論中小企業財務預算管理存在的問題及對策

強明隆，韓建清

（江蘇技術師范學院 商學院，江蘇 常州 213001）

財務預算管理是企業預算管理的一個重要組成部分，也是預算管理的核心部分。財務預算則是對現金流量的安排，以及一定時期內的利潤和一定時期末的資產負債的預計。中小企業作為我國經濟的重要力量，也應當進行財務預算管理；中小企業有其自身的特點，財務預算管理顯然存在一定的特殊性。

一、中小企業財務預算管理的現狀

（一）所有權與經營權統一是中小企業財務預算管理的一個障礙

目前，我國的中小企業大多是私人企業，投資者同時就是經營者，企業的產權一般是明晰的；一些私有的中小企業實行的是家族管理模式，這種模式也有其適合的一面。在企業初創階段，由于產權清晰，家族管理簡單實用，具有決策快、經營成本低的管理優勢；但家族式企業管理往往不依靠財務預算管理機制，而是憑借經營者的主觀經驗，靠信任去約束人、以人情代替制度，這必然會帶來一些因管理漏洞所造成的無法挽回的損失。一些企業缺乏制度意識，即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了、企業發展了，預算管理卻失效了；還有一些企業只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，一切都是老板說了算，財務預算管理也就無從談起，這些都給企業帶來負面影響。對于財務預算管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，致使中小企業管理者職責不分、越權行事，造成財務管理混亂、財務監控不嚴、會計信息失真等。

（二）中小企業財務預算管理面臨的最大挑戰是市場的不確定性

我國中小企業財務管理工作比較薄弱，財務管理方法較簡單，缺乏有效的預算管理機制，企業財務管理失控引發企業財務危機的現象比較普遍。在企業整個財務預算管理活動中，由于財務預算編制建立在對市場預測的基礎上，而市場的不確定性和波動性，是我國中小企業財務預算管理面臨的最大挑戰。

財務預算管理是在科學的生產預測與決策基礎上，用價值和實物指標等反映企業未來一定時期內的經營成果及現金流量等的一系列計劃和規劃活動。預測是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性的主觀判斷，預測緣于風險，而企業所面臨的風險主要來自于市場風險，而預算則是根據預測結果提出的針對性方案。如果預測失誤，必然導致預算錯誤，所以，中小企業財務預算管理面臨的最大挑戰是市場的不確定性。

（三）中小企業財務預算管理的出發點是經濟性和可操作性

中小企業財務預算管理往往以經濟性和可操作性為出發點。相對于大型企業的財務預算管理來說，中小企業財務預算管理更為簡單；但其預算管理步驟與大中型企業基本相同：在財務戰略的指導下，中小企業財務預算以銷售預算為起點，預計企業在預算期內可能實現的銷售水平；根據銷售預算編制生產預算、制造費用預算；然后根據銷售預算和生產預算編制預計利潤表；最后根據利潤及資本支出預算狀況編制現金預算。

在財務預算管理實務中，中小企業的各項財務預算應當相互連接：生產預算必須與銷售相銜接，原材料預算又必須與生產預算相銜接等等。各項財務預算管理構成密切的內在聯系，只有這樣才能真正發揮中小企業財務預算管理的作用。

二、中小企業財務預算管理存在的問題

（一）財務預算忽視市場環境變化和企業未來的發展狀況

中小企業財務預算管理應該是以企業實際情況為出發點，結合市場環境變化的一種合理有效的管理。

市場環境具有較大的波動性，對企業的財務預算會產生重要影響，例如銀行利率的變化對企業投資、籌資的影響，通貨膨脹或通貨緊縮對材料、產品成本的影響，市場需求對銷售量的影響，國家宏觀調控對企業的整體影響等。然而，很多中小企業的許多預算指標往往忽視對市場的調查研究，與企業的外部環境不適應，整個預算體系缺乏對市場的應變能力，使企業的全面預算工作難以發揮相應的管理作用。

另外，中小企業在編制財務預算時常常忽視企業未來的生產狀況、銷售狀況和應收賬款的回收情況。例如企業機器的更新購置對產量的影響、應收賬款的回收情況對企業資金流的影響、客戶未來的需求量對產品銷售狀況的影響等，這些往往導致財務預算脫離實際情況，使企業容易面臨資金緊張等危機狀況。

（二）財務預算的編制內容不完善，缺乏明確的預算指標

財務預算的編制工作實際上是個系統工程，要從全局出發，圍繞企業的總體目標，對財務預算的內容進行全面的統籌規劃和估計。然而有的企業由于各部門缺乏交流，各部門與預算編制人員之間缺乏聯系，因此對財務預算內容編制不完善，編制的預算內容不能全面反映各個部門的工作內容，因而需要統籌規劃、細心組織。

財務預算指標主要是用來與實際發生額進行對比分析，是在財務收支預算基礎上的延伸和發展。由于在傳統觀念影響下對財務預算管理的認識的不到位，企業管理者視財務預算工作為純財務行為，絕大部分的預算指標都是由財務人員來制定并由財務一個部門負責財務預算工作，企業各職能部門之間缺乏密切的聯系和配合，使得財務預算指標不明確，財務預算工作范圍變得狹隘。

（三）財務預算信息反饋不佳，考核體制不健全，評價不合理

財務預算的嚴格執行和有效控制在很大程度上取決于是否有切實可行的考評制度。［1］考核是建立在各項財務預算指標下達基礎之上的。考核的針對性不強是中小企業財務預算管理難以合理考核的癥結所在。由于信息不對稱，財務預算管理的執行者蓄意放松預算的標準，財務預算指標的寬余使員工的積極性受到嚴重影響，較少的努力便可獲得較多的收入；同時也會扭曲公司的資源配置，資源流向預算寬余的部門，使公司的短期活動脫離了長期戰略目標，影響企業的長期發展。［2］92

三、加強中小企業財務預算管理的對策

（一）制定中小企業財務預算長期發展戰略，充分考慮市場環境變化

確立“以企業戰略為基礎實施財務預算管理”的新理念，制定中小企業財務預算長期發展戰略。中小企業在實施預算管理之前，應成立專門的市場調研小組，對市場和企業資源進行認真調查研究并分析，以此為基礎編制各期的財務預算，制定出科學合理的財務預算長期發展戰略，避免盲目開展預算工作，使預算工作具有前瞻性。

中小企業編制的財務預算要能適應市場環境、市場需求的發展變化，根據企業現有的經濟資源及時做出調整，使各期的財務預算能有效銜接起來，隨機應變，把握財務預算管理的正確方向。中小企業制定的財務預算是根據市場情況而制定的，但是市場具有波動性和不確定性；因此，為了應對市場的變化，中小企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，能順應市場的變化而及時作出調整，為預算工作的順利開展留有余地，減少因為市場的變化而給預算管理工作帶來的風險。

企業要實現長遠的發展，必須充分考慮財務風險對企業的影響，通過財務預算合理安排好企業資金，及時優化財務結構，保持企業資金較好的流動性；還要準確預測企業未來的生產狀況、銷售狀況和應收賬款的回收情況，從而來降低財務風險，使日常的財務預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

（二）細化財務預算內容，明確財務預算指標

在預算的實施過程中，中小企業應注意搞好預算的責任落實，把預算目標逐層分解，明確各職能部門的責任目標。

根據各部門的情況制定科學合理的財務預算指標。各部門之間應該進行良好的溝通交流，先由各部門進行預算，然后將預算報給財務部門進行統一匯總分析，財務部門根據各部門的預算制定出合理的預算指標。

將預算目標合理分配給各個職能部門，財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理制度，按照企業的規定程序批準分配各項財務預算指標，做好事前把關，做到客觀公正合理。例如：常州某企業利用用友財務軟件的計劃管理和部門管理兩大模塊實現財務預算管理，這樣做可在每月月末產生財務會計報表的同時，又產生預算的計劃與實際對照表，有利于及時發現問題、采取對策，并為下一步是否進行調控預算提供依據。該企業對實際與預算之間的差異率設定一個范圍，超出這個范圍的，就要求該責任部門寫出書面報告，分析差異原因。各個責任單位清楚了解各自的責任目標，在實際開展工作中會朝著本部門的預算目標而努力，就能使財務預算工作有條不紊、井然有序。

根據各層次、各環節預算執行組織情況，與各自的責任目標進行認真比較，完善財務預算內容，制定一套客觀公正合理的標準，使之符合中小企業的實際情況。同時要指明各個責任單位必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求，然后按照企業內部規定的標準和目標有效地開展預算工作，使財務預算工作更加規范化、合理化、科學化。

根據每年每期出現的新情況、新問題，實施預算的起點從零開始、業務從預算開始、管理從平衡開始的辦法，運用創新的財務預算理念，對預算內容進行細化補充，財務預算的起點從細化出發，不僅能充分地反映實際情況，又能實現預算的價值。

（三）建立行之有效的獎懲約束機制，保證預算目標的有效實現

預算工作在開始實行以后，通過系統化的考核、評價，才能徹底完成財務預算管理工作。通過嚴格的考核，將制定的預算指標與預算的實際情況進行認真比較，發現問題并分析原因，制定行之有效的管理措施。同時通過建立公正的獎懲機制，獎勤罰懶，可以充分調動員工的工作積極性，保證企業長遠戰略目標的最終實現。［3］

［1］徐學蘭，馬銀花.中小企業應對金融危機的財務預算管理舉措［J］.會計之友，2009（7）［中旬刊］：26-27.

［2］王建福.論我國小企業的財務預算管理［J］.當代經濟，2006（20）.

［3］王瑋.財務預算管理中存在的問題及對策［J］.財會研究，2009（33）：200-201.