企業組織規模膨脹與國際化

○胡辛欣

（武漢科技學院經濟管理學院 湖北 武漢 430072）

一、引言

二、文獻回顧

1、企業的組織規模

傳統的制造企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度，有4個維度：企業產能、固定資產價值、員工人數、年銷售收入。大規模的組織對于參與全球競爭的企業來說是必要的，因為全球化競爭需要大量的資源和規模經濟所帶來的效益。但是我們發現，大規模的組織往往會帶來官僚體制，從而造成企業效率的下降。而小規模的組織具有較好的靈活性，能夠迅速的對環境作出反應。因此，盡管近年來由行業合并產生了不少超巨型的公司，但組織的平均規模正在縮小。人員和產能的減少只意味著有形規模的下降，而組織的無形規模即影響力包括品牌市場影響、企業市場影響、組織效率（內部影響）卻在遞增。因此，我們把企業組織規模定義為：組織擁有的人員、組織擁有的產能（固頂資產）、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入（業績）。

2、組織規模膨脹與企業發展的關系

Gibrat法則認為，總體上，規模對于企業成長有正面影響。企業規模的擴大，意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時，內、外部影響力的提升意味企業擁有更強的市場滲透力，這些都讓企業獲得更強大的競爭優勢，促使企業更好更快地發展。我們可以說企業成長與企業規模膨脹是一個動態循環過程，即企業的成長推動規模膨脹，而規模擴張又使企業加速發展。

3、企業國際化理論回顧

企業的國際化是上世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題，產生了大量研究成果。最早是由Johanson和Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型，該模型認為國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環過程。1977年，Bilkey和Tesar在對423家制造企業的出口活動調研后發現，國際化可以劃分為六個階段。1980年，Cavusigil根據管理者在一段時間內對出口的連續決策行為，把企業出口活動劃分為產品國內銷售、前出口、獲得出口經驗、積極從事出口活動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。

4、國際化是制造業企業規模膨脹的必然結果

縱觀世界著名規模以上公司，都經歷了從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。中國企業走向國際化戰略是企業發展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數據進行研究，他們選擇國內制造業上市公司共計329家，剔除ST和數據不全者，發現有效樣本（300家企業）中有274家產生了出口行為，192家有合資聯盟行為，47家有直接投資行為。上市公司是規模型企業的代表，無論其產能、固定資產、收入、人力資源和影響力都具有強大優勢。即規模型制造業公司與國際化行為的發生是高度正相關的。

也就是說，“人工智能+教育”需要完善的教育管理運營體系，方能保障其最終的教學成效，而并非線上線下教學的簡單疊加。因此，除課程設置、教育資源、教育模式、技術平臺、學習機制、教學評價變革外，尚需建立線上線下同步管理的相應運行機制，對教育資源協作和教與學的各過程環節進行全方位的監督管理。

三、模型構建與假設提出

1、模型構建

本文采取“環境—戰略—績效”這個戰略管理的基本框架，作為構建國內企業組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業國際化的環境因素進行歸類。傳統企業國際化理論在研究中，都涉及到一些變量，國內一些學者對這些變量進行整理和歸納后，發現他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中，國際化愿望是指企業以及企業管理者的國際化經營取向，即要以國際市場為目標從事企業經營；國際化能力是指企業所具有的營銷、管理、品牌或技術等競爭優勢；國際化需要包括外部環境變化對企業進行國際化的要求（分環境對企業國際化的“推力”和“引力”）和企業自身要求進行國際化的必要性（分企業產品、研發等方面的特點對企業國際化施加的“壓力”和企業欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”）。在三個變量中，只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業步入國際化軌道。不過，要取得國際化戰略成功，必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結于三類：環境壓迫、機遇推動和計劃進程。環境壓迫指企業的外部生存環境惡化如金融危機，國內產品市場競爭激烈或飽和；機遇推動則相反，指發生對企業有利的事件，并導致公司據此采取行動；計劃推動表示企業按原定進程來發展。

我們在此綜合國內外兩種觀點，將環境壓迫和機遇推動合并（二者分別是環境對企業的推力和引力），因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環境的影響，故將他們定義為環境推動。

2、假設提出

驅動因素將作用于資源、制度與學習創新能力這三個推動組織發展的內生變量。它們決定了企業國際化的能力并推動組織膨脹及產生國際化戰略行為。無論采取哪種進入模式，企業的組織規模都會膨脹，尤其是在采取海外并購戰略時，會發生高速膨脹。相關研究表明，國際化在短期內對企業績效存在負面影響，其本質是短期內企業無法獲得錐型收益中的成本與網絡利益。即便如此，企業仍通過經驗的交流與總結收縮了難以駕馭的那部分規模。這就是經典模型中規模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規模的波動期，當所有學習經驗值都得到消化推廣后，曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業初步建立了完整的國際組織，產品、服務、技術、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際，進而影響企業發展的內生變量，從而開始新一輪的膨脹過程。即企業控制的資源發生顯著變化，將顯著影響國際化進程。因而提出以下3個假設。

假設1：在國內的組織規模膨脹到一定階段后，環境推動希望獲取錐型收益和計劃進程將促成企業的國際化。假設2：在進行海外并購后，企業規模會迅速擴張，但由于地域文化市場差異以及管理失調，在并購發生后的一段時間內業績會下降并導致規模縮減。假設3：隨著學習效益的逐漸產生，企業的國外組織開始調整，并傳導至國內組織，企業的國內組織開始在結構、資源、學習能力等方面發生變革進而演進，組織規模將觸底回升（見圖1）。

圖1 組織規模結構圖

四、案例研究

1、研究方法

由于中國企業國際化時間較短，缺乏定量研究所必需的資料與數據，所以我們采用案例分析方法進行研究。出于以下四點考慮，我們鎖定了TCL。第一，TCL集團的主導產品為彩電，同時很早就進行了橫向多元化的發展，涉及多個產業領域，產品線豐富，如家電制造業與通訊產業，這些產業的產權制度改革較充分，且市場化程度高，在全球范圍具備較強競爭力。第二，TCL的國際化進入模式很全面，既有間接出口與合資聯盟，也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進行第一筆海外并購，是國際化的先鋒企業。第三，TCL的國際化成果很突出，現已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構，在德國與波蘭建立生產基地，產品遠銷全球60多個國家，成績斐然。

案例資料的主要來源：TCL年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL新聞》，暨南大學李暉民工商管理碩士論文：《案例：TCL王牌彩電——競爭戰略分析》，《中國工商時報》與《經濟觀察報》等報紙雜志對TCL總裁李東生及其他相關人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主，但這些二手資料卻有多個來源，它們相互印證，增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析：TCL的國際化

（1）TCL的國際化歷程。TCL集團是我國最早的12家中外合資企業之一。可以說，TCL在成立之初就是一個以出口為導向的外向型企業。TCL國際化過程經歷了多個階段。第一，以貼牌出口為主階段：該階段并未發生組織的國際化擴張，并未發生嚴格意義上的國際化。長期以來，TCL的國際化經營主要依賴出口，而且出口主要以OEM的形式進行。1985年，TTK和香港一家外資公司共同出資成立TCL通訊設備有限公司，借助于港商的資金和技術，TCL研制出國內最早的按鍵式電話。1989年，TCL電話機占領國內60%的市場，并出口30多個國家。1993年，TCL和香港長城電子集團合作進入彩電業，利用港資的海外銷售網絡，將50%的產品出口到國際市場。

第二，以品牌出口為主與對外直接投資結合階段：1998年，受亞洲金融危機的影響，TCL集團定單大量流失，迫使集團下決心開拓國際市場，用總裁李東生的話說，就是“東南亞金融風暴逼出了TCL的國際化”。首先，憑借其國內市場多年建設與運作銷售渠道的經驗，通過自建與合作相結合的方式，先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務機構。其次，進行對外直接投資，建立生產基地，生產和銷售TCL以及其他品牌產品。1998年，TCL通過收購越南的港資彩電企業DONACO，進入越南市場，隨后成功進入越南彩電市場三甲之列；2000年8月，進軍印度市場，目前已躋身印度家電市場十強行列；2002年10月，收購德國施耐德電子有限公司，并以此為突破口，打開了歐盟市場；2004年1月，與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業——TCL—湯姆遜電子有限公司。

第三，國際化瓶頸階段：僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動，就使得TCL成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。然而，簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后，新合資公司一直處于虧損狀態，而且TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，從2005年開始放棄電視機生產并大幅度裁員。隨后，TCL總部統一調整國外公司的研發、生產、銷售體系。但因經營理念與文化上的差異導致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德·施特勞斯海姆先生認為中國的大型企業帶有官僚習性，在自由市場的環境中自然會受到損失，即使雇傭西方人作地區經理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境，李東生的解釋是：我們在國際并購后雖然遇到了很大困難，但我們也得到了不少在國內多少年都無法得到的東西，比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多，很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業，日本索尼、東芝的高層領導都與我們的拜訪團隊直接會面，而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元，其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團，這在以前都是無法想象的。

第四，重組調整階段：2005年5月17日，TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations（Ap公司）手中收購阿爾卡特。2005年7月，TCL通訊對旗下手機業務進行戰略重組，橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產品質量，在海外市場主打Alcatel品牌，增長迅速。2008年TCL集團實現凈利潤5.01億元，同比增長26.60%，每股收益為0.1938元，同比增長26.67%。TCL集團表示，2008年公司主要財務指標持續改善主要得益于公司的業務重組，集團總部職能由經營管理型向戰略管理和風險控制轉變，新模式強化了管理效率。同時，公司實施聚焦主業和貼近市場的策略，通過全球供應鏈關鍵流程再造等一系列精細化管理措施提升主營業務核心競爭力。

（2）結論分析。通過上述案例發現，假設一與假設三都得到證明。TCL的國際化發展歷程詳實的展現了制造業企業在規模高速膨脹后即開始海外擴張，同時由于區域文化的差異使企業蒙受戰術性損失，但隨著學習效益的擴大，戰略與成本優勢的顯現在進行戰略重組和股權分置等一系列組織結構調整與變革后，TCL逐漸扭虧為贏并實現向全球性組織的進一步擴張。

五、結論

通過對TCL國際化案例的分析與討論，我們發現，TCL國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業國際化分析框架之中，提供了支持相關假設的證據。

本文探討的啟示：第一，隨著經濟全球化的浪潮和不斷放松的管制，對任何一個處于規模膨脹的國內制造業企業來說，國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流，奮起者先，國內大型企業的高管就應該從思想上開始準備，從戰略上開始規劃，創建專業團隊，培養與儲備海外經營人才。第二，在國際化進程啟動后，會面對諸多的問題，特別是海外并購發生時，制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產生一個業績下滑期并導致企業規模的縮減。所以在收購行為發生時只關注交易的成功是相當危險的，國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三，在遭遇到初期的失利后，不能斷然停止國際化進程。因為企業不可能同時獲得錐形收益的全部，但至少獲得了學習機會，要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調整。第四，企業國外組織的學習效益必將傳導至國內組織，從而推動組織整體的變革與演進，這才是國際化的本質，真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場，而應該著眼于培養研發、生產和供應鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立，才能最終獲得市場與利潤。

[1]李暉民：TCL王牌彩電——競爭戰略分析[J].暨南大學學報，2004.

[2]聯合國跨國公司與管理公司：發展中的跨國公司[A].儲祥銀編：跨國公司與中國——北京94跨國公司與世界經濟一體化國際研討會論文集[C].北京：對外經濟貿易大學出版社，1995.

[3]魯桐：WTO與中國企業國際化經營[M].北京：中央黨校出版社，2000.