員工妒忌問題研究

● 張春雨 張進輔

近年來，員工情緒和關系管理日益得到學界和業界人士的重視。有激勵理論認為，員工工作心境、情緒和情感會影響其組織行為和績效，而妒忌（envy）作為個人的一種情緒，對員工和組織的影響不容忽視。有調查表明，77%的員工表示發現過工作中的妒忌，而58%的員工表示自己曾直接經歷過工作中的妒忌事件。Menon和Thompson(2010)在《哈佛商業評論》上就員工工作中的妒忌現象做了專門探討，指出妒忌猶如一臺社會顯微鏡，通過它可以理解很多社會或組織行為，尤其是在當前的經濟危機形勢下，人們往往會帶著急切而害怕的心理去衡量自身的市場價值，組織安全感在逐漸降低，這都可能會加劇妒忌情緒的產生。據此，員工妒忌（employee envy或workplace envy）具有較強的理論反思和管理實踐價值。

一、員工妒忌的概念和分類

（一）何為員工妒忌

當前學者對妒忌的闡釋有兩種理論觀點：一是社會比較理論，認為妒忌實質是社會比較的產物，人們把自己的貢獻和成就同和自己處境相似的人進行比較，用這種向下和向上的比較來獲得對自我能力的認識。于是，向上的社會比較就構成了妒忌的基礎。另外，組織環境會為員工提供容易引起比較的競爭情境（如晉升提拔、薪酬獎金等），因此也易誘發妒忌情趣。二是相對剝奪理論，其結合期望理論和社會比較理論的觀點，認為在期望所得與實際所得之間存在差距的情況下，有比較關系的相關他人得到了更好的產出成果，而這種產出成果也正是自己所期望的，從而促使個體產生負性情緒，這其中就包括妒忌。

根據以上理論，Parrott和Smith(1993)將妒忌定義為“當個體缺乏他人的優勢條件、成就或財產擁有，并且自身渴望擁有或希望他人同樣缺乏這些優勢時所產生的一種情緒。”Smith和Kim（2007）認為，妒忌是一種由于個體與他人進行比較時所產生的感覺自己處于劣勢，包含了敵意、憤慨等情緒的不愉快和痛苦的混合感受，這里涉及到的“他人”，往往是擁有個體所渴望卻沒有的事物。雖然這些定義在表述上存在差異，但不難看出，它們都強調了妒忌的本質——社會比較中處于劣勢的表現。

員工妒忌的定義在本質上延續了妒忌的內涵。Vecchio(1995,2000)認為，員工妒忌是由于員工渴望擁有他人的工作成果，因自尊受損而形成的一系列想法、情緒和行為。另有一些研究者沒有給出員工妒忌的明確定義，但基本都強調其的某些特征，如當員工個體與相類似的同事等進行比較時，會發現他人擁有自己渴望擁有但卻沒有的事物，從而產生了一種想法、情緒和行為的綜合表現。

（二）員工妒忌的分類

員工妒忌存在不同的類型之分。有些員工的妒忌體現了在其成長過程中所形成的妒忌傾向，構成了員工性格的一部分，所以這種類型的妒忌具有相對的穩定性，不易通過外部手段進行調控，可稱其為特質妒忌。還有些員工的妒忌則體現出外部的工作情境對其產生的影響，這種類型的妒忌依賴于具體情境和環境條件，可以通過一些管理手段進行調控，可稱其為情境妒忌(Cohen-Charash,2009)。兩種妒忌雖然在產生根源上存在差異，但并不完全對立，情境妒忌的產生也可能有特質傾向的因素。

員工妒忌還存在程度上的差別。有些員工妒忌包含了一種欽佩和羨慕的含義，比如公司中的同事得到了嘉獎，其他同事可能會開玩笑地說“我很妒忌”，但這個“妒忌”并不包含敵意和憤慨的成分，所以可稱為良性妒忌或羨慕型妒忌；而有些員工的妒忌則更多包含了敵意和憤慨的成分，比如，看到同事表現好于自己感心生憤怒，甚至想要去破壞對方的優勢地位。顯然，這種妒忌對組織和個人都會是一種傷害，學者們一般將其稱為惡意妒忌 (Van de Ven,2009)。“員工妒忌”概念的分類見圖1。

圖1 員工妒忌的類別

二、員工妒忌的形成機理和行為表現

（一）員工妒忌的一般形成過程

員工妒忌的發生和發展是一個動態過程（如圖2），其首先源于誘發事件和對手識別。誘發事件可能是當前發生的外部事件（例如，發現同事獲得了加薪或晉升），也可能是與妒忌者相關的過去事件使對手獲益。在第二個階段，員工會與同事進行比較，并評估自己的損失。此時，個人因素和組織因素都會發生作用，員工的期望、競爭機制以及組織公平感等導致員工妒忌心理的形成，進而伴隨出現一系列的情緒和行為反應，如被拒絕感、控制感降低、反生產工作行為增加等。這些應對反應可能會指向妒忌對象，也可能會指向使對手獲益的他人（Vecchio,2000;Kim,O’Neill&Cho,2009）。最終，妒忌的這些應對方式會對員工個人和組織產生影響，員工可能會感到自己在組織中沒有價值，從而降低工作滿意度和組織承諾，影響組織的凝聚力和整體績效（Duffy&Shaw,2000;Schaubroeck&Lam,2004）。

在組織中，高馬基雅維利主義的員工，即那些渴望尋求政治和地位優勢，并善于使用手腕和權術的員工更傾向于進行社會比較，可能容易產生妒忌；員工妒忌還與自身的自尊水平存在聯系，低自尊的員工對妒忌會更敏感。一些組織情境也為員工妒忌的形成提供了土壤。在競爭的環境中，員工要與同事爭奪有限的資源和成果，當不能得到同事所得到的東西，甚至要經常面對同事的成就高于自己的狀況，容易激發其妒忌心理。此外，低水平的LMX與員工妒忌也存在聯系。在交換過程中，圈外成員由于處于低水平的交換關系，不可避免地會與圈內成員進行比較，但圈內成員的優勢地位又是其可望而不可及的，這就為妒忌的產生提供了條件（Vecchio,2000；2005)。最后，指導關系的不平等也與員工妒忌存在聯系。對于沒有得到上級指導的員工很可能會產生被威脅感，進而對得到指導的員工產生妒忌。

圖2 員工妒忌的一般發展過程

圖3 不同類型員工妒忌的發展過程模型

（二）良性妒忌和惡意妒忌的形成

1.良性妒忌和惡意妒忌的產生機理

Van de Ven(2009)立足研究綜述，提出了一個不同類型妒忌的發展過程模型(如圖3)。該理論的基礎仍秉承了社會比較的觀點，模型包括評估、情緒和激勵三個基本階段。其中，評估階段涉及三方面信息：一是比較的領域對自己是否重要，根據領域相關假設的觀點，當員工與那些成就高于自己的同事進行比較，且比較的主題是其所看重的領域時，個體更可能體驗到妒忌。二是他人取得的優勢或成果是否是其所應得的，如果評估的結果為否，那么員工更可能會產生妒忌，而且是惡意妒忌。三是對可控性的感知，即指員工對自身通過努力能否達到個體目標或趕上妒忌對象的認識，如果評估結果為肯定，那么個體則會產生良性妒忌，從而激勵個體去努力進取，達到自己的目標。

此外，還有一些學者對員工惡意妒忌進行了探索，并總結了一些惡意妒忌的形成誘因。第一，員工感受到自己的不足和不安全；第二，員工認為妒忌對象的優勢也是自己應得的，自己同樣有資格得到那樣的優勢；第三，領導更加偏愛其他同事；第四，員工感到同事從自己的工作中獲得了贊許和認可，搶走了本屬于自己的功勞；第五，員工覺得自己受到了不公平的對待；第六，員工發現領導許諾的東西最終卻給了其他同事；第七，同事得到員工個人渴望許久的東西（Malone,2006）。

2.良性妒忌和惡意妒忌的行為表現

員工的良性妒忌具有一定的激勵作用，會讓員工意識到自己不如別人的地方，并努力去趕上別人，這種激勵作用對組織的發展有益；而員工在產生惡意妒忌之后，有些會選擇忽視被妒忌的優勢和疏遠妒忌對象，員工會盡量不與妒忌對象接觸，不與之合作，造成員工之間人際關系的緊張；有些員工也可能會出現傷害他人行為，如通過威脅、說臟話、不予理睬、破壞妒忌對象的工作或名聲、欺負妒忌對象等方式對同事的身體或心理帶來傷害；有些也可能會采取退縮行為，如缺勤、遲到、延長工作休息時間等方式來降低自己的工作表現，自暴自棄，以示抗議。無疑，這些類似反生產的工作行為對組織凝聚力和績效會產生較大的消極影響(Khan,Peretti&Quratulain,2009)。更有甚者，有可能違法犯罪，采取極端的傷害他人或破壞組織的行為。

表1總結了員工一般妒忌和惡意妒忌的應對表現，并在兩個維度上進行了劃分：建設性—破壞性維度和融入工作情境—脫離工作情境維度。從表中可以看出，員工惡意妒忌的建設性行為甚少，而破壞性行為卻很多。總之，員工妒忌會根據其類型和程度的不同而對組織會產生不同的影響作用，有積極方面，也有消極方面，所以管理者要認真對待并正確處理這一復雜情緒。

三、不同類型員工妒忌的干預策略

對于管理者來說，員工情緒管理是一項很復雜的工作。對員工妒忌的干預，需要管理者敏銳洞察誘發妒忌形成的情境因素，了解妒忌背后的原因，并對不同類型的員工妒忌進行差別干預，對癥采取措施。

（一）篩選和排除具有特質妒忌的員工

員工的特質妒忌多是惡意的，并且是員工在成長中形成的穩定傾向，不容易通過組織來調控，所以應盡量在招聘環節將其剔除。為此，企業在招聘員工時要考察其情緒成熟度、人際傾向和對過去工作經歷的評價和反應，以此篩選出具有妒忌傾向的應聘者。一種方法就是評估應聘者與過去領導及同事的關系狀況，考察其對兩者關系的態度，以確定應聘者是否能在組織中以成熟和負責的方式對待工作中的贊許和批評。那些對前同事表現出敵意和憤慨情緒的應聘者可能具有妒忌傾向。此外，低自尊的員工和高馬基雅維利主義的員工也容易產生妒忌，需要管理者對這些員工進行積極的關注，洞悉其情緒和行為表現，并及時采取應對措施。

表1 員工妒忌行為的比較

（二）引導和培養員工的良性妒忌

鑒于良性妒忌對組織的正向作用，企業管理者要立足于積極的引導和激發，鼓勵員工采取建設性的組織行為。從Van de Ven(2009)的研究可以看出，良性妒忌產生的一個重要前提條件是，讓員工明白同事的優勢也是自己可以得到的。所以，管理者要讓員工確信通過自身努力是可能趕超同事的，進而促使其認可別人的優勢，或者對員工的潛能表示認可，讓其意識到領導對自己的重視，以及自己有能力取得更好的業績。當然，企業管理者要對這類員工給予積極的關注，轉移其關注點，引導其更多地關注自身潛能的發掘和業績創造，這將既有利于發揮良性妒忌的積極作用，又可以抑制惡意妒忌的消極作用。

（三）干預和控制員工的惡意妒忌

惡意妒忌對員工個人和組織會產生消極作用，而且受到社會文化的制約，惡意妒忌往往內隱性很強。在組織中，多數員工或許不會承認其有惡意妒忌的傾向，但其行為表現卻很難掩飾。管理者應該把握住工作情境中的影響因素和員工的行為表現，從整體和細節兩個方面對員工采取干預措施：

第一，發揮組織文化的作用。產生惡意妒忌的員工會有被拒絕感，控制感降低，并可能覺得自己在組織中是無價值的，這也激發他們采取消極的應對行，所以要防止惡意妒忌的行為，首先要控制員工對自身和企業的態度。企業文化對規范員工態度具有積極的作用，好的企業文化具有積極的激勵作用，并使員工之間能夠和睦相處，團結協作，從而有助于在思想根源上遏制惡意妒忌。

第二，鼓勵自由、開放的溝通。溝通是控制員工惡意妒忌的一條有效途徑。管理者可以開展定期的會議日，以開誠布公的態度與員工交流，了解其所關心的問題，為員工提供表達意見和參與討論的機會，給管理者提供了解組織日常運行中可能存在的問題的機會。員工將情況反映給管理者，對其本身就是一種情緒的釋放，而如果管理者能做出積極的回應，也會使員工逐漸恢復工作滿意度和組織認同感。此外，建立申訴制度，公示制度等，也有助于保證組織的管理者和員工之間的溝通順暢。

第三，保證組織事務的客觀、公平和公開。保證組織的公正和公平就是緩解惡意妒忌消極作用的“良方”。管理者要客觀公開地對待員工事務，特別是獎罰制度，要用一套透明、客觀、統一的標準來考察員工績效和薪酬分配，讓員工明白獎勵的確定標準以及自己和其他同事薪酬不同的原因，從而在管理環節切實控制員工妒忌的消極影響。

第四，鼓勵團隊的合作與支持。員工之間的適當競爭具有積極的作用，而競爭過度則會成為誘發惡意妒忌的“溫床”。但在現實中，管理者可能很難在個人層面把握這個“度”。這就需要組織在高于個人層面的團隊層面來看待“員工”，將其置于團隊中，用團隊文化去弱化其個人的妒忌心態，用融洽、和諧的團隊氛圍鼓勵成員間的相互合作與支持。雖然團隊管理也存在困難，但團隊的工作情境在緩解員工惡意妒忌上具有積極且不容忽視的作用。

總之，管理者要對不同類型的員工妒忌進行區別對待。當然，要完全消除員工妒忌是很難實現的，因為存在于員工之間的相互比較是不可避免的，并且管理者也不可能在所有方面都做到保密，而能夠把握的就是盡量控制產生惡意妒忌的情境，并把那些消極影響降到最低。

國外圍繞員工妒忌的相關研究已開展近20年，但在我國還是個新鮮的主題。結合我國組織管理的相關情況，未來研究仍有一定的探索空間。一是擴展員工被妒忌的研究，尤其要關注被妒忌員工的特質、自我感知、應對反應及其對組織的影響等問題。二是深入研究不同類型的員工妒忌。當前對良性妒忌和惡意妒忌的特征、影響因素等還有待于進一步明確，尤其是良性妒忌，而且就兩類員工妒忌的干預手段還應有更多的實證支持。三是對員工群體妒忌和組織妒忌的拓展研究。

此外，要運用多樣的研究方法，加強縱向研究，以更加融入工作情境，提高實證價值。

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