后危機時代員工情緒工作風險管理

● 張廣科

壞的環境導致壞的情緒，后危機時代員工工作壓力的增大不僅讓職場關系變得緊張，更會嚴重影響員工的工作情緒。相關研究顯示，如果組織要求的情緒表達行為（如微笑、自信）與員工內心的情緒感受長時間不一致，就會導致員工工作情緒枯竭，產生工作倦怠或職業倦怠，進而可能引發個體心理和生理等方面一系列變化。因此，后危機時代幸存下來的員工的“情緒工作風險”應引起企業的關注。本文在對“情緒工作”和“情緒工作風險”概念界定的基礎上，結合后危機時代宏觀經濟背景及企業面臨的管理環境的變化，探討企業中各類員工情緒工作風險的變化、形成機理及其管理策略。

一、情緒工作與情緒工作風險

在傳統的人力資源管理研究中，員工在“情緒工作”方面的付出往往被忽略了。隨著“服務經濟”理念的盛行，展示符合職業要求的情緒表達方式和情緒行為日益受到企業和社會公眾的鼓勵，并成為組織及其員工在競爭中獲勝的有效路徑。在工作中，員工不僅要付出體力勞動和認知方面的勞動，還要付出努力來管理自己的情緒，以便在與顧客服務的過程中始終展現正面的情緒，并恰當處理顧客的情緒，使顧客對服務感到滿意。

在上述背景下，霍克希爾德（Hochschild，1983）提出了“情緒工作”的概念，主要是指員工在工作中遵循組織的要求對自己的情緒進行管理，以便創造顧客可以觀察到的面部表情和肢體語言，更好地服務于顧客。在本質上，“情緒工作”的發生是員工有意識地對自己的情緒進行管理的結果，涉及員工為了表現出組織所要求的情緒而進行的努力、計劃和控制的行為（Morris＆ Feldm，1996）。顯然，“情緒工作”不僅局限于對外部顧客的服務過程中，從內部顧客的角度看，在與同事、上司、下屬的工作接觸中，均有“情緒工作”存在。

員工提供的“情緒工作”包括兩種類型。首先，當員工在其內心的情緒狀態與組織要求的情緒表達規則不一致時，會用不同的情緒策略進行調節以實現組織的要求。策略之一是“偽裝情緒”表現，即調節顧客可見的情緒表現，但是內心的真實情緒感受并未發生變化；策略之二是“壓抑情緒”表現，即調節內心的情緒感受，使之與組織要求的外在情緒表現相符合，并通過行為表現出來。其次，當個體內心感受的情緒與組織要求的情緒表現規則恰好一致時，個體表現出與情緒規則相一致的情緒行為，即所謂的“真實情緒”表現。

員工“情緒工作風險”產生于員工的情緒感受與組織的情緒表達規則不一致的過程中。當員工的真實情緒感受與組織的情緒表達規則發生沖突時，如果員工主動或被動放棄對情緒的調節，進而出現一系列偏離組織情緒表達規則的行為（如悲觀、消沉、焦慮、冷漠、惱火、抱怨、妒忌、害怕、決策偏頗等）時，組織的“情緒工作風險”就產生了。“情緒工作風險”不但會使個人喪失敬業、樂業的精神，磨滅工作熱誠，還容易損害身心健康；企業最終必然也要承擔工作效率下降、人心渙散、核心人才流失等后果。

二、后危機時代員工情緒工作風險的變化與特征

（一）員工情緒工作風險的變化

在后危機時代，企業經營的宏觀經濟背景、企業內部的管理環境以及員工的“情緒工作風險”都發生了顯著變化。首先，宏觀經濟復蘇緩慢，經濟轉型和產業結構調整促使部分企業的行業地位急劇下降，多數人對企業和個人發展前景感到迷茫。其次，在企業內部，金融危機時采取的裁員、減薪等應對措施的負面效應依舊存在。后危機時代企業間過度的人才抄底致使員工往往面臨內部人才替代和外部高薪誘惑的雙重壓力；企業在經濟復蘇過程中為搶占市場先機往往制定比較超前的考核標準，使得員工對工作安全、職場沖突、家庭收入和債務等變得更加敏感，各類員工“情緒工作風險”發生的概率、強度和空間顯著提高。

1.基層員工“情緒工作風險”的變化。首先，在金融危機時，多數企業采取了收縮戰略，通過裁員、減薪等方式使員工與企業共擔風險。但在后危機時代，上述策略并沒有使幸存下來的基層員工更熱情地工作，反而對同事的離去產生傷感或內疚，對組織和上級信任度降低，對收入和債務不可預知等產生負面情緒。

其次，在后危機時代，企業基本業務開始復蘇或在新的領域開始起步，企業之間相互進行人才抄底。如果對抄底處理不當，一方面會給企業現有的人才帶來巨大的“被替代”危機；另一方面，又使部分員工面臨著其他企業高薪或職權的誘惑。處于上述困境中的員工必然無法全身心投入工作，呈現憂慮、冷漠等負面情緒狀態。

2.中高層員工“情緒工作風險”的變化。首先，金融危機時企業往往進行組織扁平化和管理透明化等方面的變革，以減少決策與管理層次，提高企業運轉效率。在后危機時代，上述策略壓縮了中高層員工的職業發展空間，弱化了中高層員工的權力范圍和控制能力，并增加了競爭的激烈程度，中高層員工的工作情緒必然發生微妙變化。

其次，由于國家產業結構調整，部分企業的行業地位顯著下降，而企業行業地位的變化會直接影響企業中高層管理者的工作壓力指數。當中高層對企業未來的發展前景悲觀或對改善企業經營狀況束手無策時，其出現“情緒工作風險”的概率和強度可能遠高于一般員工。

再次，后危機時代企業中高層管理者面臨的管理沖突會更加頻繁，包括同下屬溝通不暢，與合作伙伴意見相左，甚至個人愿望同企業目標矛盾等。這些外在的沖突往往引發管理者內心的不適感，從而對情緒產生影響。如果帶著這些情緒進行決策，就容易導致最終的解決方案偏離原本的目的，進而成為擺脫個人不適感的偏頗之舉，損害組織利益。

3.業務類員工的“情緒工作風險”變化。后危機的動蕩時代，多數人更加關心短期收益。當宏觀經濟形勢開始復蘇以后，企業為了搶占先機，往往對業務類員工制定量化、超前的考核標準。在經濟形勢依舊低迷的背景下，上述措施只能導致組織工作氛圍和人際關系更加緊張，或者出現員工努力程度成倍增加，但業績及其獲得的認可和獎勵卻沒有變化等情況，業務類員工的負面情緒也會逐步提高。

（二）員工情緒工作風險的特征

首先，員工“情緒工作風險”具有普遍性。在平穩的經營環境中，員工“情緒工作風險”發生的范圍和頻率比較有限。但在后危機時代，企業中幸存下來的各類員工心理上常常處于緊張狀態，包括對未來預期悲觀、對組織和同事不信任、對個性產生懷疑與不自信等消極狀態。即使企業要求的情緒表達規則不發生變化，員工個體“情緒工作風險”發生的概率和破壞性也會顯著增大。

其次，員工“情緒工作風險”具有蔓延性。即一旦某個個體出現偏離組織的情緒行為，很容易引起他人的共鳴，包括附和、質疑自己原來的選擇等，并進一步影響群體的情緒表達方式和工作業績。

再次，員工“情緒工作風險”更加難以識別和區分。在后危機時代，為了不被淘汰，員工在面對上級時會故意隱瞞自己的真實情緒，將“偽裝情緒”表現、“壓抑情緒”表現，都演繹為“真實情緒”表現，不但增加了個體的心理負擔，也使管理者準確識別和處理的難度顯著增加。

三、后危機時代員工情緒工作風險的形成機理

要對員工“情緒工作風險”實施有針對性的干預，必須了解“情緒工作”的形成機理。目前，已經有諸多學者運用情緒工作量表探討“情緒工作”的影響因素和具體維度。莫瑞斯（Morris，1996）認為，性別、面對面的接觸、服務接受者的權力、任務常規性與多樣性、工作自主性、表現規則的清晰性、控制的嚴密性等影響“情緒工作”。克魯姆爾（Kruml，2000）等認為，有兩類因素會影響“情緒工作”：一是個體變量，包括年齡、性別、工作經驗、移情能力；二是工作相關變量，包括情緒表現的訓練、客戶情感、情緒維系和表現自由度等。

基于上述研究，本文提出員工“情緒工作風險”的影響因素及其整合模型（如圖1）。

（一）員工情緒工作風險的前因變量

1.情緒表達規則。實踐中，不同崗位的“情緒工作”要求存在一定的差異，有的工作要求員工在工作中表達正面情緒以使服務對象感受到友善和快樂，有的工作要求員工在工作中表達負面的情緒以對其工作對象施加壓力。組織應將不同崗位的員工情緒工作的具體維度作出說明，包括情緒失調程度、表達頻率、持續時間、表達強度、表達多樣性等。

2.員工內心的情緒狀態。在組織的情緒表達規則不變的情況下，員工是否需要進行情緒調節，以及如何調節，都取決于員工內心的情緒狀態（積極或消極）。如果員工的情緒感受與情緒表達規則不一致，則由其自主決定情緒調節的方式和層次，進而可能產生“情緒工作風險”。

（二）員工情緒工作風險的調節變量

1.個體因素。包括性別、年齡，情緒智力（情緒調節和轉換能力）、情緒表達和情感傾向（內向或外向）等。一般而言，年齡較大、情緒智力較高、情緒表達方式緩和、情感傾向外向的個體完成情緒調節的可能性較高，出現“情緒工作風險”的可能性較低。

2.情境因素。包括情緒表達的頻率、持久性、多樣性以及情緒表達的失調性。顯然，當個體的真實情緒得到表達時，個體通常會保持良好的心理狀態；如果個體內心情緒感受和組織要求的情緒表達長期、高頻率不協調，就容易陷入“情緒不協調—情緒壓力—情緒疲倦—工作倦怠—情緒工作風險”的惡性循環。

3.組織因素。包括工作自主性、組織支持等。在組織中，員工完成工作的自主性越大，組織為員工情緒失調提供的支持和干預方式（如情緒宣泄等）越多，員工出現“情緒工作風險”的可能性就越小。

（三）員工情緒工作風險的結果變量

員工“情緒工作”調節后的結果即情緒表達，包括正向情緒表達和負向情緒表達。如果員工內心的情緒感受與組織的情緒表達規則不一致，而其又缺乏意愿或能力進行情緒調節，就會出現負向的情緒表達，即“情緒工作風險”。在后危機時代，當這種個體的“情緒工作風險”沒有得到適當的干預或處理時，就可能使之進一步在部門間傳播，進而影響整個組織的士氣和凝聚力。

四、后危機時代員工情緒工作風險管理

工作過程中充滿了情緒，員工情緒工作是組織管理中不可忽視的一部分。在后危機時代，企業需要從組織績效和維護員工心理健康的高度，建立員工“情緒工作風險”管理體系。

（一）基層員工情緒工作風險管理

1.控制基層員工情緒工作的個體變量。首先，完善企業的員工招聘與素質測評體系。在招聘中，企業可以借助測評工具盡量招聘那些情緒智力比較高的員工，以減少后期“情緒工作”中可能的不適和摩擦。例如，美國西南航空公司就非常重視員工的情緒智力，在招聘員工時最看重的是這個人是否有興趣、是否具有某一特殊品質，而不是專業技能。同時，在企業內部的人員調配過程中，也可以將個體情緒智力的高低作為人崗匹配的重要參考指標。其次，提升員工情緒調整的能力。組織一方面可以組織員工閱覽各式各樣的情緒輔導書籍，提升自我心理修養。另一方面，可以通過情緒智力提升類培訓，完善員工情緒表達的方式，提高員工進行情緒調節和轉換的意識和能力，降低員工“情緒工作風險”發生的概率和強度。

2.完善組織的情緒表達規則。在員工“情緒工作風險”增大的情況下，組織要盡量減少員工需要進行情緒失調表達的工作比例，并適當降低情緒表達的多樣性、持久性和強度，剔除其中的不合理或不適當要求，并就其中的重點、難點環節進行明確描述和說明。

3.調整基層員工的情緒狀態。在后危機時代，裁員、減薪等舉措必然引致員工在內心深處存在不同程度的負面情緒。在這種背景下，企業首先應避免劇烈的裁員、人才抄底或減薪，可以采用以下方式：自愿退休或者公司降低工資、凍結雇傭、減少工作時數、高層帶頭減薪（如三一集團）、較高的辭退補償標準（如聯邦快遞中國有限公司），當經營狀況好轉時優先返聘解雇員工等，從而提高員工的職業穩定性和安全感，并通過展示企業面臨的發展機遇等方式來共同穩定員工情緒，倡導企業是員工的“精神家園”，促使員工與企業共度難關。

4.提供員工情緒宣泄的渠道或場所，形成“安全閥”效應。當員工“情緒工作風險”出現以后，組織可以通過各種方式釋放員工的不滿或壓力，這方面比較成功的做法是中國電信集團的心理咨詢模式。該公司開通有員工心理咨詢熱線，安排專業心理咨詢師為員工免費提供匿名的心理咨詢電話服務；員工還可到企業的“員工心理發展協會”和心理咨詢師面談。此外，企業還可以提供游戲室、按摩室、發泄室等設施，為員工負面情緒的直接宣泄提供載體。例如，寶潔中國就在公司內推行Better Work Better Life的活動，公司配備有專業按摩師的按摩室，員工在工作情緒不佳時可以接受身體按摩以舒緩情緒。

5.建立基層員工生活和工作平衡的管理理念和體系。實踐中，并非所有影響員工表現的負面情緒都來自于辦公場所。很多情況下，負面情緒產生的原因是一種混雜著職場和非職場的復雜關系，如糟糕的人際關系或家庭關系、債務等。因此，企業應表現出對基層員工的生活和工作平衡應有的理解。如根據員工的真正需求，設計平衡員工工作與生活的系列方案，為員工提供絢麗多彩的業余生活；并通過與專業機構合作為員工提供家庭理財等咨詢服務和心理咨詢活動，以幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，有效地提高員工的生活品質和工作績效，并達到改善管理、建立良好的人文環境和提升企業形象的目的。

（二）中高層員工情緒工作風險管理

1.控制影響中高層員工“情緒工作風險”的組織變量。在組織扁平化和管理透明化背景下，中高層員工的職業發展空間受到擠壓，控制能力逐步弱化。但一般而言，管理者工作的自由度越高，其完成崗位職責的方式和路徑越多，在完成任務的過程中個人情緒感受與組織情緒規則沖突的空間就越小。隨著信息與網絡技術的發展，現代管理者已經具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力。因此，后危機時代組織扁平化背景下企業中高層的管理幅度和權力空間可以適當擴大；或在管理幅度不變的情況下，提高崗位或工作的自由度，使員工感覺到能夠獨立地控制自己的工作，包括決定工作方法、工作程序、工作時間和地點等。上述措施在很大程度上體現了組織對管理者的信任和肯定，進而改善管理者對組織的認同感及其內心的情緒感受。

2.為中高層員工情緒工作壓力的緩解提供外部支持。在后危機時代，當企業的行業地位下降，而管理層又對企業經營方向或經營狀況束手無策時，企業一方面可以積極借助高校學者、管理咨詢公司等外部力量，或為企業未來的發展定位提供智力支持，或為企業內部管理環境的改善提供方法指導或制度設計，幫助其輕松的完成工作，緩解不良情緒。另一方面，在企業經營戰略層面，要避免制定與企業實際能力不匹配的高目標，并視市場運作成效和企業承受能力，合理分配資源，避免資源支持不足或短缺。

3.建立以中高層為主體的企業 “情緒工作風險”干預體系。管理沖突既影響管理者的工作情緒，也是導致下屬出現“情緒工作風險”的主要因素。在后危機時代，中高層管理者的言行對員工的影響比以往更強烈，其責任也比以往任何時候更高。因此，企業應建立以中高層管理者為責任主體的員工情緒工作風險干預體系，促使中高層管理者學會表達對員工的尊敬和認可，包括行為上的坦誠，對員工態度的周到體貼，或為員工提供感興趣的工作、有機會參與決策、有學習與職業成長的機會等。相關調查發現，真誠和懇切的態度，在后危機時代變得更加重要。只有整個企業都懂得控制自己的情緒，企業上下才能真正同心，才能真正控制“情緒工作風險”。

（三）業務類員工情緒工作風險管理

對業務類員工而言，承擔組織的經營風險和壓力是必然的。但當企業外部經營環境不景氣，員工的工作壓力來自實現目標，并開始對自己的能力表示懷疑或不自信時，企業首先應采取積極的溝通和情緒管理策略，包括鼓勵員工參與制定工作目標、清晰的溝通工作目標、及時檢視工作量、逐步改進工作方法、通過團隊開會或單獨交流讓員工感到受關注等，減輕其情緒負擔。其次，在考核獎勵方面可以實施“增量考核”，即以員工上一個考核周期完成的業務量為“存量”，然后在本考核周期內重獎其完成任務的“增量”部分；對于只完成“存量”任務的，不罰或少罰，采取以正向激勵為主的方式舒緩員工的情緒工作壓力。

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