從價值理論重新審視EVA

以國務院國資委經營業績考核辦法為代表的EVA應用指導性框架，是在央企承擔產業集中與全球化重任的使命下得以全面應用與推廣的、服務于央企加速取得全球戰略性與基礎性產業領導地位的戰略目標。

而在國外，EVA是由資本市場或者是由企業業績表現與股價背離而驅動的。將中外EVA進行對比就可以發現，二者出自全然不同的背景﹑環境與經濟發展階段，因而彰顯絕然不同的動因。

認識到這一點至關重要。否則， 一味照搬國外正宗EVA的解決方案，不利于央企的做大做強，從而抑制了國家競爭力的迅速提升。

EVA起源于公司價值理論

既然中國企業面臨著與EVA發源地完全不同的應用環境，且在應用方法上又不宜照搬，那么為什么還要引入這一舶來品﹑崇尚這種“洋文化”呢?

這要從作為EVA理論基礎的價值理論談起。EVA來源于公司價值評估理論，是從衡量公司在某一時點上的價值、延伸到未來各個時期的價值創造，又可以將未來時期價值創造通過資本成本(投資概念中稱之為貼現率)轉換為該時點的公司價值。

這種從期間到時點的轉換，存在一個隱含的前提，即完成價值從創造到衡量，再由衡量到實現的完整循環。由此，也就為EVA這一價值創造概念賦予了價值實現的內涵。或者說，在多數情況下，完成價值在企業(“工廠”)創造(“生產”)，在資本市場被衡量(“標價”)后實現(“出售”或“出售狀態”)的全過程。由這一價值的循環過程或路徑，可以得到一個有用的結論: EVA理論的本質在于以實現為目的的價值創造，采用EVA考核﹑進而實行EVA管理無非為了一個終極目的，這就是價值的實現。或者說價值為(資本)市場所認同，企業創造的價值通過資本市場的衡量，成為一種“公允價值”。

顯然，上升到這樣一個理論或認識的境界，一個企業并不一定要按照正宗理論那樣，只有將EVA作為唯一指標，或只有在企業中建立多個以業務單元為基礎的“EVA中心”才能創造價值，而是以企業創造價值的方式(以EVA作為核心業績考核指標之一)是否獲得資本市場的認同為準則﹑為轉移。

美國經濟中的EVA理念是在美國企業稱霸全球產業的前提下，實施價值考核、價值管理是企業唯一符合股東利益的行為，因此能夠獲得資本市場的支持。 而在中國，資本市場不僅要看價值，還要關注以利潤結果為指標的規模和速度，關注中央企業是否具有將產業集中落實到全球領導性企業的前景或潛質。尤其是對于中央企業及中央企業的上市公司，只有同時滿足這兩項要求，才能被稱之為價值實現或“公允價值”意義上的價值創造。

所以說，價值理論作為EVA理論的基礎理論，強調的是價值從創造﹑衡量到實現的完整過程。僅僅片面地關注價值創造是不夠的，而要同時關注已(在企業)創造的價值如何能通過資本市場的衡量(定價)并最終獲得價值實現。在當今企業以并購為產業集中主要方式的發展路徑下， 這是深入理解價值理論、全面掌握EVA理念需要端正的思想。

中國早期EVA應用分析

本世紀初，中國有一些企業受到EVA在國外實踐及其效果的鼓舞，紛紛引入EVA的理念和方法，群起仿效國外做法。在這一價值認識與價值發掘的浪潮中，涌現出三個有代表性的做法: (1)EVA作為考核指標，不是唯一指標就是作為點綴或“花瓶”，僅占考核指標組合中微不足道的份額，與企業戰略缺乏關聯; (2)以企業內部業務單元為基礎建立EVA中心，實行EVA的“深度管理”; (3) 在激勵領域實行價值分享的自上而下一直到基層一線員工的“群眾參與”。

然而，這種純粹的國外正宗方法的采用，并未給這些探索型企業帶來持續的價值提升。或者說，并沒有激活企業從戰略、經營到資本運營方式的任何價值動因，甚至相當部分企業的探索不得不在方案出籠伊始或實施初期即遭夭折，即便是那些沒有負面消息釋放的EVA應用企業也仍然是乏善可陳。

造成這一后果的直接原因不外乎以下四個方面。

一、引入EVA考核指標之后，究竟應賦予其多大的權重完全取決于企業的接受程度，沒有考慮EVA在整個考核指標體系中應起多大作用， 更沒有考慮什么是EVA指標對企業經營活動引導的行為“激活點”。

有部分企業僅以10%左右的權重賦予EVA指標，但經實際推算，在資本成本(率)較低的情況下，幾乎對EVA倡導的幾個經營取向完全不起作用。而當以EVA為唯一考核指標時，面對外部經營環境發生的重大變化，無法從其他財務性考核指標(如利潤總額或凈資產收益率)獲得補償，無法從經營結果上分離企業所做的努力與所受的外部影響，難以正確評價企業價值創造能力和相對貢獻。

二、EVA會計調整似僅僅以糾正傳統會計對價值的扭曲為原則，再輔之以“顯著性”、“可控性”、“簡單或可操作性”等約束條件。

殊不知，EVA必須服從于企業的發展戰略。因為，EVA的每一項會計調整，對企業的經營、資本運作具有重要的引導效果，應當根據戰略布署和戰略目標去制定調整事項與調整方法，而不能簡單地從學術角度就價值的“純粹性”較真。所以，引入EVA或價值管理的實質意義在于: 在戰略制定中融入價值的考量、在EVA考核中體現戰略的意圖、在價值管理中驅動戰略的執行和戰略目標的實現。

三、一味照搬國外“成熟”方法的最大誤區是在企業內部建立以業務單元(事業部或職能性業務部門)為實體的“EVA中心”。

一些企業天真地相信，將EVA的理念深植于內部的業務單元，可以使EVA所代表的價值管理真正落地。然而，建立EVA中心的“深度價值管理”思想，在理論上就存在著缺陷。

作為一個法人經營實體的內部運作單元，它本身不是工商法規意義上的股東權益的載體。盡管可以參照國外的“虛擬財務報表”方法，但仍然無法通過各個EVA中心的虛擬資產負債表體現價值創造的分解。因為，各EVA中心的報表在公司層面將要“合并”(各中心之間或與其他部門之間的內部資源轉移或流動需相互抵扣)，各EVA中心的“價值創造”加總的價值并不等于企業層面的價值。所以，由這種虛擬EVA中心創造的“價值”缺乏衡量依據與法規依據。

此外，更為重要的是，EVA中心不同于成本費用中心和利潤中心，本質在于它應成為擁有資本處置權的價值中心。它關系到以下一些關鍵性因素: (1)各EVA中心間存量資產的形成并非按照自由市場原則，因而當EVA中心運作時，將面臨各中心資產質量良莠不齊、資本占用額與產出或收入配比不合理，以至于不同EVA中心無法在同一企業內部實現考核標準與相關激勵制度的公平性。 (2)中外企業在管理體制上的一個重要區別在于權責劃分的程度，尤其是在資本支出或處置權、資本運作權方面，中國企業的子公司難以獲得母公司的充分授權，企業內部的業務單元就更得不到基本的資本處置與運作權。在沒有資本權限的情況下，EVA的虛擬股東又如何去創造、考核以至分享價值呢?(3)資本處置權之外，各EVA中心之間、EVA中心與其他職能部門之間資源流動的轉移定價也是一個重要的制約因素。因為EVA作為一個價值指標，其引入并發揮作用的前提條件是內部定價的市場化以及內部市場的外部市場導向。做不到這一點，就表明資源定價是扭曲的，而由此產生的EVA也不具有真正的價值內涵。 (4)不僅如此，在企業內部的業務單元建立EVA中心，還意味著將公司層面的價值創造向下層或一線業務部門傳遞、分攤。但是，EVA從本質上說，從工商法規的角度來看，應當僅僅作為企業層面的價值概念，一旦往企業內部的下層分攤，就失去了原本價值衡量的規范。或者說，這時的EVA已不再是純粹的價值概念了。

四、既然企業內部業務單元創造的EVA已不再是一個清晰的價值概念，建立在其基礎之上的全員EVA激勵薪酬也就不具有價值分享的意義。這時，實施EVA考核與管理的企業，應當以銜接EVA與戰略導向的平衡計分卡業績表現作為薪酬激勵的依據。

中國企業面對和依托的經營環境、發展階段，在當今世界產業經濟格局中，與西方發達國家不同，這就決定了中國企業的使命、戰略、經營方式、發展路徑、管理體制乃至股東利益訴求等諸多方面已形成自身鮮明的個性化特征。在這樣一個大背景下，引入EVA考核甚至EVA管理，需要從EVA的基本理論特別是價值理論出發，對其應用方法進行系統化、國產化的改造和升級，在EVA實施的操作層面輔之以國內外領先的信息化配套工具，以期引領中國企業EVA應用與價值管理的“戰略導向、方法領先、基于現實、穩步深化”。