高校人才人事工作的文化內涵與價值追求

摘 要: 高校的人才人事工作，既要從時域的縱向上聯系學校、社會的發展變化看不同階段人才人事工作的特征和變化;又要從當代大學的使命上認識人才人事工作的深刻內涵和發展理念。因此，人才人事工作必須密切關注和配合學校教學工作和學科建設的發展變化，適應時代進步的特征和需求;人事工作者的基本素質應該是成為辦事有心、處事有度、待人有情、通達全局、思考縝密的科學管理者;人才人事工作的基本價值觀應該是對人的尊重、對學術的敬畏、對遵守規則的自覺。

關鍵詞:人才工作;人事工作;文化內涵;價值追求;中山大學

中圖分類號: G467 文獻標識碼: A 文章編號: 1673-8381(2010)05-0004-06[HT][HJ][HK]

每一所大學的發展都會著力建設高質量的教學體系、高水平的學科體系和高效率的運行機制。推動這些建設的核心是必須擁有一支高素質的教師隊伍(包括研究和教輔人員)和管理人員隊伍(包括黨政、后勤等)。因此，從大學行政工作角度來看，教學工作、學科建設和人才人事工作是高校最核心的工作;從行政主要執行部門來看，教務處、研究生院(處)、人事處是學校最重要的行政管理部門，加強這3個部門的建設是提升學校行政管理工作水平，實現學校總體發展目標的重要抓手。1999年中山大學為推進校內管理機制改革，重點抓了研究生院的建設，以推動學科建設和研究生教育的發展;2001年原中山大學和原中山醫大兩校合并時，重點考慮和加強了教務處和醫教處的機制建設，以保證教學工作平穩過渡，教學質量不受影響;2003年學校推進校內津貼和聘任制改革時又強化了人事處的部門實力。但是要真正做好學校人才人事工作，關鍵還是“軟環境”的建設，即要對高校人才人事工作形成共同的價值理念和工作思路。

一、 對高校人才人事工作定位的思考

國家人事部已改為人力資源和社會保障部，也有些高校把人事處改稱為人力資源管理處，由此可見“人事處”的工作定位應當看成人力資源的管理、開發與服務，涉及有關法律、法規的執行，校內相關政策的制定和執行，學校各類人員的政策管理與服務等。“大者”關系學校教學、科研和學科建設的穩定和發展，“細者”關乎每一位學校人的切身利益和應有權益。因此，研究高校人才人事工作的定位，既要從時域的縱向上聯系學校、社會的發展變化看不同階段人才人事工作的特征和變化;又要從當代大學的使命，即堅持科學發展，構建和諧校園，建設具有中國特色現代大學文化和現代大學制度上去認識人才人事工作的深刻內涵和發展理念。

(一) 高校人才人事工作的核心價值[HT]

建設一所大學依賴于諸多因素，能否擁有一批大師級的學者、教授和良好的學校人文環境應該是其中最核心的部分。它有助于大學在其歷史發展中，培育大學的傳統并傳遞其中孕育的文化精神。簡而言之，大學的文化主要涵蓋以下3點: (1) 由價值觀、理想追求、思維模式、道德情感等構成的精神文化; (2) 由大學的組織架構及其運行規則等構成的制度文化; (3) 由大學的物理空間、設施等構成的環境文化。因此，“大學精神、人文環境、管理制度”就成為大學文化建設的重要內涵。當我們考察中國建設現代大學的歷史進程時就可明白，先進的辦學理念、科學的制度規范、鮮明的傳統特色作為評價大學文化建設水平的重要標準，正是中國大學現代化極力追求的目標[1]。

教學工作、學科建設和人才人事工作的性質是不同的。教學工作的核心價值是質量，學科建設的核心價值是水平，而人才人事工作的核心價值是活力。但是，在不同歷史時期，三者的工作特征卻是類似的，如表1所示:

顯然，第一階段(80年代中期之前)強調的是規范、規格;第二階段(80年代中期—90年代中期)是全面、系統的建設;第三階段(90年代中期—新世紀初)是呈現學校多樣化發展并和經濟社會發展緊密聯系，加強了開放度;第四階段(近幾年)受到教育國際化的更大影響。因此，學校人才人事工作必須密切關注和配合學校教學工作和學科建設的發展變化，適應時代進步的特征和需求。

(二) 高校人才人事工作的文化內涵[HT]

從橫向來看，高校人才人事工作的內涵有很強的綜合性、政策性，需堅持科學管理、依法管理和人文管理，其工作思路、工作方式、工作成效貫穿著“情、理、法”的和諧集成。人才人事工作思路上要體現以人為本和與時俱進，符合現代大學精神和每一個學校特有的辦學理念;工作方式上要體現寬嚴適度、剛柔并濟，對事講原則，對人要寬容;工作成效上既要維護學校利益，更要維護教職工應有的權益，不僅對學校負責，還要對每個教職工負責，更要對歷史負責。

人事工作涉及每位教職工切身利益，對學校來講可能是千分之一、萬分之一，但對教職工本人來講是百分之百的全部。因此，對涉及教職工利益的訴求，既不能隨意許愿，更要細心、耐心，學會換位思考，學會心理疏導。人事部門是學校的窗口，人事工作者會讓教職工直接感受到學校的冷暖人情，要特別關注關鍵人群、關鍵時段的工作。如在新教職工入校后辦理一連串手續，引進人才家庭子女的安頓等方面都要幫助學校設計最佳接待方案，并要有專人負責;不僅對著名學者、優秀人才關懷備至，也要關心新上崗的青年教職工，了解他們的困惑，協助學校解決他們工作、生活中的實際困難。許多出了名的學者，他們最懷念的不是在他們出名之后送的鮮花而是在他們最困難時得到的幫助。特別對那些即將退休的老同志，要離開他們長期作出貢獻的教學或管理崗位時，更要慎重對待，切切不可掉以輕心，要讓他們感受到尊嚴和尊重。

人事工作的最大難度在于它的多變性。國家、教育部、學校會不斷出臺各種改革舉措。每一次改革都是一項系統工程，關乎方方面面，稍不留心就會“拔出蘿卜帶出泥”，甚至好心辦壞事，給歷史留下遺憾。從科學管理角度看，凡涉及全校性的改革必然是一項較為復雜的系統工程，通常要堅持“五個一”:第一，要有一套明晰的具有改革創意的思路;第二，要有一套對涉及改革目標的資源配置的可行性論證分析;第三，要有一套可操作的程序，使思路變成改革的實施辦法;第四，要有一套可運行的軟件，使實施辦法能實現計算機管理;第五，至少要有一篇總結性的理論分析文章。但對人事改革來講，還必須加上一條，即對歷史相關問題進行一次清理。即，要對與此相關的已發生過的方方面面人和事及未來可能預見到的人和事做出相應的政策性清理，并用正式文件留存并通告相關人和單位，不留死角、不留尾巴，不給后人增添麻煩。這方面的教訓實在太多，必須切切注意。這也體現了人事工作者的職業素養和責任。

二、 大學文化視野下的人才人事工作價值觀

在學校發展的諸多因素中，有兩個因素最重要:一是必須擁有一批大師級的學者、名師;二是必須要有好的校園環境、文化氛圍和傳統文化精神。在好的校園文化精神中，蘊含著一些共同的價值觀。作為大學人才人事工作的基本價值觀，我個人理解有三句話，一是對人的尊重，二是對學術的敬畏，三是對遵守規則的自覺。首先，大學是個文明的環境，要倡導人與人之間相互尊重，領導對群眾也好，群眾對領導也好，所有同志之間，師生之間，都應該有一個相互尊重的關系，人才人事工作也要體現對人的尊重。其次，對學術的敬畏。學校是個學術單位，學術的標準是我們評價問題的重要依據。最后，對遵守規則的自覺。一所大學最后應當形成一個無為而治的環境，國外的一些著名大學，有一個非常寧靜的和諧環境，不是沒有制度，相反每所學校都有非常嚴密的制度，而這套制度已經成為傳統深入到學校的方方面面，融入到學校的文化當中。雖然沒有看到學校今天發這個文件，明天發那個文件，但是大家都共同地遵守，自覺地按規則去做，最后達到有序治理的目的。上述的基本觀點可進一步闡述為如下幾個方面:

(一) 要以人為本，注重人的全面發展[HT]

以前我們在高校中強調以人為本，反復講的是要尊重知識、尊重教師、善待學生，以教師為本、以學生為本，這是對的，因為學校的主體是教師和學生。但是今天，從科學發展觀的角度，從21世紀建立和諧的社會環境方面來看，還有很重要的另一方面，就是必須注重人的全面發展，包含了所有的大學人。

一所學校，要建成一流品牌的高水平的大學，在學術上必須要靠一流的大師級的學者和教授，但是學校要發展，要建立成為有朝氣、有活力、有社會聲譽的學校，就得靠全體的大學人。在大學里，任何時候也不要忽視那些頭上光環不是很多的那些人。注重人的全面發展，包含了各方面的人，實驗人員、教輔人員、機關管理人員，也包括后勤、產業等各方面的人員。我們要尊重人，要尊重所有的人，既要尊重那些大牌的學者，給他們應有的工作條件，應有的榮譽，同時也要尊重所有那些為了學校的發展作出貢獻的普通人，包括最基層的工作者，讓他們感覺到在學校里他是受尊重的，應當是有自信心的，將來也能夠得到發展的。我們要尊重人還要體現在人才人事工作的方方面面，既包括對教師的聘任，也包括對實驗人員、管理人員的聘任。在教師中，既包括那些大牌的教師，即特殊引進的人才，也包括按常規引進的各類教師。我們曾組織一批老同志專門調研近3至5年進校的青年教師他們在想什么，他們在怎樣工作，他們在怎樣教學，他們目前有一些什么愿望等等。這些教師，都是“人之初”，我們每個人都經歷過在大學工作的最初幾年，而這幾年也恰恰是最需要關心的時候。他們當中，會有我們未來的著名教授，會有未來的大師級的學者，如果一開始就能夠給他們一些必要的關注關心的話，可能他們將來就會以大學工作作為他們的終身事業，在發展他們個人學術的同時，為教育、為學校作出更大的貢獻。總的說來，我們要在學校建立和諧的環境，真正地體現對人的尊重，不僅要使那些已經陽光普照的，而且還要使那些陽光沒能照到或照得很少的地方，感受到學校的溫暖。這是我們在聘任及其他人才人事工作中要注意到的。

(二) 要體現對學術的敬畏，對人才的尊重[HT]

學術是科學，有水平層次之分，應該用科學的態度來看待它。大學里的領導水平，很重要地體現在知人善用上，就是要知道本單位里的每一個人的學術水平能達到什么樣的程度，也要知道在這個單位最需要的是什么樣的人，同時對現有的人如何去發揮他們的最大的潛力，如何能更好地發揮他們的作用。

舉例來說，現在就是用1000萬元科研經費支持我來做哥德巴赫猜想課題，我也做不出來，因為我的功力，學術的力度，達不到這個程度。學校里用人的時候，要尊重人，要給人以發展的余地，但是要很清楚每一個人他最合適做什么工作，你這里最缺的最需要的是什么樣的人。如果我們有一批教授，他的研究的功力、學術的潛力是能夠使得學校相應的一級學科達到前10位的。但是前5位的很少，前3位的就更少。學校要發展，綜合實力、核心競爭力要想進入前5位，就需要建設更高水平的學術團隊，團隊里學術帶頭人的科研功力要能夠領導學術團隊達到國內同學科的前5位甚至是前3位的水平，才能支持學校的發展。咱們講和諧的環境，不單單是把大家搞得舒舒服服、高高興興，最根本的還是要提高學校的水平和實力，是要不斷地使整體的學術水平向更前沿提高。大學的生命力就在于能夠不斷地產生一批學術水平更高的優秀的人才。有些人他的功力可能就到這個地步了，不可能再有一些質的飛躍了，也可以繼續發揮他的作用，在教學方面，或者在帶研究生等其他方面去發揮他的作用。也可鼓勵他們向校外流動，大學教師隊伍應在適度的流動中提升活力與水平。

1999年中山大學進行學院行政班子調整的時候，有兩種選擇，一是繼續讓年齡大一些的老同志、老教授當院長，再帶一段時間;第二是選擇一些年輕的，學術水平在我們學校這批人中公認是最好的來當院長。對于后者有一個問題，就是當院長以后，行政工作會把他們的業務牽制住了。當時教育部規定，要當長江學者就不能當校領導，已當校領導的要退出來，主張當長江學者就要做好學問，這是對的，應當讓有條件的青年學者集中精力搞學問去。但是我們考慮到中山大學需要在學術研究上增強活力，提升學術水平，如果把一批年輕的、學術水平較高的同志放上去，4年以后，還有可持續發展的基礎。當時常委會表決還是決定要這些年輕的學者上去，包括許寧生、陳小明、朱熹平、徐安龍等。同時對這一批同志采取一些保護措施，希望他們把主要精力放在學術上，包括教學和自己的科研。至于在行政事務方面，配備一些得力的書記來支持他們的工作。實踐證明，這幾年在這批年輕學者的帶領下，學校學術地位有很大的提高。所以作為領導知人善用很重要。我一輩子搞教育，主張盡可能讓老教授把工作重心放到教學方面上去，讓他們好好地帶研究生，好好地搞教學，利用他們的經驗來指導青年人是更能發揮他們的長處的。對于青年人，對于年輕學者，要鼓勵他們做好學問，同時作為一個領導，你要對他們的學術水平能達到什么樣的程度，有多大的潛力，不是要排隊，但是心中要有數。

每個人的學術發展會有一定的局限，不是無限的，在聘任的時候要看清楚，這個學科隊伍能達到什么樣的水平，如果進一步努力的話，還能達到什么水平，再提高層次還缺乏什么樣的人才;當然，在每支隊伍中，對每一個人都要發揮他的長處，要調動積極性，發揮潛力，關鍵是知人善用。

(三) 要自覺遵守規則，有保證人才人事工作的制度[HT]

制度保證有這么幾個關鍵問題:第一是要有一定的程序和規則，現在用人制度很大的權力在二級學院，院長不能夠只顧眼前的學科建設，今天進了一批人，過兩天就不要了，4年以后丟下一批人留給后任的院長來處理，這是絕對不行的，這是有歷史教訓的。決不能一個項目來了，進一批人，項目完了把人就留給后邊領導去安排。所以說，一定要有一定的程序和規則，因為權力也意味著責任，這種責任不僅僅是現在的責任，還意味著對未來的，對后面的班子的責任。

第二是要建立科學的評價體系。評價體系太關鍵了，總體上講，我們現在的評價體系不盡如人意，也不夠完善。我們要建設現代大學制度，在管理制度上要學習國外一流大學先進經驗，了解國外的評價體系。國外引進一個人，除了一般的面試以外，還請很多不同的專家進行評價，一定要把這個人琢磨透了以后他才要。特別是一些稀缺的、高水平學者，能夠提升我們的水平、為我們做出貢獻的人，不能在我們的眼皮底下漏掉。我們的評價要強調同行專家評價，但是最怕的是本身功力不夠的同行去評價一個功力更高的，因此，關鍵是要看如何評價的。作為一個高校的領導，我也經常評價人，我每年參加評教授及其他各式各樣的水平評價。主要看顯示成果的幾個方面，比如看論文，當然Science，Nature這是最好的，因為雜志本身的學術品味已決定了論文的質量、水平。在國外，更多的是看他的經歷，看是誰介紹的，有一些很有名、很嚴肅的、德高望重的、不輕易說人好話的學者，光這個學者的評價本身就是很有分量的。在美國，他們看你曾經在什么樣的研究所、什么樣的大學，跟什么樣的導師工作過，在那個層面上他本身已經被篩選過了。還有就是看他曾經做成過一些什么事情。對不同的人才應該有不同的評價體系，對教師有對教師的評價體系，對科研人員有對科研人員的評價體系，對管理人員有對管理人員的評價體系，只有評價體系比較科學、完善，才能使得被聘任的人心悅誠服。所以，我覺得評價體系很關鍵。

第三是在這套人才人事工作體系中，應當有能夠讓本人申訴的權利。在我們作出評價之后還要讓本人有一個申訴的甚至是復評的機會，因為有時候可能也會有些偏差，或者他本人對這個問題還有一些看法。如果有這樣的程序，就算是他本人沒有被聘上，也不會對他造成過多的負面效應。對人的尊重也表現在:用他是尊重他，不用他也要尊重他，讓他真正感到心悅誠服。當然職位申請人也要實事求是，還要提高心理素質。

三、 大學人才人事工作要重視人文管理

中山大學多年來十分注重學校人文精神的建設，重視人文管理，體現“以人為本”的理念。學校人才人事制度的制定和實施都努力體現中山大學的價值觀，體現對構建和諧的校園文化精神理想的追求。從文化層面上講，大學應當強調“教授治校”，因為大學是學術單位，應當實行學術主導，弱化行政干預，反對“官本位”，充分尊重教授們在學術評價、學科發展、人才培養及其他教學、科研領域中的主導作用，尊重教師的合法權益。但是，從大學的管理運作角度來看，國外大學也不輕易強調“教授治校”，更多地提出教授和行政管理的“共治”，力求妥善處理專家決策系統和學校行政決策系統相互制衡和協調的關系。

通常，科學家的思維是求變，不怕失敗，勇于實踐;管理者的思維是求穩，擔心失誤，慎言慎行。因此，由教授們組成的專家決策系統特點是開放的、發散的、追求有新意、有創意，尋求碰撞出思想的火花，并不太注重可操作性，最適合進行前瞻性、戰略性的學術研究;而學校行政決策往往離不開在有限資源下的優化配置，要有所為有所不為;還必須講求效率和效益，講求操作性和適度的平衡。國外及臺灣高校發展的經歷告訴我們，單純強調“教授治校”，過度地運用專家決策系統代替行政決策系統，學校行政工作是低效率的。實踐表明，在明確反對“官本位”，強調“學術主導”的前提下，還是推行“政務公開，群眾參與、教授治學、民主治校”更為妥當，進而創造適合中國國情、行之有效的“教授治學、教授治教、教授治校”的科學管理模式[2]。

要把“尊重教師、善待學生、關心教工、直面問題、排憂解難”作為管理工作的文化理念，滲透到學校每一位管理工作者的頭腦之中。要以“是否有利于教師與同學的根本利益;是否有利于教學、科研和學科發展;是否有利于學校事業的長遠發展”作為大學管理工作的價值取向。對管理服務的評價標準是:服務態度，以效率為準，要能辦成事;服務質量，以師生滿意為準，要能辦好事;服務水平，以社會認定為準，要能出經驗、出成果。首先從服務意識上著手，要從“你要干什么?”到“你好!我能為你做什么?”這種語言上的轉化，反映管理人員的文化素養的提高。

大學的制度文化是大學文化建設重要組成部分。從文化角度上講，建立制度、規則的目的是:保護學校、教職工和學生的三方利益，明晰各自的責任;服從學校價值導向，建立完善的校園文化環境;建立工作秩序、“游戲規則”，提高辦事效率;確保公平、公正規則，樹立良好風尚。制度建設既要符合依法治校的目的，又要體現人文管理的精神;制度建設的水平能看出學校的品位和價值取向。當前，社會上急功近利、形式主義甚至弄虛作假成風，大學也早已不是“世外桃源”，這與我們制度導向很有關聯。許多部門過度功利，把年青學者們推向了名利的角逐場，實際上損害了學風，違背了現代大學精神。其實，關心教師、支持教育的關鍵還是給學者、教授，包括尚未出名的青年教師以體面的生活、良好的工作條件和安定的學術環境[3]。

對于社會問題我們相信社會發展會產生凈化的力量，這是社會文明發展的必然。學校的問題要靠學校自己去解決。學校要認真審視學校有關制度中體現的價值取向，如各種評價制度、人事和分配制度、各種獎勵政策及教育、教學管理制度等。通過制度的創新，讓教師脫離名利場，讓校內少一些急功近利的行為，少一些浮躁的風氣，更不能容忍學術上作假和投機取巧，讓大學恢復到它應有的矜持和品味，真正成為學術的圣殿而不是名利角逐的戰場。

總之，大學的人才人事工作要著眼文化的內涵，大學管理的創新要基于大學的理念和價值追求。

參考文獻

[1] 李延保.大學的文化和大學管理 [J].中山大學學報:社會科學版，2006(2):4-8.

[2] 李延保，朱孔軍，屈瓊斐.大學文化建設是建設現代大學最重要的內涵[J].高教探索，2007(8):13-15. 

[3] 李延保.關于高水平大學建設的思考——兼談現代大學文化建設[J].中山大學學報:社會科學版，2008(1):1-5.

(責任編輯 東 彥)