分布、學科結構更加均衡合理。

教育管理隊伍“立體化”

帶動現代學校制度建設

“如果沒有市里教育人事分配制度改革，像我這樣資歷淺，又年輕的教師，根本不可能成為現在的校長助理?！贝髂湘偞鳚沙踔行ｉL助理徐秀峰說。徐秀峰今年29歲，是去年暑期中，興化市公開競選的20名校長助理之一。

“這些公選的校長助理，相信經過培養、打磨后，一定能成長為學校管理的優勢力量?！编u祥龍認為，在學校管理中，校長是核心，中層干部是中堅，班主任是基礎。無論是提升教育教學質量也好，促進教育均衡發展也好，必須要打造好“立體化”的教育管理隊伍。

2008年1月，興化市出臺了《關于深化和完善中小學校長聘任制改革的實施意見》，文件規定了校級干部崗位、職數、校長資格條件及干部任用方式，明確了中小學校長聘任程序和落聘人員分流辦法。一場轟轟烈烈的校長聘任制改革在全市范圍內推開。

興化以公開招聘、平等競爭、嚴格考核、擇優聘任的辦法選拔任用中小學校長，試行名校校長面向市內外公開選拔；實行校長任期制，對任期考核不稱職或連續兩個年度考核處于全市末位的校長，實行誡勉談話，或者責令引咎辭職。同時開展校長職級制試點工作，逐步實現由職務校長向職業校長轉變。

在校長聘任制改革中共有124名校級干部落聘，一批群眾認可、作風正派、辦事公道的中層干部被推舉為新一屆校長、副校長。改革后，全市35個基層單位被調整為63個法人學校，管理體制更加順暢，管理職責更加明晰，教育資源配置更加均衡。

興化對于學校的中層管理隊伍，也一律實行競聘上崗，并通過舉辦中層干部培訓班、專家講座、掛職鍛煉、學習考察等多種形式，對全市學校中層干部進行全員輪訓，提高學校中層干部的理論素養、工作能力和管理水平。

3年來，《振興興化教育三年行動計劃》取得了顯著的成效，興化逐步構建起了“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的學校用人制度，充分調動了教職工的工作積極性，促進了師資隊伍的整體優化?！罢w自主、校際統整、聯動發展”的學區管理機制使學校的管理體制更加順暢，管理職責更加明晰，教育資源配置更加均衡。教育質量穩步回升，流失學生開始回流，興化教育又迎來了下一個發展的春天。（摘自《中國教育報》2010年7月24日）■

□本欄責任編輯 周瑜芽

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