醫院管理者的兩棲狀態與職業培訓問題

■ 閻惠中

1 醫院管理人員短期難以改變兩棲狀態，應通過培訓提高管理能力

兩棲動物宜水又宜陸，環境適應力強，但靠著發育不充分的肺和由鰭變來的短肢，上了陸地跑不快，飛不起，成不了猛獸，在水中也成不了巨鯨，是一種徘徊歧途的動物。

中國醫院的院長，在臨床能開刀看病，當上院長能管理醫院，顯露出驚人的兩棲能力。不過，醫院是世界上最難管的組織，院長們承受著巨大壓力，要學的東西很多，想全力以赴，又不知任期多久，沒有管理職稱，也不敢丟掉技術專長。全心全力都不一定能當好院長，管理與技術雙肩挑，既想向前，又留退路，陷入了無奈的兩棲狀態。中國醫院的管理人員幾乎都是類似的處境，十分需要組織的幫助，最有效的幫助就是管理職業培訓。

醫院管理人員分布在幾個層次。醫院領導是戰略層管理者，同時承擔著繁重的日常內部管理，既是司令，又是班長。專家型院長的氣數雖已日過中天，但未近黃昏，具有MHA學歷的管理型院長尚需很長時間才能登上舞臺。日本至今大量是專家型院長，必有其存在的理由。兩棲院長的主流時代會漸漸消逝，但兩棲人才將永遠存在。院長不一定都能職業化，不可能永遠當院長，當前主要是通過培訓提高經營管理能力。職能部門管理人員是重要的中層管理者，有些人可能成長為醫院領導，多數人仍要回歸技術崗位。應按照管理專業化的要求培訓職能部門人員，選準對象培養職業型管理人才。科主任與護士長是技術帶頭人，又是中層管理者，要求能力兩棲，不是職業兩棲。很多科主任是出類拔萃的技術精英，但不很善于管理，有些人不熱心管理，應通過培訓提高管理科室的能力，真正進入中層管理者角色。醫院廣大基層人員也有部分管理職能，醫生、護士管病人、管病房，門衛管探視者，食堂人員管就餐者，也應進行管理培訓，使他們能自覺地接受現代管理，又能履行應負的管理職責。

管理能力不能由職位的任命帶來，也不可能完全靠經驗積累，應該把管理看作一門應該學習的專業，有些人多學一些，有些人少學一些，少數人走向專業化、職業化，全員培訓是當前不容忽視的任務。

2 從主管部門培訓發展到培訓市場化，培訓機構增多，亂象由此而生

應該肯定醫院管理培訓取得的成績。改革開放不久，衛生部在高校成立了7個衛生管理培訓中心，衛生廳局連年辦班，醫院也在院內辦班。近些年，管理培訓需求不斷增長，參與培訓的機構越來越廣，受訓人數越來越多，科學管理理念進入醫院，時新管理概念流行開來，管理與技術已成為醫院快速發展的兩個車輪，管理專業化與職業化已成為一些管理人員思考的問題。

不過，規范化培訓制度尚未建立，缺乏明確的培訓目標與有效的管理辦法。進入上世紀90年代，管理培訓逐步走向社會化、市場化，這是好事，但亂象由此而生。商學院紛紛投入醫院管理培訓，并利用EMBA班創建品牌。許多形形色色條件不足的研究會、管理公司、咨詢公司以及藥企也參與進來，一些國外機構也在進入培訓市場。招生廣告充斥著商業氣味，看不出對公益性醫院特性的把握。有競爭，無準入，招到學員就是勝利，有的去醫院用回扣擴大招生。缺少適合醫院的課程體系，忽視管理基礎課，質量管理沒有成為主課，市場營銷、商務實戰成了熱門課程，溝通繞過組織行為學成了快餐，法學主要講如何打贏官司。師資不足，管理學教授稀缺，商學院教授不熟悉醫院，臨時請醫院領導兼課，講的多是經驗管理。排課難以顧及順序，請到誰，誰先講。醫院同樣缺少明確的培訓目標與規劃，常常把正規培訓辦成了非正規講座，有興趣就來聽，沒有考勤考試制度。有些醫院把培訓當作面子工程，從國外請來大牌教授，講課生動，但遠離中國實際，收費很高，收效不大。有些醫院把培訓當作福利，讓中層干部到國外轉一轉，看一看。對各層次管理人員的培訓沒有合理安排。大醫院領導頻頻外出聽課，主要是加強營銷和提高經濟效益的內容，很少在醫院辦班，盡管科主任管的攤子越來越大，科研基金越來越多，但沒有抓緊管理培訓。中小醫院想改進管理彌補技術弱勢，但缺少培訓經費。有些沿海效益特好的小醫院又培訓過度，給全部科主任報名EMBA班，有些人不感興趣，到課率不高。醫院對管理培訓有需求，社會上許多機構想辦班，缺的是正確引導與管理，造成培訓資源浪費，延緩了醫院管理科學化進程。

3 認清醫院管理存在的問題與制訂醫院管理人員職責，是職業管理培訓的前提

管理培訓的目的是解決醫院管理存在的問題。具有敏銳的問題意識，才能找準問題，具有戰略眼光才能發現現代醫院的管理需要。現代醫院管理需要現代服務意識，從固有的技術服務擴大到生活、心理全面服務，提供醫療、康復、預防、保健、宣教一體化服務，按照顧客原理與人性化理念構建以患者為中心的醫患關系；需要加快技術進步，加強技術準入管理，對新技術進行經濟學與倫理學評估，建立技術風險監控制度，保證醫療安全；需要把行政人事管理提高到人力資源管理，培養科技人才，研究技術人員的需要與多元化激勵手段，通過績效評價建立合理薪酬制度，構建和諧而有活力的內部關系，最大地發揮勞動潛力；需要樹立市場意識，加強經營管理，拓寬籌資渠道，進行成本核算，降低患者費用負擔，實現經濟效益與社會效益最大化；需要確立現代質量意識，按照全面質量管理的理論與方法，以安全、有效、方便、價廉為目標，從基礎條件、服務過程與最終效果三個層次抓質量，贏得服務對象的滿意；需要引進數字化管理，使醫院進入網絡時代，提高工作效率，跟上時代前進的腳步。這些管理需要，不單純是治亂，發生差錯事故、寫不好病歷、開錯刀、發生院內感染、丟失嬰兒等等，都是低層次的亂象，當前應該從現代醫院高度審視醫院管理問題，使眼光超出傳統醫院管理的視界。對于廣大醫院管理者，不是水平高低、能力強弱的問題，而是需要更新觀念、擴充知識進入一個新的領域。這是醫院現代化轉型期普遍需要解決的問題，此外，中國醫院還有特殊的問題。由于多年來財政投入嚴重不足，醫院靠片面創收生存發展，“三個過度”（過度醫療、過度擴張、過度特需）加劇了管理的混亂，制度似有似無，合理使用抗生素成了問題，先進設備買到手，不懂也敢用，不是適應癥也敢上，心血管病上支架、器官移植的應用率大大超過發達國家，民眾對醫院的信任危機成為嚴重的社會問題。醫改再次拉開了醫院管理培訓的大幕，既要治亂，更要發展，主管部門與醫院應敏銳地認識到管理培訓的緊迫性。

管理培訓的直接目的是使管理者的能力與崗位相匹配。醫院認識到了管理培訓的緊迫性，受訓者也應該有積極性，醫院的培訓動機應該轉化為個人的學習動機，關鍵在于明確崗位職責。知道崗位需要什么，才知道學什么，培訓才知道講什么。現在的人員職責是上世紀80年代的，這些年很多管理者已感受到新職責的召喚，但多數院長與科主任把增收創收當成了第一要務，走進了職責誤區。制訂適應現代醫院管理與適應醫改的公立醫院管理條例、人員職責與績效考評標準，成為推進管理培訓的前提。

4 建立規范化培訓制度，引導培訓市場，開發培訓項目，加強課程設計

醫院管理培訓應有組織有規劃地進行。教育培訓通過學校教育——畢業后教育——繼續教育，構成連續性終身教育。醫院管理培訓屬于職業性繼續教育，對崗前、在崗與轉崗管理人員進行培訓。職業培訓是一項系統工程，是醫院發展與人才成長的長遠大計。應按照教育規律，針對醫院管理問題和醫改的要求，以提高管理能力為目的組織培訓。管理培訓是非學歷教育，屬于在職教育，具有素職教育性質。近期主要是崗位適應性培訓，逐步發展到任職資格培訓，從學分培訓到證書培訓。對醫院領導層、中層管理者及基層職工進行有區別的全員培訓。衛生主管部門承擔起責任，制訂規范化培訓制度，從需求調研——制訂計劃——課程設計——培訓實施——效果評價，形成完整的培訓流程。加強對醫院的指導，減少培訓的隨意性，編寫醫院培訓手冊，對醫院提出培訓率要求，使培訓證書逐步成為上崗應聘的條件。

職業管理培訓以高校為主力，各級主管部門建立培訓基地，民辦培訓機構，包括各級醫院管理協會是重要的補充，形成培訓市場，由政府與醫院購買培訓，讓培訓機構與受訓者共同成長，少數培訓機構向產業化發展。加強對培訓市場的引導與監管，實行準入管理，建立培訓項目審批制，建立評價標準，進行效果評估，了解醫院對培訓的滿意程度，必要時進行公示。提倡誠信辦學，鼓勵公益性培訓，限制營利性培訓。幫助民辦機構開發培訓項目，創建培訓品牌。培訓質量主要在師資，要加強教學經驗交流。醫院是培訓的主體，可以把培訓外包，要學會點題，請專家幫助破題，選好培訓內容。

要進行課程設計，明確核心內容，組織教材開發。當前首先是學習基礎管理知識，以醫院經營管理學、組織行為學（人力資源管理）、衛生經濟學、醫事法學為主課，應用管理以全面質量管理為主課，設計長短不同的管理培訓套餐。每年根據工作任務，可以安排如績效評價、基本藥物制度、臨床路徑等管理項目短訓。每年在醫院內外舉辦管理論壇，進行管理思想與經驗的交流。近幾年，不宜把興趣引向MBA、EMBA教育，缺乏基礎培訓的研究生教育，徒有虛名，對基礎培訓是干擾。MBA如果在醫院能如魚得水，醫院也就變成了企業。醫院適合MHA、MPA教育，目前處于起步階段。

5 以管理團隊外出培訓帶動醫院內全員培訓，抓好培訓后效果轉化

應該研究培訓方式。很多醫院常常是一個人外出參加辦班，發揮作用不大，有的想發揮作用，但惹了麻煩。一位副院長說，他參加辦班后回到醫院，經常興致勃勃地給中層干部講科學管理，沒到兩個月，院長找他：“看來，我要交班給你了，全院就你懂科學管理！”管理能力是一個合力，培訓少數人很難形成整體管理能力。不首先培訓院長與關鍵崗位一把手，也難以形成管理能力。外出培訓最好采取管理團隊培訓方式，每次一兩名醫院領導與幾名相關部門領導一起外出培訓，課余研討怎么辦，回到醫院就能行動。

管理團隊與醫院基層職工也應形成管理合力，醫院內全員培訓是最有效的培訓方式。創建學習型組織是重要的啟示，不是幾個人愛學習，而是整個組織通過學習改變自己。科主任、護士長是重點對象，通過考勤考試提高參訓率。訓前進行摸底測試，讓不感興趣的科主任認識到管理知識的差距。鼓勵醫生護士聽課，他們是重要的管理角色，其中有未來的中層管理者。盡量普及到所有職工，利用講課錄像補課，最大地發揮培訓效益。由于人員在流動，知識在更新，基礎管理每年應反復培訓。當前主要是傳授性培訓，講課是主要方式，教學互動尚有困難。具有了一定基礎，交流式培訓與案例教學才能開展起來，參觀考察也才會有收獲。

應該抓好培訓后效果轉化。醫生護士從課堂學習到臨床實習，再到老師帶教，如果更高一層，還要研究課題寫學術論文，這是教學規律，對管理培訓有參考意義。僅僅聽講，不是有效的培訓，不可能提高真正有用的能力。課堂培訓結束后，要寫學習心得，鼓勵寫管理論文，組織交流，評選優秀論文與優秀管理者，編印醫院管理論文匯編。要利用培訓造成崇尚科學管理的濃厚氛圍。對關鍵部門的管理者，請培訓老師進行教練式培訓，一幫一地帶教輔導，并從中發現有發展潛力的管理人才。

6 科學管理是基礎課，質量管理是主課，首先完成掃盲任務

提高管理能力，理論是重要的，最終取決于人的素質與管理基礎。管理培訓一定要重視打好基礎，重視素質教育。科學管理是基礎課，讓醫院全員知道現代科學管理的發展演變過程，知道泰羅、法約爾、韋伯、德魯克等管理大師，領會基本管理原理。學習標準化管理原理，嚴格規章制度管理，使醫院實現慣性運行。學習管理職能理論，理清管理工作頭緒，全面提高管理能力。學習管理流程理論，保證醫療過程的不間斷管理。學習組織行為學，認識醫患關系與工作團隊內部的關系，認識培養人才的重要性，認識溝通與激勵的重要性。學習一些微觀經濟學原理，認識成本核算的意義，把握公益性事業單位的效益路徑。醫院管理學擴展為經營管理學，要講經營戰略與市場營銷，但有別于企業。公立醫院經營不足不利于發展，經營過度則危害社會。醫院運行在市場之中，但醫院的社會個性是內向的、不張揚的，醫生護士在一個肅穆的環境里救死扶傷、鉆研業務，才會贏得患者的信任。目前的科學管理培訓，仍處于掃盲階段，不要追求最時新的管理理論。一次臺灣著名教授來講《走向不需要管理的管理》，很多人贊賞超前，其實我們當下最需要的是嚴格管理，對小學生講“難得糊涂”，就搞錯了對象。

全面質量管理是培訓的主課。全員、全部門、全過程、全方位的質量管理，既有系統的經營管理理念，又有質控的具體方法，是醫院管理的核心。中國質量管理協會推出的《全面質量管理》（第二版）是權威性培訓教材，可供參考。要知道朱蘭、戴明、石川馨、克勞斯比等質量管理大師，把基本原理講準、講深、講透，不要讓一些小理論、小方法喧賓奪主。當前著重講質量的檢查與控制，ISO9000、6西格瑪管理與精益管理等內容，是深一步的課程。有些EMBA班，不安排質量管理課，可能是商學院教授講醫院的課有難度，應該請到合適的授課老師，絕不能缺這一門課。全面質量管理培訓也處于掃盲階段。院長們系統聽過質量管理課的比較少，應與科主任、護士長一起參加院內培訓。質控科人員應參加質量管理協會培訓，學習統計質控，成為醫院的質控骨干。

7 把醫德倫理課列入管理培訓內容，認真清理過度醫療以保證醫改的成功

管理培訓不僅學習西方的現代管理，還應發揚我們的思想教育優勢，樹立新的服務理念，糾正醫療不正之風。當前的醫院，甚至整個醫療行業，還缺乏這種培訓需求，如果深刻認識了當前的醫患關系，認識了“三個過度”對醫院的傷害，就會認識到醫德倫理教育的重要性。管理培訓不僅是知識與能力的培訓，更應該是態度與行為方式的培訓。應安排醫學倫理學、醫學社會學、心理學、醫事法學等課程，樹立正確的價值觀、榮辱觀，提高區分善與惡、是與非、正當與不正當的能力。同時宣揚近些年涌現的先進模范，弘揚正氣，提高履行醫療行業使命的責任感。

結合醫德倫理教育，以自我教育方式，反思與清理過度醫療是重要的一課。過多地強調財政投入不足，回避過度醫療的營利動機，不利于打開醫療行業的良心之門。忽視這個問題十分危險，醫改會走彎路，出現既吃財政、又吃病人的局面。應該要求臨床科抽查與分析這些年的部分病歷，審視過度醫療行為，匯編過度醫療案例，讓全行業接受教育。削弱了過度醫療，對過度擴張與過度特需就是釜底抽薪，意義十分重大。

院長們要到黨校集訓，大醫院院長最好去中央黨校集訓。院長在醫院治理結構中是代理人身份，不論醫改推出的委托人是誰，代理人思想不變，難以改變醫院現狀。在黨校，可以避開行業利益干擾，靜下心來學習科學發展觀，深刻理解“我國將長期處于社會主義初級階段”的涵義，認識關注民生的重要性，認識關愛弱勢群體的社會穩定意義，認清公益性醫院的發展道路。院長要成為醫院管理培訓的組織者與優秀學員，成為醫改的領路人，大醫院院長要成為院長們的排頭兵。

[1]王忠明.新培訓觀[M].北京:中國經濟出版社,2002.

[2]（美）戈爾茨坦、（美）伏特.組織中的培訓[M].北京:清華大學出版社,2002.

[3]閻惠中.管理專業化:“兩棲”人才面臨選擇[J].中國醫院管理,2004,24(4):1-3.