幾個特殊時期的員工溝通管理

●馬娟

溝通是指為了設定的目標，把信息、思想、情感在個人或群體之間傳遞并達成協議的過程。而在管理學中，通常將其定義為在組織內部，管理者通過“發出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領導”等目標性工作。

溝通的重要性不言而喻，包括“溝通”的定義、作用、形式、技巧等方面研究也已有很多，本文根據筆者實踐工作中的經驗和教訓，提出企業管理中幾個特殊時期所需要注意的員工溝通管理技巧，為企業完善溝通管理體系，提升人力資源員工關系管理水平提供參考。

一、新員工入職時期

新員工剛加入企業是一個很關鍵的時期，對員工今后的工作方式、工作績效，乃至工作理念會有很大影響。為了幫助新員工更加快速的融入企業，度過“磨合適應期”，需要注意以下幾點：

首先，應該就一些關鍵信息準確無誤地向新員工傳達，包括企業基本情況、企業組織結構及相關關系、企業文化、企業愿望與經營理念、管理制度。特別是與新員工密切相關的相關制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個別企業還有戶口政策、宿舍、班車、內部郵件或辦公系統等細節；所在崗位的工作性質、工作職責、工作內容、工作方式、考核標準，以及工作中可能遇到的困難以及未來發展空間；本部門的職責與分工、已有員工的情況、部門運作、與別的部門的關系等。

在這個階段，進行溝通的手段主要有：發放員工手冊、公司制度或其他指導資料，或者總結歸納出新員工一般會提出的問題，并做成問答形式的書面資料；進行新員工入職培訓，包括新員工歡迎會、拓展訓練、崗前培訓等系列培訓；不定期面談，或不定期組織新員工座談會。

在這個階段的溝通過程中，大多數企業都將新員工所屬直接上級和人力資源部作為其主要溝通主體，往往忽略企業高層領導的作用。在新員工入職培訓、座談會，或者不定期面談中，如果有企業高層領導的參與，新員工會感覺受到重視，起到意想不到的激勵效果。

二、工作變動時期

工作變動，包括崗位向上、平級、向下的調整，工作地點、內容等的變動。多數國人習慣穩定，害怕變化，所以企業一定要作好這個時期的溝通工作。

此時期溝通的側重點應包括：工作變動的原因、依據、目的；是屬于臨時變動還是長期變動；從什么時候開始執行，如果是臨時變動，還要告知什么時候或什么條件下結束；變動后的工作地點、內容、責任等，要把其當作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。

當崗位是向下調整時，對于被降職的員工一定要提前溝通，要注意溝通時的態度和語氣，不能與員工發生爭執，詳細說明調整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準備好與原因相對應的證據，或者安排的依據；在此基礎上，應該提前做好員工不接受的處理方案。

當工作變動主要是工作地點變動時，尤其是對于異地變動的情況，更需要溝通。此時，應由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細解說變動的原因，變動后的工資待遇和相應的補助，對家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。對于不能解決的困難，在溝通時要鼓勵員工以積極的心態來面對，不能讓其將不良情緒帶入新工作中。

三、績效考核時期

溝通存在于績效考核的整個過程中，合理的績效管理要通過溝通發現存在的問題及改進的辦法。

在制定計劃階段，（1）事先準備好相應的資料，包括：考核體系、考核方案整體介紹；企業本年度的經營目標、戰略規劃；從上至下分解的目標；員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結果等。員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。（2）保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標和計劃，多聽員工的想法和建議，使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認可的客觀依據，減少分歧。就員工的目標及應采取的行動計劃達成一致，對有爭議的部分進行協商，無法達成一致意見要適當緩一緩，避免發生爭執。

在考核實施階段，（1）確定并公布計劃階段溝通的結果，講解考核指標和標準、考核結果的應用范圍。最好通過一對一面談的形式，這有利于充分交流。（2）在考核過程中，要保持與員工進行持續有效的溝通，并且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到督促的作用。

在考核反饋階段，（1）選擇適宜的時間。最好能提前通知員工，讓員工有一定要準備時間。安排在績效考核后一周左右，太遲則失去了時效性，太早則沒有充分的準備。（2）面對面反饋。在宣布結果前，以開場白調節溝通氣氛，不要讓員工過于緊張，可以就考核周期內的績效表現進行回顧，讓員工對結果有心理準備。（3）正面反饋時，可以贊揚開場，對員工的貢獻表示肯定，但要注意適可而止，不要讓員工過于驕傲或產生過高的期待負面反饋時，不要以指責或者批評的語氣，而要圍繞尋找原因以及怎樣提升績效、改進不足。對于員工表現好的方面也要適當表示肯定，不要全盤否定。（5）設置下一考核目標。在溝通的最后，要雙方協商，共同制定下一步目標和計劃，進入下一個考核周期循環。

四、員工離職時期

員工離職有兩種情況：主動離職和被動離職，不同情況下的溝通也應區別對待。

主動離職時，（1）了解離職的原因。溝通時應該坦誠相待，引導員工說出自己真實的想法，包括在職時不敢講的負面看法。如果員工離職是因為企業本身存在的問題，可以促使管理者反思企業的制度。對企業里一些骨干員工的離職，要及時溝通，如果離職原因可以解決的，可與員工協商解決。如果是因為誤會或者誤解，溝通時應立刻作出解釋，消除誤會。（2）要特別注意溝通時的態度，一定要有誠意，適時表現出對該員工的重視和挽留。如果是有些離職決定做得比較草率，或是員工對離職本身就猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。（3）在溝通時需傳達公司的正面信息，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會向市場和行業內散布壞的口碑。在很多時候，離職員工還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會，業務上的聯系或者合作，甚至重新回到公司繼續效力。故溝通時要放眼長遠利益，隨時注意公司形象。（4）在溝通時，還需要尋問包括離職后去向、聯系方式等，以便能在需要時取得聯系。如果發現員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接了解。

通過與離職員工溝通，企業要仔細分析離職群體，了解這些人員的特點是什么，相似點有哪些。這樣，在進行招聘的時候，可以來指導招聘行為，較快剔除那些有不穩定傾向的求職者。

如果是公司解雇員工，（1）不論以什么理由來解雇，一定要事先準備好支持你觀點的材料，比如績效考核報告、違紀記錄、崗位設置調整、公司組織機構變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的心態。（2）對員工的貢獻表示肯定，但不要過多談及員工優秀之處，以免讓員工感到憤怒和不真誠；也不能過多指責員工表現不好的地方，使員工產生挫敗感。（3）一定要保證隱私性，盡量避免在公開場合提出此事，也不要到處宣揚，應選擇隱私性好的溝通環境，給員工留有“面子”。

五、并購時期

在企業并購中，人力資源的問題往往真正決定著并購成功與否。而在整個人力資源問題中，員工的溝通又是其中關鍵。

“穩定軍心”是并購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言擴散之前，應及時召開并購宣布大會，向全員公開傳達他們想了解的信息。對事實的闡述應保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問題提供盡可能多的答復，保持信息穩定、順暢的流通。高層領導者應明確傳達戰略目標，讓被兼并的員工看到未來的前進方向。

對核心人才實行特定溝通，避免人才流失。企業應該仔細評估被兼并企業的核心員工，確定每個人可能為公司帶來的價值，選擇適當的時間，進行一對一的面談溝通。溝通時一要表達企業對他們的信心及愿意他們留下來的愿望，二要向他們闡述企業對未來發展的設想以及實施的人才政策。對于高能力的員工，特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當許下有能力實現的承諾。一般而言放棄職位的往往都是那些優秀的人才，他們是企業的核心員工，是企業當前與未來成功的關鍵。企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間與精力，即便找到了替代者也難以完全彌補核心員工離職的損失。

在溝通中傳遞新的企業文化。在并購中，通過面談、座談會、日常交流等方式，要無形地傳播新的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合的要求。通過長期的溝通，使員工逐步形成共同的價值觀和職業道德。

1.程延園：《員工關系管理》，復旦大學出版社，2008年版。

2.Kluger AN,DenisiA，The effects of feedback intervention on performance:A historical review,a metaanalysis and preliminary feedback intervention theory[J]，Psychological Bulletin,1996,119(2):254-284.

3.拉爾夫·G·尼科爾斯等：《有效溝通》，中國人民大學出版社,哈佛商學院出版社,2001年版。

4.[美]亞歷山德拉·里德·拉杰科斯 (Alexandra Reed Lajoux)：《并購的藝術:整合》，中國財政經濟出版社,2001年版。

5.張軍果、任浩：《有效溝通的障礙及對策研究》，載《管理寶鑒》,2005年第10期。