后危機時代人力資源風險管理——基于ERM理念的人力資源風險整合管理框架

●樂章

一、后危機時代與企業全面風險管理

由美國次貸危機引發的一場經濟危機終于進入相對平穩期。心有余悸的經濟學家開始使用“后危機時代”或“后金融危機時代”來描述災難后的經濟復蘇狀態。歷經金融危機洗禮的中國企業，對于后危機時代經濟環境的以下四個突出特點應該有一個充分的認識。（1）資本市場全球聯動。從華爾街到迪拜，沒有哪個國家和地區能逃過資本市場的“蝴蝶效應”，也沒有哪個企業能夠在金融風險和市場危機面前置身度外。（2）貿易保護日趨加劇。在全球金融危機中貿易保護主義重新抬頭，且在美國的帶動下將不斷加劇，這對中國企業進出口貿易的影響不容忽視。（3）自然災害頻繁發生。從汶川到智利的大地震，從云南大干旱，到冰島的火山爆發，地球越來越頻繁地懲罰著工業化以來人類的資源掠奪行為，全球經濟將承受日益嚴峻的災難性考驗。（4）低碳概念備受重視。低碳概念在哥本哈根會議上已成為全球的共識，各國都在不同程度上尋求既不掠奪子孫后代資源又可持續發展的增長模式，一些高能耗企業被嚴令節能減排或強制轉型。

金融危機讓人們深刻認識到企業所面臨的多重風險，越來越多的企業意識到應針對不同形式的風險進行綜合考慮和系統管理。企業全面風險管理（Enterprise Risk Management，簡稱 ERM）模式正體現著這樣一種整合理念，它考慮的是風險對整個企業、而非局部的潛在沖擊。該模式產生于上世紀90年代中后期，致力于推廣ERM的相關機構（COSO委員會）將其出現稱作是“90年代及網絡革命后的第二件大事”。中國國資委于2006年6月發布《中央企業全面風險管理指引》，強調企業全面風險管理是一項十分重要的工作，關系到國有資產保值增值和企業持續、健康、穩定發展，并要求中央企業結合企業實際認真執行。這種全面風險管理模式也為后危機時代的企業人力資源風險管理指明了方向。

2008年到2009年危機期間，許多企業在不同程度上采取收縮式人力資源策略，如暫停招聘、倡導休假、調崗裁員、薪酬調整以及減少外部培訓等。這些應急措施在促進企業人力資源重新配置的同時，也嚴重損害了企業員工的士氣和忠誠度，并給企業聲譽和形象帶來了負面影響。舊的風險并未完全解決，新的風險不斷產生。一個明顯的例證就是珠三角地區企業近兩年連續經歷的兩大人力資源困境，即危機時期的“大裁員”和危機過后的“用工荒”。后危機時代的企業人力資源不僅要致力于解決招聘、培訓、績效、薪酬等諸多內部流程問題，還要時刻警惕宏觀環境的變遷所帶來的挑戰。種種跡象表明，后危機時代將是企業人力資源開發與管理的高風險時代。

在此背景下，本文針對后危機時代企業面臨的經濟環境，分析企業人力資源領域的風險形式與風險特征，試圖構建基于ERM理念企業人力資源風險整合管理體系框架。在此基礎上，結合S公司人力資源整合風險管理實踐，在操作與應用層面探討適應后危機時代的人力資源風險整合管理的方法、技術以及相應的風險應對策略。

二、后危機時代人力資源的風險形式與風險特征

風險是某種事件發生的潛在可能性。現代風險管理理論強調這種事件的后果不僅是人們不希望發生的，而且是可以預測的。像其他領域的風險管理一樣，人力資源風險一般具備以下要素：（1）人力資源風險事件（不希望發生的變化）；（2）人力資源風險事件發生的可能性；（3）人力資源風險的影響（后果）；（4）人力資源風險的成因。剛剛過去的危機再次強化了企業管理者的一個認識：沒有哪個企業能逃脫危機災難的影響，企業所賴以生存的環境蘊藏著巨大的人力資源風險。這類風險可稱之為系統性風險（systematic risk），也叫不可分散風險（nondiversifiable risk）。后危機時代人力資源的高風險首先表現在宏觀的系統性高風險。

人力資源系統性風險是指由于市場、行業、區域、政策，自然災害以及其他國內外環境等因素的影響和變化，導致人力資源開發與管理過程中出現問題與危機。后危機時代這種風險的表現形式包括：（1）自然災害風險。地球可能已經進入一個災害頻發階段，如地震海嘯、旱災澇災、火山爆發、病災雪災等等，這種風險是不以人的意志為轉移，對企業人力資源的風險不言而喻；（2）經濟環境變化風險。公民購買力、利率與稅率、經濟增長率、通貨膨脹水平等方面的不確定性，如這次金融危機前后的經濟環境巨大反差就曾使不少企業人力資源陷入混亂；（3）政策與政治環境風險。后危機時代政府將更重視宏觀政策調控，包括就業促進戰略、貨幣政策、稅法變革、反壟斷、政府預算規模、政府間關系和環境保護等宏觀因素都可能影響企業人力資源管理戰略與管理；（4）市場波動風險。后危機時代的勞動力市場資源配置、市場運動規律、勞動力市場需求狀態等都存在著不同程度的變化，這類風險在全球經濟一體化趨勢下也會成為后危機時代人力資源的潛在威脅；（5）技術環境變遷風險。計算機與網絡、通訊工程、轉基因技術等技術應用及技術標準的變化也會深刻地影響到人力資源問題；（6）社會文化環境風險。社會、文化、人口和地理位置因素左右著人們的生活、勞動和消費方式，管理者應該清醒認識到社會文化環境變遷的特點，分析它對企業人力資源可能產生的影響。

人力資源系統性風險是一種宏觀層面的風險，所帶來的影響面一般都比較大。其風險特征包括：第一，后危機時代的人力資源系統性風險的誘因在于企業外部，超出企業內部控制的范圍。如不少經濟學家預言，后危機時代的資產重組、企業購并將不斷涌現。企業并購重組過程必然伴隨著組織結構重新設計，員工的崗位要重新安排，富余人員也需要妥善安置。第二，后危機時代人力資源可能遭遇的系統性風險無時不在、無處不在，而不同企業的應對策略有所不同，風險管理效果也存在著很大差異。第三，后危機時代人力資源系統性風險難以駕馭但可以預測，并且能夠通過及時合理的人力資源風險管理策略予以減輕或者規避。顯然，后危機時代人力資源的系統性風險將對人力資源理論和實務提出更高的要求。

毋庸置疑，后危機時代宏觀的系統性風險會加劇人力資源微觀風險事件發生的潛在可能性。這些微觀風險廣泛存在于人力資源管理的不同層面與操作過程，可以稱之為人力資源操作性風險（operational risk）。其風險形式包括：（1）人力資源規劃風險。基于后危機時代人力資源外部環境和內部機制的諸多不確定性，企業人力資源戰略與規劃一不小心就會成為阻礙企業發展的關鍵因素；（2）員工招聘風險。后危機時代的信息不對稱將更為嚴重，人員的甄選和錄用將會存在更大的難度，并直接威脅到企業的生產經營和核心競爭力；（3）員工培訓風險。后危機時代企業的培訓需求分析、培訓計劃的制訂、培訓內容與形式、培訓效果的評估等都需要考慮更多、更復雜的因素；（4）績效考評風險。不恰當的考評方式或不符合實際的考評結果，經常會引起員工積極性下降甚至人才流失，在后危機時代的企業員工的績效考評更應科學合理；（5）薪酬管理風險。經歷過減薪、欠薪或削減福利等薪酬危機之后，員工會對企業的薪酬水平及其變化更為敏感；（6）員工職業生涯風險。后危機時代的企業能否給員工提供一個良好的晉升通道和職業發展前景，將是決定員工工作熱情和對企業忠誠度的關鍵變量。

微觀領域的人力資源操作性風險屬于風險分類中的非系統風險（non-systematic risk），亦稱可分散風險（diversifiable risk）。基于危機經歷和教訓，以及來自系統風險的威脅，后危機時代企業員工的契約風險（contract Risk）和道德風險（moral risk）也會更加嚴重；決策對象的復雜特性、決策環境的復雜多變更容易導致決策者的判斷失誤，人力資源操作上的無意風險也會更加頻繁產生。因此，后危機時代人力資源操作性風險具有以下三個基本特征：（1）發生頻率高，危害更大；（2）擴散更為迅速，并發性強；（3）更為隱蔽，更難防犯。

三、人力資源風險整合管理模型設計

據國資委（2006）的界定，ERM模式是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。越來越多的企業將人力資源風險管理作為一個重要模塊納入ERM風險整合管理框架之中。有條件的大中型企業應該建立獨立的人力資源風險防范體系和危機處理機制，以主動應對后危機時代的人力資源風險。筆者試圖從以下方面，構建基于ERM理念的人力資源風險整合管理框架（圖 1）。

1.樹立整合管理理念，明確人力資源風險管理的目標及其層次。COSO 2004年9月發布的《全面風險管理——整合框架》將ERM設計為一個包括目標體系、管理要素和主體單元的三維立體框架，并將目標層面提高到指導企業經營活動的高度。ERM目標層包括（圖1中的左側目標部分）：（1）戰略（strategic）目標，是較高層次的目標，與企業的使命相關聯并支撐其使命；（2）經營（operations）目標，保證企業有效和高效率地利用其資源；（3）報告（reporting）目標，保證各種報告的可靠性；（4）合規（compliance）目標，保證企業各項經營活動符合適用的法律和法規的規定。在人力資源風險整合管理框架中，企業要想長期保持人力資源優勢，必須把風險管理戰略目標作為首要考慮的目標，其它三個目標要圍繞戰略目標來確立。合理制定人力資源風險管理的目標及其層面，將是后危機時代人力資源風險整合管理的重要前提與基礎。

2.建設風險管理制度，清晰界定人力資源風險整合管理的主體及其責任邊界。后危機時代企業人力資源風險管理中最嚴重的幾類問題包括：黑單、泄露公司機密、勞動關系糾紛等。這類風險事件主要是因為公司人力資源制度建設存在缺陷，一些企業沒有建立必要的人力資源風險管理責任機制。基于ERM理念的人力資源整合風險管理體系涉及發展戰略、管理流程、組織架構、外部環境、操作過程等企業人力資源的方方面面，將人力資源風險管理看作是企業集團、各部門、各業務單元和各分支機構全員參與的一項活動（圖1中的右側主體部分）。這就要求企業應充分重視風險管理制度建設，合理界定不同主體在人力資源風險管理中的責任，建立相應的問責機制。

3.規范風險管理流程，形成人力資源風險管理的動態循環。ERM理念強調全面風險管理不是一個有始有終的獨立風險管理過程，而是一個包括目標的確定、風險評估、風險控制、風險利用、效果監控報告和持續優化等基本環節的周而復始的循環。后危機時代的企業人力資源風險管理的重點在于建立事前的風險防范和事中風險監控機制；要求企業須完善數據記載機制，加強數據分析與合理利用；企業必須強化事前風險防范意識，通過密切的效果監測和持續的系統優化以確保人力資源風險管理系統的有效運轉。該模式要求公司內部要對在職人員，特別是重要崗位員工進行公開的定期、不定期的業績考核或心理測試，加強對員工職業素養的培訓與提高，完善新員工的培訓機制和在職員工的考核機制。企業還可聘請專業調查公司對重點崗位員工進行定期保密調查。

4.綜合風險管理方法，重視前沿風險理論和先進管理技術的全面應用。后危機時代的人力資源風險管理應更強調風險的整體測量與管理，在借鑒ERM方法和技術的基礎上整合多種風險管理方法和策略，積極、有效地應對不同形式的人力資源風險。

四、人力資源風險管理的方法與策略

在后危機時代，人力資源風險整合管理體系應針對宏觀系統風險和微觀操作風險進行結構化和量化處理，對多項風險進行科學的度量和分析，從而確定各種風險管理的優先順序和具體策略。可以重點應用的主要方法包括：（1）蒙特卡羅方法。該方法是一種隨機模擬數學方法，用來分析評估人力資源風險發生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布；（2）關鍵風險指標管理。該方法包括分析風險成因、關鍵成因量化、確定關鍵風險指標、建立風險預警系統、提出風險控制措施和跟蹤監測等步驟，對人力資源風險成因分析準確，且易量化、易統計、易于跟蹤監測；（3）壓力測試。是在極端情景下，分析評估人力資源風險管理模型的有效性，發現問題并制定改進措施的方法，以防止出現重大損失事件；（4）風險坐標圖（又稱風險地圖）。是把企業人力資源風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度，作為兩個維度在同一個平面上繪制成直角坐標系，目的在于對多項人力資源風險進行直觀比較，從而確定不同風險形式的應對策略。

武漢的一家電子科技集團公司（以下簡稱S公司）繪制了如下人力資源風險坐標圖（圖2），并將該圖劃分為A、B、C三個區域。公司決定承擔A區域中的各項風險且不再增加控制措施；嚴格控制B區域中的各項風險且專門補充制定各項控制措施；確保規避和轉移C區域中的各項風險且優先安排實施各項防范措施。圖3同時列舉了人力資源風險管理的幾種主要的策略。對于某一企業來講并不一定只使用某一種策略，而是要在人力資源風險識別分析的基礎上對風險進行評價，針對風險的種類、風險損失的大小及發生的可能性選擇一組風險管理策略（也稱策略組合）。不僅要考慮人力資源風險管理策略組合的系統優化，而且要考慮企業其他部門和其他企業的人力資源風險管理策略，使企業整體人力資源風險管理達到最優。結合S公司人力資源風險管理系統，我們可以將人力資源風險管理策略集合歸納為以下四種形式：

（1）風險回避策略。風險回避策略就是回避人力資源風險事件產生損失的可能性。據S公司人力資源風險管理的經驗，可采取回避策略的人力資源風險（圖 2中的C區域）包括：該風險與企業戰略關聯度較小；風險回報率不佳；企業現有條件下還沒有能力控制該方面的風險。S公司曾有一個投資開發煤礦的計劃，盡管利潤很高，但評估發現員工的職業病防治和生命安全的損失難以估計，經過仔細的風險分析之后企業還是決定選擇放棄。在后危機時代，避免人力資源風險的具體策略包括：放棄或不接受暗含該風險的新機會；停止某業務，放棄與退出市場；拋售業務；通過處罰、設防等方式禁止某些高風險活動；等等。

（2）風險轉移策略。風險轉移是指企業將可能遭受的人力資源風險后果轉移給其它組織或個人。S公司人力資源部將這類人力資源事件（圖2中的B1區域）的風險特征總結為：風險發生頻率不大，但可能損失太大；市場上已經存在較好的風險轉移工具。該企業決定將部分員工培訓業務轉移給另一專業培訓公司完成，這意味著將員工培訓的風險轉移給了承包組織。后危機時代人力資源風險轉移的方法還包括：保險合約轉移，衍生工具（如勞動合同）轉移，通過聯盟簽約聯合承擔風險以及其他簽訂合約的專業方法。

（3）風險承擔策略。風險承擔意味著在充分認識到人力資源風險及其大小的基礎上，企業決定承擔風險發生后的損失后果。S公司認為可以采取風險承擔策略的人力資源風險（圖2中的A區域）包括：為實現戰略而不可擺脫的固有風險；風險穩定，不會再加大；對承受風險損失已經有所準備。S公司員工一般的常見病或輕微工傷往往是采取風險自擔策略，對一般員工的流失風險該企業也基本采取風險自擔策略（而對關鍵人物的流失風險采取減輕策略）。可供選擇的后危機時代人力資源風險承擔策略包括：集團內調撥資金平衡總風險；預算出可能的損失額度，用額外預留資金或其他風險融資方式對沖；制訂風險應對計劃加強監管。

（4）風險減輕策略。風險減輕策略是指降低人力資源損失的嚴重程度。在S公司人力資源風險管理模型中，應予以減輕的人力資源風險（圖2中的B2區域）主要包括為實現企業戰略而不可擺脫的固有風險和對風險的損失已經有所準備。如S公司在勞動合同中規定，人員流出后在若干時間內不得從事與本企業競爭的業務活動，以此辦法減少風險損失。該公司的人力資源管理經驗證明，科學合理的激勵與溝通機制提高員工對企業的忠誠度，可以有效降低人力資源流失。在后危機時代，可供選擇的人力資源風險減輕策略還包括：風險分散管理、隔離控制、全方位管理控制，等等。

1.Mark Beasely：Enterprise Risk Management:A look at COSO’s proposed framework,The Wisconsin C P A July/August,2004.P245.

2.Brian Ballou:Practical Enterprise Risk Management:A Building Block Approach for Implementing COSO 2004,P28,www.yahoo.com.

3.張琴、陳柳欽：《企業全面風險管理（ERM）：理論梳理和框架構建》，載《當代經濟管理》，2009年第7期。

4.國資委：《全面風險管理指引》，2006年6月6日。

5.袁勇志、吳向京：《人力資源管理風險的成因分析》，載《中國人力資源開發》，2004年12期。