楊銀學的醫院管理哲學

張寶庫

英國管理學家克·霍德金森在1983年出版的《領導哲學》一書中引用美國學者的一句名言：“……哲學的任務在于它必須先于行動。倘若哲學家不會成為管理者,那么管理者必須是哲學家。”在社會健康意識不斷增強，醫療保健需求日益增長的今天，作為具有最復雜的系統結構，提供與人性命攸關的服務機構——醫院的管理者不能僅僅局限于運用一般的管理知識、經驗和技術來管理醫院，還必須從哲學的高度和深度研究管理中的戰略和深層問題，用哲學的思想與方法對管理經驗和實踐進行反思。一個現代醫院管理者更需要具備相當的哲學素養，善于運用哲學思想進行觀察、分析、運籌和決策。通過與楊銀學院長的一席深談，引發了筆者上述的思考。

楊銀學，寧夏醫科大學附屬醫院——一所地處西北經濟欠發達地區的現代化醫院的掌門人，一位談吐穩健、目光深邃又頗顯自信的外科專家，時刻不忘把醫院打造成與北京、上海著名醫院媲美齊肩的品牌醫院的中年院長，在與筆者大半天的交談當中，如數家珍地介紹醫院取得的成就的同時，闡述了他的醫院發展觀、院長領導觀和醫療服務觀。

1 醫院發展觀

與筆者一見面，楊銀學院長就談起了醫院的發展。

作為自然條件、經濟發展相對落后的地區的醫院要向前發展，首先要走出保守、封閉的怪圈，不能因為貧窮就甘于落后，不能因為落后就封閉，更不能因為貧窮落后就喪失了理想、信念和斗志。必須做到理念創新、管理創新、技術創新、服務創新，從而實現全局領先。寧夏醫科大學附屬醫院作為寧夏最大的綜合性三級甲等醫院，為使經濟相對落后地區的人民享受到與經濟發達地區人民同樣甚至更好的醫療服務，一直在不斷地探索，不懈地努力。

近幾年，寧夏醫科大學附屬醫院堅持以科學發展觀為指導，強化素質建設、提高科技內涵、創建整潔環境、打造品牌醫院，推動醫院跨越式發展，致力于實現“躋身全國一流醫院方陣，成為現代化的區域性醫療、科研、醫學教育中心”的目標，在管理創新以及醫療、教學、科研、人才隊伍、就醫環境建設等方面進行了艱苦的探索。

為了加快發展，醫院申請到了國內外政府和銀行貸款6億元。當時有很多人反對，顧慮貸款太多會影響職工收入。而今，實踐證明，有了足夠的資金以后，醫院的建設步伐加快了，發展規模擴大了，職工福利增加了，在不影響醫院發展和職工收入的前提下，這些銀行貸款15年左右就能連本帶息還完。重要的是，醫院提前15年跨上了一個新臺階，站到了一個新的、更高的起點上。

近幾年，醫院注重通過整合科技資源，建立高層次的科研平臺，突出特色研究，制定優惠的科研政策，鼓勵醫務人員積極開展科研，加強科研創新能力。2007年以來，醫院先后建立了寧夏人類干細胞研究所、骨關節結核病防治研究中心、自治區顱腦疾病重點實驗室、臨床病原微生物研究重點實驗室、外科學研究室、麻醉學研究所等多個科研機構，獲得了國家藥物臨床試驗機構資格。建立了中德、中新寧夏心臟技術協作中心和中意癲癇協作中心，與亞洲乳腺癌協會開展了技術協作。投資1000多萬元新建分子生物學實驗室和干細胞研究所，為人才施展才華提供良好的科研環境。2004年至2009年，醫院獲得各級各類科研項目共計561項，資助經費1272.4萬元。其中國家自然科學基金16項，國家“863”研究計劃合作項目1項，國家青年科學基金項目資助1項，自治區科技進步獎37項。其中僅2009年就獲得國家自然科學基金8項，國家自然科學基金項目實現了申報數、立項數和經費數的歷史性突破；2008年首次獲得國家青年科學基金項目資助。發表科研論文3192篇。舉辦國家級繼續教和自治區繼續教育項目293項，參加人員累計達9000多人次。

為了促進醫院可持續發展，近幾年來，醫院在教學建設方面投入經費近3000萬元，新建了國內一流的臨床技能培訓中心、外科學實驗室、影像學實驗室等，在師資隊伍建設、課程建設和硬件建設等方面都投入了大量的人力、物力和財力。醫院投入幾千萬元建設臨床技能培訓中心，當時也有很多人想不通，為什么要花這么多的錢給學校建技能培訓中心。實際上，技能培訓不僅僅能夠促進學校臨床技術培訓水平的提高，更重要的是，為醫院的人才隊伍建設發揮了重要的作用：醫院高年資醫學專家在承擔教學工作中，學習把握國內外本專業領域的最新進展，實現了教學相長；中低年資醫護人員可在臨床技能培訓中心獲得較為系統的進修和訓練，提升了整體技術素質。與此同時，還使全院醫護人員的醫療護理行為得以規范、醫療護理水平顯著提升，營造了全員學習的氛圍。2007年，臨床技能培訓中心被評為自治區級教學示范中心，在完成教學任務的同時，承擔了寧夏醫科大學本科生、研究生等的培訓考核任務；加強學科及學位點建設，制定了重點學科建設經費管理辦法，從人員和經費方面加強對現有骨科學、神經病學、心血管病學、呼吸內科學、普通外科學、影像與核醫學、消化病學7個區級、校級重點學科建設。同年，成立了中國醫師協會寧夏醫科大學附屬醫院外科基本技能培訓基地；衛生部內鏡診療技術培訓基地也順利通過驗收，標志著醫院承擔國家級教育培訓任務的體系已初步建立。2008年，醫院臨床技能培訓中心和實驗室獲得中央與地方共建高校特色優勢學科實驗室項目資助200萬元；確立了外科學和內科學作為博士學位授予點的建設學科和支撐學科；新申請增設了臨床心理學、婦幼衛生專業、生殖醫學等我區及周邊地區經濟建設和社會發展需要的臨床醫學本科專業方向。2009年5月，中央學習實踐科學發展觀活動第八巡回檢查組在我院檢查時，對臨床技能中心的作用給予了充分肯定。

在重點抓好醫療、科研和教學三項工作的同時，醫院重視人才隊伍建設，加大高層次人才尤其是學科帶頭人的培養力度，為人才搭建施展才華的舞臺，逐步建成了一支整體素質不斷優化、結構合理、業務精良、醫德高尚的高水平人才隊伍。2007年出臺了《首席專家評審管理辦法》和《博士學位津貼管理辦法》，對完成任務的首席專家和博士發放津貼每月3000元，并采取分期發放津貼的方法，將責任與待遇掛鉤。2008年，在全院范圍內評選出第一批首席專家13人，以此構建各專業高層次人才梯隊和醫療科技創新團隊，進而提高醫院的整體實力和在國內外的綜合影響力。以百萬年薪聘請了掌握干細胞研究世界最前沿技術的哈佛大學醫學院博士后來院進行人類干細胞研究。通過引進智力的方式聘請客座教授60人，為醫院各項工作帶來了新思路，注入了新活力。在引進急需人才的同時，注重自己培養優秀人才。目前醫院已有博士37人，碩士339人，本科學歷863 人。

作為醫院院長，從上任以來，一直致力于更好更快地促進醫院的發展。其中最關鍵的，就是妥善處理影響醫院發展的各種關系，如附屬醫院與醫科大學的關系、醫院行政與黨務的關系、個人自身與自己意見不一致、甚至反對自己的人的關系等，使醫院在和諧的氛圍中向前邁進。與此同時，個人也需要解放思想，從傳統的、過去的、舊的思想和錯綜復雜的各種關系當中解放出來。

鄧小平同志講，“發展才是硬道理”，對醫院來講，科學發展是醫院各項工作的最終目標。在推進醫院發展的過程中，尤其要注重科學發展與盲目擴張的關系，需要的是科學發展，而不是盲目擴張。醫院的定位與發展，不是哪一個人說了就算，決定醫院發展的不應該是長官意識，而是病人的需求和醫院自身的發展趨勢。醫院的科學發展，不僅僅是數字的增加，更主要的是醫療質量、科研、教學和管理水平等各方面的全面、協調和可持續發展。五年多的實踐證明了醫院在這些內涵建設上有了很大的發展：2004年到2009年，編制床位從1200張增加到1600張，實際開放床位2100張；總收入從3.8億元增長到9.4億元；職工人均收入從3.2萬元增長到6.8萬元；固定資產從2.9億元增長到10億元；總資產從2004年的4.21億元增長到2009年的16億元；年門急診患者從49.7萬人次增加到78.5萬人次，年住院病人從3.1萬人次增加到5.2萬多人次，年住院手術人次數從15116次增加到23696次。

醫院科學發展的目的是實現全面、協調、可持續發展。全面發展，在不同層面有不同的內涵。對醫院而言，是醫院、科室和個人的全面發展，是管理與創新、人財物、醫教研的全面發展；對科室而言，是醫教研齊頭并進；對個人而言，是技術水平、服務態度、職業道德的全面發展，是德、能、勤、績、廉各方面的進步。在全面發展的同時，更要注重各因素之間的協調，如硬件建設與軟件建設相協調，醫療質量與服務水平相協調，行政管理與臨床醫技相協調，物質建設與文化建設相協調。可持續發展是指既滿足現代人的需求以不損害后代人滿足需求的能力。目前，我們做的一些事情，也許在近幾年還不能顯現出結果，理想中的發展態勢還不很明顯，但是，在未來10～20年就能夠完全顯現出來。堅持可持續發展，要為后人留下更大的生存和發展空間，不能給后人留下麻煩。對科室而言，要在發展現有的專業的同時，開拓新的疆域。對個人而言，要不斷地學習，才能可持續發展。我院外科樓和手術室建設的理念、就是30年不落后，而醫院的基建應立足于百年大計。我們目前正在實施的各項管理舉措，都是著眼于未來，保證醫院的可持續發展。

我多次在不同場合說過：醫療是醫院的今天，科研是醫院的明天，教育是醫院的后天，醫療、科學、教學三者并重，三者平衡發展，才能促進醫院全面、可持續發展。

作為一位身處經濟欠發達地區的醫院院長，能使一所基礎不甚穩固的醫院在短短五年的時間里，發展成如此規模的大型現代化醫院，靠什么？談到這里，楊銀學的語氣有些激動：“寧夏是比較窮，但是我們不能甘于貧窮、甘于落后。我們就是要在貧窮的地方做發達地區的事，做我們的前輩未曾做過、未曾想過的事，讓寧夏的患者也能和經濟發達地區的患者一樣享受優質的醫療服務，在健康和生命面前擁有發達地區患者一樣的尊嚴?！?/p>

楊銀學和他所帶領的醫院領導班子將實現這種強烈責任感貫穿于醫院工作的方方面面，滲透在全院干部職工辛勤工作、孜孜以求的實際行動中，使大家滿懷信心充滿干勁，為加快醫院科學發展進程而共同努力。

2 院長領導觀

在與楊銀學交談過程中，筆者提到曾經在網上看到的一件事：一個周末，醫院一位加班的副院長找到楊銀學，剛坐下來第一句話就是“累死了”。楊銀學頭也沒抬，說了句：“累了就辭職吧。”一句話把這個叫苦的副院長下面的話堵了回去。在第二天的晨會上，楊銀學說：“附屬醫院提出用3年的時間走完30年的路，這需要我們付出十倍甚至百倍的努力，辛苦是必然的，但卻是大家心甘情愿的，如果誰覺得累，就辭職吧?！睆拇?，行政樓里的喊累聲消失了。

當筆者問他這件事是否真的存在，為何這樣處理時，楊銀學告訴筆者：“是有這回事，我是覺得人創造了事業、事業成就了人，人這一生有份可以施展才華的事業不容易，要珍惜我們工作的平臺?！庇纱耍瑮钽y學談了他的領導觀。

院長作為醫院的帶頭人，尤其重要的就是要使全院職工統一思想，提高認識，樹立信心，團結一致為推動醫院的發展而同心同德、共同努力。一個領導稱職不稱職，是否得到群眾的接受、肯定、支持和擁護，主要靠自己的品德、境界、能力、業績和人格魅力。五年的院長經歷，讓我感觸頗多：

——當領導，有權力，更有責任。附屬醫院有3000多名職工，門診和急診日接待病人4000人，住院病人2000人，學生2000人，平均每個病人陪護探視人員3人，所以每天一上班，就要做好面對數萬人的準備。每時每刻，都要提醒自己，要正確運用手中的權力，盡自己最大的努力把這個家當好，讓附屬醫院這個大家庭和諧、美滿、富有活力、蒸蒸日上。

——當領導，不能做秀，要做事。要腳踏實地、實實在在地做對醫院、對職工、對人民群眾都有好處的事情。

——當領導，要不怕吃苦不怕累。作為領導者，要具有極富前瞻性、顧全大局的頭腦進行決策，要有健康的身體充沛的精力投入到工作當中，要有雷厲風行的作風推動決策的執行，更要有廉潔自律的品德，才能以德服人、不為錢財所累，扎扎實實搞管理。

——當領導，難免要得罪人，搞改革的確有難言之隱，問題查出來不處理不如不查。作為院長，對人家好，人家不一定都說你好，得罪人卻是實實在在的。為維護黨和人民的利益，得罪人也值。

作院長很辛苦，責任重大、風險也大，但是，我既然做出了選擇，就一定會堅持下去，決不反悔。

腳踏實地、實事求是是做好領導的根本。2005年，衛生部組織“醫療質量管理年”大檢查，還有兩天檢查組就要到醫院了，當時，所有的行政干部都急了，很多人找到我說：“衛生部檢查組來了，我們怎么不準備準備？”我說：“準備什么？醫院里每年有4萬多住院病人，70多萬門診急診病人，365天里他們天天都在檢查我們的工作。以后所有的檢查都不允許做任何準備，要毫無遮掩地接受檢查。”那一次沒有準備的檢查讓附屬醫院受到了很大的觸動，衛生部反饋意見時醫院的處方合格率只有16%，醫院職工感到抬不起頭來。在隨后醫院召開的中層干部會議上，我說：“今天是我們醫院值得慶賀的日子，大家把頭都挺起來！我們接受了一次‘沒有準備’的檢查，讓我們盡早地暴露出、認識到存在的問題，我們可以盡快地采取解決問題的措施。通過檢查認識到了自己的不足，這樣的結果是我們的財富！”2006年，附屬醫院針對衛生部醫療質量管理檢查出的問題制訂了13項獎懲措施，并逐一推進落實，效果立竿見影。2006年也是在沒有準備的情況下，衛生部檢查寧醫附院處方的合格率為95%。2007年，衛生部檢查處方合格率是100%。而這次負責檢查的專家正是2005年來的那位，他說：“我檢查過這么多家醫院，你們的進步讓人震驚。”

3 醫療服務觀

“患者因為病痛才來醫院，我們做院長的，必須時刻想著，盡量讓患者方便舒適地獲得醫療服務。”楊銀學的服務觀如此實在。他告訴筆者：

從我接任院長的一開始我就非常注重在醫療質量和服務水平提升的同時，大力改善硬件設施、給病人提供方便、溫馨、舒適的就醫環境。經過幾年的建設，醫院的整體就醫環境已大為改善。2008年，對內科樓、綜合病房、放射科、燒傷病房、行政樓、外科學實驗室等進行了維修；在環境衛生、道路維修、樓宇改造、節能降耗、外環境美化等方面做了很多工作。2009年，組織開工建設了附屬腫瘤醫院主體樓、心臟中心樓等，完成了急診樓改造工程，并積極籌備院內樓宇間連廊的建設；為解決院內停車難的問題，新建了4600平方米停車場。

在此基礎上，醫院適時施行“人性化”服務。從軟件和硬件上使護理工作真正體現出人文關懷，提倡“做在病人開口之前、想在病人要求之前、走在病人呼叫之前”，使用文明用語和服務敬語。由醫院護理中心培訓和選派符合條件的健康助理員和特需護士深入各病房，開展接送單、術前洗禮、照料重病患者，緩解了病房護理的壓力，滿足患者對陪護人員的需求，解決家屬的后顧之憂，使患者生活護理服務逐步實現社會化。為了解決內蒙古地區蒙古族患者就醫語言不通的問題，從2005年5月起專門設立了“內蒙古患者接待處”，由通曉蒙語的員工為患者提供高效、便捷的就醫服務，受到了內蒙古患者的贊譽。接著我們設立了“長慶油田第三采油廠患者接待處”、開設了社區衛生服務站和紫園門診部，極大方便了附近小區居民及周圍的患者。2005年，醫院購置了2輛電瓶車，使到醫院看病的患者可免費乘坐“環保公交車”，從而節省就診時間。

2004年，醫院組織相關專家明確界定了“大處方”的六條標準，制定了相應的查處措施。這一舉措由《健康報》等多種報刊報道。2005年底，開始對冠脈、電生理、心血管介入和骨科高值耗材等進行公開招標，使該類耗材大幅降價，每年可為接受治療的患者減少醫療費用逾千萬元，開創了全國以醫院為主體進行耗材招標活動的先例。

2008年，為增加醫療收費的透明度，醫院在門診、住院部、收費窗口、病房等顯著位置設置明碼標價牌，對常用的醫療收費項目進行公示。在門診大廳設置滾動屏公示醫療服務項目收費標準。為解決因復印病歷而給患者及其家屬帶來的諸多不便，醫院增設了住院病人“社會醫療保險報銷、商業保險理賠的病歷復印特快專遞寄遞業務”。在醫護人員緊缺的情況下，醫院抽調18名專業骨干醫師支援基層醫院，與基層醫療機構開展技術合作，有計劃地開展人員培訓、業務指導、技術推廣等工作，使當地患者能夠就近得到有效治療。

2009年，為了緩解門診病人交費等待時間長的問題，在門診新增設兩個收費窗口，并把掛號處和收費處進行業務整合，在提高工作效率節約人力成本同時，更加方便患者。同時在內科樓、外科樓、傳染樓新增入出院結算窗口，方便患者辦理入出院手續。

本次訪談是在楊銀學院長對“維權”的詮釋中結束的。他說：醫院、醫護人員首先要維護病人的權益，因為他們的權益是健康、生命，維護病人的權益是醫務工作者的天職和終生追求的目標。

在采訪楊銀學院長的當天下午，筆者參觀了醫院的干細胞研究所、醫學實驗中心、手術室、病理科、中心供應室和臨床技能培訓中心。醫院的設施設備、環境條件和醫務人員的精神面貌都很難將其與“經濟欠發達”聯系起來。寧夏醫科大學附屬醫院能夠獲得如此發展、取得如此成就，與楊銀學院長的管理哲學不無關系。