加快完善海外核心員工激勵(lì)機(jī)制

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中原油田井下特種作業(yè)處出征蘇丹2076機(jī)組設(shè)備起運(yùn)儀式。 賀德良 攝

核心員工的穩(wěn)定和高績(jī)效是一個(gè)組織提高競(jìng)爭(zhēng)力、保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)石化海外項(xiàng)目快速發(fā)展，海外項(xiàng)目核心員工的多方位需求也呈現(xiàn)出新特點(diǎn)，健全完善與中國(guó)石化海外項(xiàng)目特點(diǎn)相適應(yīng)的核心員工激勵(lì)機(jī)制，對(duì)推進(jìn)中國(guó)石化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有重要意義。

現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制存在不足

核心員工是一個(gè)公司的核心人力資源。在中國(guó)石化海外項(xiàng)目中，核心員工主要是指在核心價(jià)值崗位上的關(guān)鍵技術(shù)人員和經(jīng)營(yíng)管理人員，比如對(duì)海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大崗位的員工，知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，專業(yè)特殊、難于找到替代者的員工等。這些員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)人員、有較強(qiáng)管理才能的管理人員、有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理、有較高專業(yè)技能的財(cái)務(wù)總監(jiān)等。一個(gè)企業(yè)對(duì)核心員工的激勵(lì)不足，必然導(dǎo)致核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性下降，經(jīng)營(yíng)績(jī)效難以提高。

中國(guó)石化海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張非常迅速，導(dǎo)致對(duì)核心員工的激勵(lì)機(jī)制沒有跟上業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要。

目前中國(guó)石化海外項(xiàng)目的薪酬分配制度體現(xiàn)了按勞分配、效率優(yōu)先的原則，對(duì)外具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)也比較公平，但在充分發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用方面還存在不足。

在職業(yè)生涯管理方面還有欠缺。核心員工發(fā)展通道比較窄，特別是對(duì)管理人員。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，辦公自動(dòng)化的普及，組織機(jī)構(gòu)趨向于扁平化，管理職位增長(zhǎng)非常有限，單純靠職位晉升來激勵(lì)管理人員的空間非常有限，如何拓寬和暢通他們的職業(yè)發(fā)展通道，是中國(guó)石化海外項(xiàng)目人力資源管理的一個(gè)重要課題。

近年來海外項(xiàng)目發(fā)展迅速，人員一直比較緊缺，在員工教育培訓(xùn)上工學(xué)矛盾突出，這在海外項(xiàng)目核心員工身上表現(xiàn)更為突出。很多時(shí)候，海外項(xiàng)目部對(duì)核心員工進(jìn)行系統(tǒng)的、有計(jì)劃的、有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃很難實(shí)施。

由于“官本位”觀念的影響，一些人不安心專業(yè)技術(shù)崗位工作，影響了專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。實(shí)際上，并非所有的人都適合做高層管理人員，對(duì)有些技術(shù)人員如果用其短而棄其長(zhǎng)，勉為其難地將其分配到管理工作崗位，不但對(duì)其本人發(fā)展無益，也會(huì)給企業(yè)造成損失。

另外，在海外項(xiàng)目工作的核心員工由于長(zhǎng)期在海外工作，心理壓力大，也需要建立一套良好的輪換機(jī)制和退出機(jī)制。

完善激勵(lì)機(jī)制要堅(jiān)持三項(xiàng)原則

健全完善海外項(xiàng)目核心員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持按需激勵(lì)、靈活多樣、人性化三項(xiàng)原則。

堅(jiān)持按需激勵(lì)原則。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，企業(yè)不同層次的員工，其個(gè)人需要也有所不同，因此對(duì)他們的激勵(lì)也應(yīng)采取不同的措施。制定海外項(xiàng)目核心員工的激勵(lì)措施時(shí)，一定要考慮他們職位、崗位、年齡、潛力等多方面的因素，只有符合核心員工需要的激勵(lì)才是最有效的。

堅(jiān)持靈活多樣原則。歐美模式和日本模式是目前跨國(guó)企業(yè)管理模式中的兩種典型形態(tài)。日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)雇員主權(quán)型”，對(duì)企業(yè)內(nèi)雇員的激勵(lì)主要通過三種手段：終生雇用制、年功工資制和企業(yè)內(nèi)部考評(píng)晉升制。無論對(duì)雇員還是對(duì)經(jīng)理，都充分利用了人的“社會(huì)性”和“合作性動(dòng)機(jī)”這一激勵(lì)機(jī)制。歐美企業(yè)的激勵(lì)模式則主要是通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)在職經(jīng)理或雇員造成工作壓力，認(rèn)為不努力工作的雇員或經(jīng)理會(huì)被充分競(jìng)爭(zhēng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)或經(jīng)理市場(chǎng)所淘汰。實(shí)踐表明，這兩種模式都有各自的優(yōu)勢(shì)，也都存在不足。企業(yè)激勵(lì)模式的發(fā)展趨勢(shì)是將這兩種激勵(lì)模式進(jìn)行融合，將日本式的“正向激勵(lì)”與歐美式的“負(fù)向激勵(lì)”結(jié)合起來，既強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外部激勵(lì)作用，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作的激勵(lì)作用。完善海外核心員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

堅(jiān)持人性化原則。主要體現(xiàn)在這樣一些方面，如工作安排盡可能與員工性格相匹配，讓員工對(duì)工作能很快適應(yīng)，感到滿意，從而創(chuàng)出更高的工作績(jī)效；各種薪酬激勵(lì)要保持公平，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪酬中獲得公平的評(píng)價(jià)；設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成任務(wù)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。

健全激勵(lì)機(jī)制的具體措施

健全完善海外核心員工激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)漸進(jìn)的過程，從近幾年的工作實(shí)踐看，應(yīng)該在以下幾個(gè)方面下工夫。

第一，發(fā)揮工資獎(jiǎng)金的激勵(lì)、導(dǎo)向職能。適應(yīng)國(guó)際人力資本市場(chǎng)變化趨勢(shì)，根據(jù)海外核心員工工資市場(chǎng)化原則，做到寬帶薪酬制和年功序列制相結(jié)合，使核心員工的薪酬水平在國(guó)際同行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)方式要因人而異，一般來說，核心員工的重要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展等方面。

第二，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理，激活用人機(jī)制。所謂“動(dòng)態(tài)管理”，就是要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上、庸者下的用人機(jī)制。在“動(dòng)態(tài)管理”中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才；另一方面還要注意保持適度的轉(zhuǎn)崗率。徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道，營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制。還可以在一些崗位實(shí)行輪崗制。這樣既可以提高員工的才干，使之成為一專多能的復(fù)合型人才，又能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第三，將培訓(xùn)作為一種重要的激勵(lì)方式。要給海外項(xiàng)目核心員工更多“充電”的機(jī)會(huì)。結(jié)合海外項(xiàng)目業(yè)務(wù)，加大培訓(xùn)力度，豐富培訓(xùn)內(nèi)容。實(shí)施關(guān)鍵崗位員工的培養(yǎng)鍛煉和輪崗交流。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，利用國(guó)際知名培訓(xùn)資源平臺(tái)，提高核心員工的國(guó)際化水平，進(jìn)一步開拓海外項(xiàng)目核心員工的視野，使其轉(zhuǎn)換思維模式，提升項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和海外工作適應(yīng)能力。同時(shí)，要對(duì)認(rèn)真參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)成績(jī)好的人員給予物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。參加培訓(xùn)的人員往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，這就需要海外項(xiàng)目為他們提供更好的施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，這是對(duì)他們最大的激勵(lì)。

第四，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)海外核心員工的考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績(jī)的原則。考核的內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)等方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。不同專業(yè)和不同職務(wù)的人員在業(yè)績(jī)考核方面應(yīng)有不同的要求。

第五，引入彈性福利制。在統(tǒng)一制定核心福利的基礎(chǔ)上，應(yīng)在海外項(xiàng)目員工中展開福利需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定彈性福利菜單。根據(jù)海外項(xiàng)目核心員工的技能、崗位，確定每個(gè)核心員工所能享受的福利限額。