編者的話

盡管過去10年來有眾多超大型明星企業——從星巴克、戴爾到通用電氣和摩托羅拉——星光紛紛黯淡，但對規模的迷戀卻從未停止。最新也是最令人詫異的進入“為規模所累”名單的，是豐田。

最近的大規模召回事件不僅讓豐田賴以上位的質量金字招牌褪色，更讓長期以來企業“做大”還是“做強”的討論進入新階段：如果一個企業既大又強，但仍出現衰落癥候，到底是哪里出了問題?

豐田早就具備規模競爭力，并在2008年超越通用汽車成為全球最大汽車制造商。無論制造工藝，還是盈利能力，它多年來都是汽車業的標桿。但在豐田社長豐田章男看來，按照吉姆·柯林斯最近對大企業失敗的研究，豐田可能已處在企業衰落五階段的第四階段：急于獲救。在這一階段，企業的命運仍掌握在自己手里，卻在不斷的“銀色子彈”戰略切換中迷失方向，最終在恐懼和狂亂中加速走向它最想避免的第五階段：衰落或死亡。

豐田章男的看法發表于去年10月。當時在很多豐田的長期觀察者看來，具備強烈危機管理基因的豐田可能夸大了它的困境。但今年初的大規模質量危機卻表明，豐田章男并非在杞人憂天。

這就需要回到柯林斯所分析的大企業衰落前三階段。第一階段：視自己成功為必然。事實上，很多成功案例都不乏運氣因素。意識不到這一點的人，會高估自己的優點和能力。好的領導者則會保持某種程度的非理性恐懼。第二階段：無節制貪大一一更大規模、更高增長、更多喝彩……陷入這一階段的公司偏離了最初讓它們變得偉大的有節制的創造力。盡管自鳴得意和抗拒變化對任何成功企業都很危險，過度擴張通常是大公司走向衰落的關鍵癥候。第三階段：否認風險。在這一階段，領導者們忽視消極數據、強調積極數據，責怪外部因素造成挫敗，而不是自己來承擔責任。

過去10年來，豐田在表面上一直保持謙卑，實際上則加大油門，以非常危險的速度實現擴張：產量由2000年的570萬輛迅速躍升至2007年高峰時的950萬輛。最終，對市場份額和利潤的狂熱壓倒了對消費者需求的體察，過多的產品線讓著名的豐田生產方式也不堪重負，難以控制其供應鏈，維系穩定質量。而支撐這種狂熱的，正是豐田高層所承認的“相信自己能做好任何事情”。

要從衰落第四階段實現逆轉，柯林斯開出的是頗為保守的藥方：企業領導人需要堅定、自律、在壓力下保持冷靜，仔細篩選事實以做戰略決策。通常而言，一個清楚知道企業長短板的“內部人’更能阻止下降螺旋。

看一下近些年一些大公司的成功復興經驗：IBM拒絕了來自華爾街的拆分提議，認定自己的長項在于提供IT服務：惠普摒棄了龐大的擴張計劃，轉而強調公司的運營效率和執行力；施樂抵住了破產和砍掉研發的建議，指出回歸偉大同時需要強硬的成本縮減和長期投資。即便在汽車業，福特和日產的案例也清楚表明：抑制雄心、回歸本源便是最好的復興方案。

即便困頓如此，在很多汽車業人士看來，豐田仍是一個偉大的企業。這種判斷有其情感邏輯：豐田對汽車產業乃至全球制造業的影響是如此獨特，以至于很難有其它公司能夠填補它的空白。現在，豐田是時候需要向世人證明：真正的偉大和一般意義上的成功的區別并不在于如何善于抓住機會，而是從挫折甚至是巨大災難中復興的能力。