關于加強電力企業人力資源管理的思考

鄧 霞

(重慶江北供電局人力資源部,重慶 401147)

0 引言

當前,社會經濟形態已從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變,企業之間的競爭也從產品、品牌的競爭轉變為人才的競爭,人力資源已成為企業第一資源。隨著中國電力市場化改革進程的深入推進和加速發展,電網企業都將作為市場主體站到競爭的起跑線上接受嚴峻的挑戰和考驗。電網企業人力資源管理具有人才密集、管理規范、員工忠誠度高、人員流動率低、勞動關系和諧、培訓體系健全等特點,但也存在一些制約企業競爭力的瓶頸問題,如人才短缺與人員富余并存的結構性矛盾突出,薪酬激勵和職業發展機制不盡合理,高度集成的人力資源管理信息系統和共享管理平臺尚未建立,人才評價與成長機制亟待完善等[1]。因此,加強人力資源管理,改進組織行為,提高績效,成為電網企業的當務之急。

1 電力企業人力資源現狀

當前電力企業的人才總量、結構,并不能滿足電力事業飛速發展的需求。員工隊伍的素質與“一強三優”現代公司的要求還有很大差距,具體表現在:

(1)人才總量不足,素質不高。2008年底的統計數據表明,某企業第一學歷為研究生的有 34人,全日制本科及以上學歷者僅 91人,占職工總數的12.38%;有高級專業技術人員 22人、中級專業技術人員 100人,分別僅占職工總數的 2.99%和 13.6%;有高級技師 5人、技師 46人,分別僅占職工總數的0.68%和 6.26%。電網企業中,各類人才普遍存在專業單一、技能不高、知識更新緩慢的現象,人才的實踐能力和創新能力明顯不足。人才總量不足,素質不高,已成為當前制約企業發展的重要因素。

(2)人才布局不合理。現有各類人才中,工程技術人才比例偏高,經濟管理人才緊缺,專業比例失衡,企業人才整體結構與市場競爭機制不相適應。同時,因高學歷、高職稱、高素質人員大多集中在生活條件較好的機關本部或直屬單位,車間及班組中高學歷、高職稱人員比例很少,尤其是在生產、經營第一線能實際解決問題的更少。人才總量不足和局部浪費的現象并存,制約了人才的有效利用,限制了人才的發展空間。

(3)人才儲備薄弱,電力企業的未來發展戰略不明確。在電力體制改革的新形勢下,為了提高經濟效益,增強企業競爭力,為用戶提供更高質量的服務,變革企業的人力資源管理勢在必行。由于現行管理機制的束縛,現有的高層次人才、復合型人才、高新技術人才出現斷層,后備人才短缺。特別是懂生產、會經營、通管理的復合型人才更是奇缺,持續發展的后勁不足。

(4)創新意識不夠。由于長期處于計劃經濟體制下的經營模式,管理僵化。“鐵飯碗”、“鐵工資”思想嚴重,使相當多的管理干部沒有變革的壓力,其管理思想保守。不少人缺乏更新知識的觀念,被動應付眼前的工作。加之企業本身沒有有效的激勵機制,使廣大員工的主人翁責任感調動不起來,積極性難以發揮,更談不上對企業發展進行創新性思維。

2 電力企業人力資源管理面臨的問題

人力資源管理體系未能全面建立,電網企業雖經一系列改革,但大多企業的人力資源管理和開發仍處于人事管理階段,沒有建立起一套適應企業發展戰略的人力資源管理模式[2]。雖然初步建立了績效考核體系,但績效評價粗放、不夠科學公正;針對性、可操作性不強,績效考核不認真、存在走過場的現象;薪酬等級差別不大,企業缺乏活力和競爭力;對員工培訓工作重視不夠,培訓的針對性、實效性不強,人力資源未能得到有效開發[3]。

(1)人力資源管理理念落后。由于長期受計劃經濟的影響,加之電力企業的壟斷地位,市場化程度較低,人力資源管理觀念相當陳舊,導致在人力資源管理和開發上仍屬于粗放型管理,多數企業還停留在“人事管理”上。即使在組織機構上設置了“人力資源部”,但實質上仍是換湯不換藥的“人事處”。

(2)人力資源結構不合理。由于配置不科學,又缺乏必要的人員流動機制,造成電力企業的人員規模太大,結構不合理,人均產量和貢獻率低,人員職業素質不高,專業分布不均衡,技術人才奇缺。

(3)人力資源管理核心機制不適應市場發展。電力企業基本沿襲了原有國有企業的人才管理理念,同時受政策影響,人員流動受到制約,人才的評價機制缺乏客觀性,薪酬激勵、人才培養機制不適應市場需要,嚴重制約了人力資源的開發與利用。

這一系列現象表明,如果不盡快通過對人力資源存量和流量的調整,以及對人力資源管理機制進行創新,電力企業將跟不上新形勢之下對現代人力資源管理的要求,從而直接影響電力企業在完全市場化后的外部競爭力。因此,人力資源已經成為電力企業參與競爭和發展的瓶頸,變革勢在必行。

3 加強電力企業人力資源管理的途徑

(1)加強對人力資源培訓的投入和管理。企業戰略目標的實現,離不開培訓,培訓是一項開發活動,培訓雖不直接生產產品,但對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧,這本身就是對現有勞動力進行再生產。要把人力資源開發培訓當作企業經營活動的重要內容,搞好開發培訓的管理。首先,員工培訓應在職務分析的基礎上進行;其次,員工培訓應與能力開發和人員合理流動有機結合;再次,員工培訓必須結合企業的人力資源現狀和企業的年度發展計劃,制定培訓計劃,有組織地實施;最后,要做好培訓后的效果評估,確保培訓的效益。企業培訓系統的主要任務是提高企業人力資本存量,以適應強化現代化管理的要求,從而提高企業的市場競爭力,解決企業的生存和發展問題。

(2)組織制訂人力資源招聘體系,合理招聘、選拔、配置、使用人力資源。企業要樹立“以人為本”的管理思想[4],高度重視人力資源開發與管理,積極實施人才強企戰略。在人力資源的管理中,需要組織和制定人力資源招聘體系,合理招聘、選拔、配置、使用人力資源。企業通過市場的需要,一方面淘汰一些不能勝任工作的員工;另一方面,由于人才在遭到閑置、壓抑或浪費時,會本能地利用市場機制“跳槽”,尋求更好的發展空間。因此,電力企業不僅要為人才營造良好的成長環境,最大限度開發和激活雇員的才能,而且要積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺,使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足。同時,在企業內部積極樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念,通過競爭上崗、績效考評、動態管理,使優秀人才在競爭中施展才華,脫穎而出。

(3)建立彈性人力資源管理模式,形成優勝劣汰的競爭機制。人力資源規劃的剛性特點,其實是電力企業人力資源管理的致命傷。電力企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能,隨著國家經濟體制的轉軌,電力體制的改革,負擔沉重的電力企業必須卸下包袱,輕裝上陣。這除了國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行外,電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機,裁減人員,使企業中的人力規劃恢復一定的彈性[5]。同時電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制,讓職工通過競爭上崗,充分發揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于 2%是企業的“死亡線”,高于 6%企業才能生存。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。

(4)推行精細化戰略績效管理。從財務角度、客戶角度、流程角度、學習/成長角度等四個維度,建立從績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進到績效結果運用的閉環績效管理體系。并與薪酬激勵、職業發展培訓開發等功能模塊有機對接,建立以高績效為導向的企業文化,將業績、能力與個人回報緊密聯系,顯著拉開業績表現的回報差距,激勵員工更加投入工作,促使員工主動開發自身潛能,不斷提高工作敬業度和業績表現,確保企業戰略成功實施及績效持續增長。

根據崗位分析確定績效考核指標體系,充分發揮績效考核功能[6]。根據考核目的,對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析,確定考核指標。并且在指標設計上盡量采用量化指標,減少主觀性和隨意性,科學、真實地評出每位員工的考核得分。員工的考核結果要與報酬、晉升、激勵直接掛鉤;考核結果要及時反饋,如果只作考評而不將結果反饋給被考評的對象,考核便失去它最重要的激勵、獎懲與培訓的功能。

(5)要著重于人力資源的整體開發。電力企業要適應市場經濟發展的需要,必須擁有大量的優秀人才。為此,在人力資源管理中,人才培訓與開發工作要圍繞目標展開,一是既要著眼于當前生產和工作的需要,又要有長遠的戰略眼光;要對現狀進行認真分析,根據企業的發展做出科學的預測規劃,并在此基礎上,制定切實可行的人才發展計劃。二是要加強對專業技術人員和管理人員的培訓,使他們及時了解、掌握行業新業務、新技術和現代管理知識;對新上崗和擬從事新崗位的工作人員,要先培訓,考試合格后再上崗,逐步實行持證上崗制度。三是要想方設法吸引人才,留住人才,積極從外系統、外部門吸收專業人才。四是要充分挖掘現有人才潛力,對現有人才專業類別、數量、層次進行分析,注意合理使用人才,實現人盡其才,才盡其用。

(6)組織實施勞動合同管理,處理好勞動爭議和解決勞資糾紛[7]。做好勞動用工管理是企業依法經營管理和提高防范經營風險能力的一個重要環節。電力企業必須對勞動用工方面的薄弱環節有清醒的認識,并注意做好以下幾方面工作:①建立健全與之相配套的規章制度。用人單位要依照國家法律法規,建立健全支撐勞動合同制度運行的配套規章制度。②進一步完善勞動合同內容。勞動合同是用人單位與勞動者雙方權利義務的體現,《勞動法》規定的必備條款必須在合同中明確并盡量細化。③建立勞動合同臺帳,強化勞動合同的日常管理。④注重用工資料的保全。電力企業應重視當前勞動合同管理方面存在的問題并采取切實有效措施,運用《勞動法》調整協調好用人單位與勞動者的勞動關系,維護企業和職工的合法權益。

(7)注重企業文化建設。三流企業人管人,二流企業制度管人,一流企業文化管人。一流的企業靠文化管理,企業只有“文化”起來,才能真正實現可持續發展。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。企業塑造活潑進取、不斷創新的企業文化,使“員工和企業一同發展”,要正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突,建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍,去積極地吸引人才、開發人才和留住人才。

4 結束語

伴隨著電力體制改革和建設現代企業制度的進程,電力企業體制、機制和管理創新的任務相當艱巨。電力企業不僅要明確人力資源管理的重要性,還要運用現代科學的管理手段作為指導,重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工,真正地做到“以人為本”,努力創造出一個“人盡其才,才盡其用”的環境,最大限度地發揮人的潛能,實現企業利潤最大化。從而打造出一個高效、優秀的團隊,來迎接市場的新機遇和新挑戰。

[1]黃慶南.電力企業要走人才強企之路[J].廣西輕工業[J].2008,(11).

[2]孫靜.知識經濟條件下的人力資源管理創新[J].社會科學家,2008,(5).

[3]李寧.試論新形勢下我國電力企業的人力資源管理[J].科技創業月刊,2005,(7).

[4]林銳.淺談我國電力企業人力資源管理[J].中國電力教育,2008,(管理論叢與教育研究專刊).

[5]余濱,王宗軍.知識經濟時代企業人力資源管理的對策[J].當代經濟,2005,(10).

[6]楊實俊,王曉紅.知識經濟背景下的電力企業人力資源管理策略[J].中國電力教育,2008,(4).

[7]劉星,周福祥.《勞動合同法》下的基層供電企業勞務派遣人員管理思路[J].中國電力教育,2008,(11).