企業重組中關系再續風險管理——由通鋼事件引發的思考

● 陳建安 譚莉

隨著我國政府鼓勵和引導民營企業通過參股、控股、資產收購等多種方式參與國有企業改制重組，新一輪民營企業重組國有企業的浪潮必將涌現。民營企業重組國有企業不僅涉及經濟與法律問題，而且涉及勞動就業、職工安置、社會穩定等社會問題。如果民營企業在接管國有企業后不能處理好與國有企業員工的關系，可能引發矛盾沖突，甚至導致重組敗走麥城。例如，建龍集團重組通鋼集團遭遇職工反對，其委派至通鋼的總經理陳國君被圍毆至死，最終退出通鋼重組。通鋼事件中，建龍集團兩次參與重組，通鋼職工反對建龍集團控股通鋼，是發生此次群體性事件的直接原因。通鋼事件折射出關系的斷裂與斷裂后關系的再續是客觀存在的，只有做好斷裂后的關系再續工作，才能使再次重組工作順利完成。

一、企業重組中關系再續的風險評估

1.關系再續的可能

和諧的員工—組織關系能夠保證勞資雙方實現雙贏，對企業贏得競爭優勢至關重要。但是，員工—組織關系的強弱是相對的，強關系由于各種原因隨著信任的下降可能會變成弱關系，甚至斷絕關系；弱關系隨著接觸和信任的增加越來越密切，也可能變成強關系。因此，員工—組織關系的形成和惡化是可以相互轉換的。員工與組織之間關系的終止,意味著該關系的物理斷裂(劉軍等，2007)，但這僅是員工關系的暫停或凍結。只要組織采取積極的措施，加強兩者之間的溝通、交流和理解，就有可能實現轉變。

以關系斷裂的發生為分界點，將員工—組織關系劃分為初始關系和再續關系，其中初始關系意指員工與企業雙方最初相遇或相互作用的階段所產生的關系；再續關系是員工與企業雙方在由于某些原因而導致關系斷裂后重新建立的關系。建龍集團兩次入股通鋼集團，涉及與通鋼員工的初始關系建立和再續關系的重建過程。與員工重新建立關系、實現員工—組織關系再續的實際意義很明顯，比如可靠的人才來源、中肯的意見來源和積極的宣傳效應。Cem和Anne（2002）在《哈佛商業評論》上撰文也提煉了離職員工的貢獻：購買老東家的產品或服務，重返舊主和舉薦賢才，為公司帶來知識資本，充當使節、說客和市場推廣人，成為公司的投資者。此外，一次成功的關系再續可能比第一次關系建立產生更好的效果。員工經歷了高水平的、出色的再次接觸與合作，對企業文化和價值觀念有更深刻的理解和認同，從而員工的忠誠度更高。

2.關系再續的風險

在初始關系中，雙方缺乏相互作用的歷史，均沒有對方特征的直接信息；在關系再續中，一方擁有對方不可信的經歷及相關認知。關系能量保持原理意味著“這種能量可傳輸但不可毀滅”（Havila&Wilkinson，2002），過去的印象會留存在員工的關系和知識中，要經過一段時間以后才會消失，這為關系的再續提供了契機和挑戰。因此，斷裂后關系再續更是異常艱難的系統工程，存在很大的風險。

例如，建龍集團參與通鋼集團的第一次重組始于2005年，結束于2009年3月，從同床異夢到不歡而散。2005年，在國資委和吉林省相關部門大力推進下，通鋼集團和建龍集團開始重組改制。建龍集團入主通鋼集團后，為順利重組開始實行“一刀切”的內退機制，引起內退工人的集體抗議，并開始上訪告狀。后來，通鋼內退上訪訴求由內退機制不符合政策轉為舉報重組涉嫌國有資產流失，建龍與通鋼職工間積累下矛盾。由于長期上訪無效，退休工人也加入舉報隊伍。2008年底，員工因工廠“減員增效”而遣散回家，卻發現來自南方的檢修隊接替自己的工作，矛盾越來越指向建龍集團。受經濟危機影響，通鋼股份在2008年出現虧損。2009年3月2日約6000人在通鋼辦公樓前集會，索要資產評估報表，維護自身利益，但此時的矛盾均指向國資委和通鋼領導。因通鋼股份持續虧損，建龍集團于2009年3月6日宣布退出通鋼集團，此舉令通鋼集團上下員工對建龍集團的形象更趨負面。

建龍集團撤出后，員工積極投入生產，加上中央4萬億刺激方案出臺，通鋼集團經營好轉，扭虧為盈。已經退出重組的建龍集團于2009年7月卷土重來，再次入股通鋼集團，在吉林省國資委的操辦下欲強行接管通鋼集團。從吉林省國資委與建龍集團分手，到再次同意其控股，建龍集團與通鋼集團上下員工從冤家路窄、狹路相逢到刀兵相見，引致群體性事件發生。雖然建龍集團高管分別與員工談話，試圖緩和與通鋼員工的關系，最終以職業經理人陳國君的殞命而告終。

綜上所述，斷裂的關系是可以主動管理和推進的，但是關系再續是有風險的，可能出現的最嚴重的情況就是修復失敗。員工關系再續實質上是一個不斷建立關系、維護關系的過程，需要組織投入大量的資源。相對于組織內的員工關系，重組方嵌入被重組企業，與被重組方員工建立關系，企業重續關系的難度有所增加。因此，企業沒有必要對所有已斷裂的員工—組織關系進行再續，事實上這也是不可能的。如果員工—組織關系不能為企業帶來足夠的回報，那么企業就應該主動終止這類員工—組織關系，將資源從不滿意的員工—組織關系中釋放出來，用于創建更有價值的新關系。這就需要對已經斷裂的員工—組織關系進行評估，確定哪些關系有必要、也有可能再續，哪些關系沒有必要或不可能再續。

二、企業重組中關系再續的影響因素

重組企業要想與關系斷裂的被重組企業員工再續前緣，首先要明確影響關系再續的因素有哪些。大量的研究表明，初始關系將會影響后期關系的建立和維護。一方面，再續關系與初始關系具有相同的關系主體——員工和企業，初始關系是關系再續的基礎。因此，應該對初始關系中影響關系再續的因素進行研究。另一方面，關系再續是關系的重新建立，仍然涉及關系建立問題，從而關系建立的影響因素可以為關系再續提供借鑒。借鑒刺激-認知-情感序列模型對關系再續進行分析，在員工群體特征的影響下，企業關系再續投入對員工產生刺激，使其形成對組織關系再續的感知，結合初始關系強度和可信第三方的介入，員工會改變其再續關系的意愿，從而完成由刺激到認知再到情感的整個反應過程（見圖1）。

1.初始關系強度

圖1 重組中關系再續的影響因素

員工與企業間的初始關系由于建立時的環境、目的、條件等因素的不同，會表現出不同強度，大致可分為：強關系、弱關系、無關系。通鋼事件中，在重組之初，雖然通鋼集團內部員工并沒有將抵制的矛頭指向建龍集團，但在建龍集團撤出通鋼股份時，通鋼集團員工一致認為從此可以過上“好日子”，并且此想法在后來通鋼獨立經營且盈利狀況好轉下得以“驗證”，致使員工在建龍二次入主前便將之前的“一刀切”內退、工資大幅下降、被南方檢修隊替代等公司的一切“錯誤”都歸因于建龍的入主，形成了員工與建龍的初始關系。并且，自建龍集團和通鋼集團聯姻以來，通鋼集團員工與建龍集團沖突不斷，通鋼職工干群關系急轉直下。在第二次接管之際，建龍集團高管和通鋼集團員工只有真正拋開初始關系的不愉快，重逢才能真正綻放新生，否則就永遠在初始關系的仇人相見上打轉，走不出僵局。

2.關系斷裂原因

關系斷裂的原因會對關系再續產生明顯的影響。找出關系斷裂的原因不但有利于企業維持有價值的關系，而且能夠幫助企業在面臨關系斷裂時及時采取措施防止關系斷裂。關系斷裂原因作為結束初始關系的直接原因，在一定程度上也反映了初始關系的強度和造成相應強度的原因。案例中關系斷裂的主要原因則在建龍集團一方。建龍集團并購通鋼集團的一個重要目的是借助通鋼的資源和優勢建成建龍的精品鋼項目。但在并購后，通鋼對此項目的幫助并不明顯，加上通鋼盈利逐漸下降，此時深陷寧波并購案的建龍分身乏術，只能改持吉林精品鋼基地的所有權和通鋼原有礦山的所有權而退出通鋼股份，“逃跑”的建龍集團讓通鋼人徹底失去信心。

可見，員工與建龍的初始關系強度較弱，而關系斷裂原因則在于建龍集團一方過多地考慮自己的利益。在這種初始關系品質較低的情況下，建龍集團若想順利完成二次入主通鋼股份，并贏得通鋼內部上下員工的認同，則要將補救與開發相結合，完成員工-組織的關系再續。

3.企業投入力度

組織關系再續投入包括口頭投入、行為投入和實物投入，其中口頭投入包括道歉、誤會解釋、承諾。例如，惠普宣布兼并康柏之后，無論是對那些在未來半年或一年內離職的員工，還是對那些馬上被辭退的員工，公司都誠懇地進行道歉，并給予豐厚的補償。許多世界知名公司在員工—組織關系斷裂危機事件過后都進行關系修復。例如，通用汽車的韓國子公司通用大宇在2006年聘用其前身被裁退的1725名員工，表明管理層的責任感。

企業與員工之間穩定和諧的關系既是一個相互補充的過程，也是一個互動的過程。互動可以為雙方關系注入活力，促進雙方在互動中增加信任。在通鋼事件中，盡管建龍集團高層管理人員曾有對話的誠意，但在運作過程中，或者過多地考慮自身利益，或者過多仰仗當地政府推動，在接管時遇到阻力應對遲鈍而乏術（周宇和陳天白，2009），表明在關系再續之際投入力度仍然偏小，從而通鋼集團上下員工對建龍集團的關系再續行為產生抵制自然難免。

4.員工群體特征

不同企業的員工由于群體特征的差異，對原有企業采取的關系再續措施的感知不同，從而關系再續的難度也就不同。例如，通鋼集團悠久的歷史形成了強大的企業文化，職工的主人翁意識、團體凝聚力遠大于一般中小企業，并且對通鋼職工身份的認同遠大于對通化市民身份的認同。因此，通鋼集團員工在面臨被“實力并不強大”的民營企業重組時，內心很難波瀾不驚，尤其是在覺得原有利益難以保障時，不滿情緒的產生和倍增效應是難以避免的（周宇和陳天白，2009），從而關系再續的難度可想而知。通鋼集團上下員工堅決反對建龍集團再次控股，并且領導層辭職、員工集聚抗議，雙方已經水火不相容，這也證明了民營企業和國有企業員工的觀念差異引起關系再續的風險增大。

5.可信的第三方介入

當關系破壞涉及第三方的利益，或參與重組企業沒有辦法處理員工關系事件時，可信的第三方介入關系再續事件能發揮積極作用，關鍵在于選擇適當的介入機制和干預策略。例如，2008年旭建塑料制品珠海有限公司員工擔心企業搬遷無補償引發停工，珠海勞動保障部門及時介入防止事態擴大；2009年，約1500名電訊盈科的長工、合約工和外判工在香港游行抗議電盈公司在有盈利的情況下裁員，沒有盡社會責任，并要求特區政府介入減薪裁員事件。在通鋼事件中，為保證建龍集團再次增資擴股入主通鋼集團，吉林省政府成立了專門工作領導小組，并派出工作組進駐通鋼，分別召開了多個座談會。但是，在建龍集團第一次參與通鋼集團重組中，省國資委已經引起通鋼員工的質疑和抗議，因而第二次介入難以奏效。

當然，關系再續的實現還受到社會情感因素的約束與影響，如“好馬不吃回頭草”、“講面子”等社會心理因素將在一定程度上增大關系再續的風險。理解上述因素將對員工—組織關系再續提供具有啟示意義的指導與實施思路。

三、企業重組中企業對關系再續風險的控制策略

斷裂的關系具有合作度比較低的特征，且影響關系再續的因素復雜多樣，員工自身的條件以及心理素質也在不斷變化，因而關系再續絕非一蹴而就。因此，實現員工—組織關系再續需要重組企業強烈的意愿和有效的措施，通過控制和影響關系再續的關鍵因素，主動與被重組企業的員工建立和諧、積極的員工—組織關系。

1.注重關系品質以增大關系再續機會

關系品質代表著員工對企業的一種累計性關系信念，是員工通過長時間學習積累而形成的總體態度，在相對較長時期內表現穩定，具有抑制負面態度出現的功能。因此，高品質的關系是員工—組織關系管理的基本目標。關系再續是員工—組織關系管理的后續工程，同樣的關系再續措施會隨著員工—組織關系品質的高低，其關系再續的效果不同。因此，當進行關系再續的時候，應該結合關系品質來綜合考慮，以便讓關系再續的效果達到最佳。也就是說，良好的關系品質可以促進重組企業更有效率地與被重組企業員工進行關系再續，既可以節約關系再續成本，又能夠提高關系再續效果。在關系斷裂之際，重組企業采取好聚好散的策略，好為關系再續提供契機。例如，寶鋼入主寧鋼后，董事長召開的寧鋼干部大會中提出“企業和員工要共同發展”。寶鋼根據自身發展經驗，幫助寧鋼清晰定位、更新事故管理理念等，運用自身商業信譽幫助寧鋼獲得大額貸款。后來，寧鋼效益穩步提升，寧鋼員工重新獲得勞動積極性和組織自豪感。

2.提升價值感知以改善關系再續效果

研究結論表明，員工的感知價值與心理契約成正相關，心理契約違背將會導致關系的斷裂（趙濤和焦燕莉，2008）。價值感知差異分兩種情況：重組企業提供的價值確實低于被重組企業員工的期望，或者員工對重組企業提供的價值認識不足。對于第一種情況，關系再續策略的焦點是提高員工的價值；對于第二種情況，關系再續策略的焦點是溝通，促進員工對重組企業提供的價值認可。另外，同一種情況出現在不同的生命周期階段中，具體的關系再續措施也是不同的。例如，對于在形成期中出現關系斷裂的員工，重組企業因對員工了解相對較少，側重公共價值的提高；對于在穩定期中關系斷裂的員工，重組企業因對員工已相當了解，關注個性化價值的提高。

3.加大再續投入以增加關系再續質量

引起關系斷裂的原因可能有多種，但引起關系斷裂的本質原因是重組企業作為嵌入單位給被重組企業員工提供的價值不能達到員工期望的標準。并且，再續關系與建立初始關系的區別在于，在再續關系時，員工會考慮重組企業返回后的價值。對于員工來說，關系再續既是一個結束，也是一個新的開始。員工不會在感知不到任何利益價值的情況下與重組企業再建立關系，特別是對國有企業的員工而言，更將評估返回后的價值收益。有研究認為，企業在與員工再續關系時，通常采取的策略是提供比原來更大的價值。根據馬斯洛的需求層次理論，員工既重視個人的經濟利益，也強調在心理需求上的滿足，從而重組企業在制定關系再續策略時，僅僅提供經濟價值回報可能是不夠的，還應該為被重組企業的員工提供社會價值。

4.實施快速響應以提高關系再續效率

一般來說，斷裂狀態持續的時間越長，關系再續的難度就越大。一方面，市場環境變化迅速，被重組企業就需要不斷尋找合作伙伴并調整戰略，重組企業若是退出太久，就喪失重新合作的價值。另一方面，雙方分離時間越長，來往越來越少，關系也可能呈現淡化趨向。因此，不同的再續時機和方式會形成差異迥然的員工感知價值，產生不同的再續效果。同時，重組企業的快速反應補救水平直接影響到關系再續的效果，反應越快，再續的效果會越好。一方面，快速與被重組企業員工建立再續關系意味著比對手更快一步地進入合作和工作狀態，取得預期成果，獲得競爭先機和優勢。如果被重組企業沒有新的合作伙伴，重組企業有最大的機會去改變被重組企業員工的想法，則還有挽留機會。但是，如果有第三方競爭對手的介入，一般都是在短時間內很難再續前緣。另一方面，關系再續的響應速度代表重組企業對被重組企業的重視程度。任何延誤將會使被重組企業另謀高就的決心更強，原重組企業再次控股挽回的可能性更小。

5.引入可信第三方以增強關系再續意愿

在關系再續階段，引入雙方均信任的第三方，可以緩和矛盾。可信第三方可以是政府部門、工會組織、戰略合作伙伴、行業協會等。在關系再續中，可信第三方作為中間力量，不但會公平地處理雙方利益關系，還會站在局外人的角度為關系再續提供行之有效卻被雙方忽略的建議，對引導雙方達到雙贏局面具有較大作用。例如，通鋼事件中，建龍股份和通鋼員工積怨已深，雙方很難就再次重組達成一致。如果引入一個能被雙方都接受的第三方伙伴來參與重組，可能是最好的選擇。

1.劉軍、劉小禹、任兵：《員工離職——雇傭關系框架下的追蹤研究》，載《管理世界》，2007年第12期。

2.Cem Sertoglu&Anne Berkowitch.Cultivating exemployees.Harvard Business Review,2002（June）:20-21。

3.周宇、陳天白：《通鋼事變：國企重組改制與總經理陳國君之死》，載《鳳凰周刊》,2009年第23期。

4.HavilaV & Wilkinson I.The Principle of the Conservation of Business Relationship Energy:or many Kinds of New Beginnings.Industrial Marketing Management,2002,31（3）:191-203。

5.趙濤、焦燕莉：《員工感知價值與心理契約關系研究》，載《統計與決策》，2008年第11期。