美國企業(yè)人力資源管理及其啟示

摘要:了解美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式，把握其最新的發(fā)展與變化，對提升我國企業(yè)的人力資源管理水平仍具有十分重要的啟示意義。文章在回顧美國企業(yè)人力資源管理傳統(tǒng)模式特征的基礎(chǔ)上，從雇傭政策、招聘、薪酬、培訓(xùn)等方面逐一剖析了美國企業(yè)人力資源管理的新變化，從而對我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞:美國;人力資源管理;模式;啟示

一、 美國企業(yè)人力資源管理傳統(tǒng)模式

美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式成型于20世紀80年代，但其核心指導(dǎo)思想則可溯源到泰羅的科學(xué)管理時代。在19世紀末，美國企業(yè)對工人勞動的控制仍是不完全的(丹尼爾·雷恩，2000)。企業(yè)從市場上雇用了工人以后，雖然可以規(guī)定他每天工作多長時間，強制他去從事何種工作，但工人如何去干這些工作，制造每件產(chǎn)品或完成某項加工作業(yè)需要多長時間，企業(yè)在多數(shù)情況下仍無法決定。隨著機器和機器體系在工業(yè)生產(chǎn)中得到越來越廣泛的運用，鐵路技術(shù)與電報技術(shù)的革命性突破又沖垮了限制企業(yè)活動范圍的樊籬，“以機器化大規(guī)模生產(chǎn)滿足全國性市場”展現(xiàn)出誘人前景，并驅(qū)使美國企業(yè)不斷地擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)由傳統(tǒng)家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。由于大規(guī)模生產(chǎn)需要進行密集性投資，而密集性投資必然伴隨著巨大的風(fēng)險。因此，美國企業(yè)在這種轉(zhuǎn)變中迫切需要加強對工人勞動的控制。

為實現(xiàn)對工人勞動的嚴格控制，科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰羅提出了一系列的原則:(1)對工人工作的每一個操作要素進行研究，以一種科學(xué)代替工人的個人判斷，以改變過去依賴于經(jīng)驗的狀況;(2) 不是聽由工人自己以任意的方式去選擇操作方法和進行自我培養(yǎng)，而是經(jīng)過實驗之后對工人進行科學(xué)的選擇和培養(yǎng);(3) 要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化;(4) 制定并實施一種鼓勵性計件工資報酬制度等等(弗雷德里克·泰羅，1999)。其目的就在于使每個工人的工作內(nèi)容盡可能地規(guī)范與簡化，讓任何人都很可以輕易勝任，從而使企業(yè)中的每個工人都承受著一定的替代壓力，以此來保證對工人勞動的控制。美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式顯然受到了泰羅思想的巨大影響，其特征如下:

1. 在人員雇用上，美國企業(yè)多采用自由雇用制。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺、產(chǎn)生人員需求時，美國企業(yè)就會通過廣告等各種途徑，從人力資源市場招募或其他企業(yè)中挖角;而當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人員過剩時，美國企業(yè)又會毫不留情地將過剩人員解雇，讓其重新回到人力資源市場。同樣，美國企業(yè)的員工也密切關(guān)注人力資源市場的動向，一旦發(fā)現(xiàn)新的更理想的工作崗位，也會毫不猶豫地另謀高就。自由雇用制體現(xiàn)了美國人的實用主義精神，其保證了美國企業(yè)在任何時候都能會有一個最佳的人力資源組合。由此可見，美國企業(yè)的雇用關(guān)系實質(zhì)上是一個以短期買賣為特征的契約關(guān)系，企業(yè)與員工都不斷地在人力資源市場上進行著雙向選擇。

2. 美國企業(yè)十分注重人力資源管理的制度化與規(guī)范化。在人力資源管理的各個職能領(lǐng)域，美國企業(yè)都會有一套嚴格而完整的規(guī)章制度，具體表現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清楚，對常規(guī)問題處理的程序與政策都有明文規(guī)定。美國企業(yè)人力資源管理的制度化與規(guī)范化是建立在科學(xué)的工作分析與設(shè)計基礎(chǔ)之上的，其十分鮮明地體現(xiàn)了泰羅的科學(xué)管理思想。首先，美國企業(yè)大多都對工作流程進行了精細、嚴密和高度專業(yè)化的分工，形成一個個明確、細致的工種。比如，美國一家汽車制造企業(yè)中藍領(lǐng)工人的工種，有電工、機械工、清潔工、搬運工等等，總計達數(shù)百種之多，而同樣制造汽車的日本企業(yè)中藍領(lǐng)工人的工種不過分為“熟練工”、“半熟練工”和“粗工”等兩三種(王一江、孔繁敏，1998)。其次，美國企業(yè)對于任何一個工作崗位都會形成一份《工作說明書》，其詳細規(guī)定該工作的任務(wù)、職責(zé)、績效標準以及承擔(dān)人所必須具備的資歷與能力，而在日本企業(yè)中這些往往都是一種約定俗成的“理解”。以《工作說明書》為基礎(chǔ)，美國企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、績效評估以及薪酬等方面的管理實踐都有了依據(jù)與標準，從而整體提高了人力資源管理的制度化與規(guī)范化水平。

3. 美國企業(yè)奉行“能力主義”的人員任用政策。在人員任用上，美國企業(yè)重能力，不重資歷，表現(xiàn)出明顯的“能力主義”特征。任何一個員工，只要他具有獨特的能力，能在工作中做出成績，在美國企業(yè)中就能夠得到快速提升與重用，而不必熬年頭、論資排輩。因此，在美國企業(yè)的高級管理層中，我們經(jīng)常可以看到朝氣蓬勃、沖力十足的年輕人。同時，“能力主義”的人員任用政策還使美國企業(yè)成為一個開放的組織，“對外非歧視性”和“多口進入”也就成為其顯著特征。首先，美國企業(yè)在人員任用上堅持企業(yè)內(nèi)外人員一律平等，所有人都憑能力參與競爭。其次，美國企業(yè)所有層次的人員任用都對外開放，有才能的人可以直接進入企業(yè)的任何層次，比如，擁有MBA學(xué)位的人一般可以直接進入美國企業(yè)的管理層。因此，在美國企業(yè)的高級管理層中，我們又經(jīng)常可以看到能帶來新思想、新觀念的“空降兵”。

4. 美國企業(yè)在薪酬管理上多采用績效付酬制度。美國企業(yè)堅信，工資作為一種重要的報酬形式，能夠極大地影響員工的工作行為與工作績效。在適宜的情況下，績效付酬制度可以激發(fā)出符合企業(yè)要求的員工工作行為;可以有助于吸引和挽留成就導(dǎo)向型的員工;可以讓工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工受到激勵，同時又讓工作表現(xiàn)不佳的員工感到氣餒。同時，受美國文化的影響，美國企業(yè)的大多數(shù)員工，包括管理者和工人，也更偏愛績效付酬制度。基于這些原因，美國企業(yè)在薪酬管理上多采用了績效付酬制度，尤其是個人績效付酬制度，其具體形式包括:計時工資制、計件工資制、考績工資制、效率獎勵工資制、成本效率工資制以及斯坎倫制等(邁克爾·比爾，1998)。

二、 美國企業(yè)人力資源管理的新變化

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，人類跨入了知識經(jīng)濟時代，而美國企業(yè)又開始面臨新的競爭挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)包括:(1)市場的全球化創(chuàng)造了戰(zhàn)略經(jīng)營的新需求，經(jīng)營問題正迅速成為與人有關(guān)的問題，于是企業(yè)管理者必須重新思考人力資源管理角色與價值，也就不再滿足人力資源管理僅僅完成自身的職能，而開始希望其承擔(dān)起經(jīng)營職能，并與企業(yè)的成功相聯(lián)系。(2)信息技術(shù)與計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，不僅使企業(yè)可以加速生產(chǎn)、減少庫存、消除浪費，從而提高了效率，而且使員工與顧客都可以獲取大量的信息，從而對企業(yè)的速度和靈活性提出更高的要求。(3)規(guī)模精減與結(jié)構(gòu)重組改變了企業(yè)階層化的金字塔結(jié)構(gòu)，決策被越來越下放至企業(yè)的基層，并越來越貼近于顧客。(4)顧客導(dǎo)向使質(zhì)量受到了充分重視。企業(yè)要想在高度競爭的全球市場上獲得成功，其就必須對顧客的興趣、需要和要求作出迅速的反應(yīng)，這就需要有靈活性、強調(diào)質(zhì)量以及定制化的產(chǎn)品與服務(wù)。(5)知識經(jīng)濟要求企業(yè)開始象同過去對財務(wù)資本一樣關(guān)注智力資本，要求企業(yè)將投資從建筑、設(shè)備等有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)向知識、信息等無形資產(chǎn)。

新的競爭挑戰(zhàn)無疑會要求改變美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式，正如《財富》一篇封面報導(dǎo)所說，“企業(yè)革命性變革時代剛剛開始，其在帶來巨大的經(jīng)濟改善的同時，又以人類的痛苦為巨大代價。……企業(yè)必須迅速地轉(zhuǎn)變自身以求得生存和更富競爭力，轉(zhuǎn)變之一就是人力資源管理的變化。……在知識社會，連續(xù)性和可預(yù)測性得以成為現(xiàn)實，靠得是組織，而具體到人員需要，則離不開人力資源管理職能”(Sherman，1993)。而美國會議委員會(Conference Board)對314家美國企業(yè)進行的調(diào)查則發(fā)現(xiàn):人力資源管理者正越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，建立競爭力優(yōu)勢，傳播職能技術(shù)并擔(dān)當(dāng)起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)率負責(zé)等(Csoka，1995)。由此可見，美國企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了一些新的變化。

首先，許多美國企業(yè)開始放棄自由雇用制，而對其員工采取靈活多變的雇用政策。認識到并非所有員工都能給企業(yè)創(chuàng)造出同等的價值，美國企業(yè)開始根據(jù)員工人力資本的價值與稀缺性，將員工進行不同的分類，從而對不同類型的員工采用不同的人力資源管理模式。對于那些人力資本價值高且稀缺性高的員工，美國企業(yè)稱之為核心員工，著重于內(nèi)部培養(yǎng)，并對其提供就業(yè)保障;對于那些人力資本價值高但稀缺性低的員工，美國企業(yè)對其仍采用自由雇用政策，依賴人力資源市場來保證人才獲取;對于那些人力資本價值不高但稀缺性高的員工，美國企業(yè)采用的雇用模式是建立各種各樣的聯(lián)盟，讓其成為企業(yè)的合作伙伴;而對于那些人力資本價值不高且稀缺性低的員工，美國企業(yè)則以合同方式尋求外包。在這些靈活多變的雇用政策中，最引人注目的是就業(yè)保障。這個與美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式截然對立的雇用政策的出現(xiàn)，標志著美國企業(yè)開始尋求其員工的長期承諾，期待員工用足夠的忠誠、責(zé)任感和自發(fā)的積極性來為企業(yè)付出額外的努力。

其次，美國企業(yè)開始高度重視招聘。隨著對人力資源價值與作用的認識逐步深化，美國企業(yè)都意識到必須在第一步就能以正確的方式用企業(yè)挑選到合適的員工。于是，招聘越來越受到管理者的重視，這種重視程度表現(xiàn)在以下幾個方面:(1) 美國企業(yè)在招聘中大大地增加了候選人的數(shù)量。例如，1993年美國西南航空公司為招聘2 700名普通員工，他們接受了98 000份應(yīng)聘申請材料，面試了16 000人;而1994年，他們也只從125 000名申請者中挑選出4 000名合格人選(Pfeffer ，1998)。(2)美國企業(yè)加強了對優(yōu)秀員工所應(yīng)有的關(guān)鍵技能和品性的研究，并以此作為招聘時進行挑選的依據(jù)。同樣以美國西南航空公司為例，該企業(yè)通過研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新、判斷力、適應(yīng)性和學(xué)習(xí)能力是成為優(yōu)秀空中服務(wù)員最重要的方面。于是，其面試問題也就都圍繞這些方面來設(shè)計。如，評價應(yīng)聘者的適應(yīng)性，面試者會問:“與一個很難相處的同事同組，你將如何工作”?(3)美國企業(yè)越來越將招聘作為一種競爭性武器來使用。眾多美國企業(yè)不僅每年在國內(nèi)各名牌大學(xué)巡回招聘，進行人才搶收，而且還展開了專門針對競爭對手現(xiàn)有人才的挖角工作。例如，美國高科技術(shù)企業(yè)——思科公司，就在其企業(yè)網(wǎng)頁上設(shè)置了一個專門程序，使得來自競爭對手的瀏覽者一登錄，首先見到的是“歡迎來思科工作的招聘廣告”。

第三，美國企業(yè)開始大力推行自我管理團隊和分權(quán)化的組織設(shè)計。在新的競爭形勢下，美國企業(yè)對對傳統(tǒng)的垂直控制的科層體系進行了再造，以自我管理團隊和分權(quán)化的組織設(shè)計取而代之，通過同事的監(jiān)督和合作者的期望，不僅保證了企業(yè)必要的監(jiān)督與協(xié)作功能，而且還給予員工一定的自主性。于是，制度化與規(guī)范化的做法受到了挑戰(zhàn)，團隊認同的壓力和信息的社會化對員工產(chǎn)生了更大的影響。事實上，由于團隊認同包括適當(dāng)?shù)墓ぷ髁亢凸ぷ髻|(zhì)量規(guī)范等內(nèi)容，而社會化信息又提供有關(guān)如何評價工作條件、工作的關(guān)鍵度量究竟是什么等大家一致認可的知識，因此，自我管理團隊和分權(quán)化的組織設(shè)計確實為美國企業(yè)帶來了積極的影響。例如，美國孟山都公司在其生產(chǎn)一線實施基于自我管理團隊式的工作組織形式，通過讓團隊成員自己負責(zé)招聘、采購、任務(wù)分配與生產(chǎn)，使企業(yè)管理層由原先的11層減少為4層，同時企業(yè)利潤得到大幅提升;而聯(lián)邦快遞公司在其后勤系統(tǒng)中運用團隊作業(yè)法， 通過將1 000名行政職員組織成團隊并給予額外的培訓(xùn)與授權(quán)，結(jié)果服務(wù)質(zhì)量問題下降了13%(杰夫里·普費弗，2000)。

第四，美國企業(yè)在薪酬管理上開始更注重將薪酬與組織績效掛鉤。由于團隊工作方式的成敗取決于員工的合作程度，而對自我中心的個人努力進行獎勵必然會影響到員工之間的合作，所以美國企業(yè)紛紛調(diào)整自己的薪酬政策，將員工薪酬主要與個人績效掛鉤轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟嘏c組織績效掛鉤，于是，收益共享方案、員工持股計劃等成為美國企業(yè)激勵員工的重要方式。目前，沃爾瑪、AES公司、西南航空公司、微軟等美國最優(yōu)秀的企業(yè)幾乎都已推出員工持股計劃，而百事可樂更是推出一個覆蓋十多萬名全職員工的股票期權(quán)方案。

第五，美國企業(yè)越來越將培訓(xùn)視為其人力資源管理的重要職能。有數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)在1983年用于正式培訓(xùn)的支出是396.66億美元，而在1991年該項支出已達到633.33億美元，增幅超過59.26%，可見美國企業(yè)對培訓(xùn)態(tài)度的轉(zhuǎn)變(麻亞軍，2000)。過去，美國企業(yè)的培訓(xùn)多是針對某項具體工作的職業(yè)培訓(xùn)，旨在提高員工的知識水平與工作技能。現(xiàn)在，美國企業(yè)的培訓(xùn)不僅要求員工掌握工作中所需的知識與技能，而且要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技能等，培訓(xùn)的內(nèi)容極大地豐富了。例如，美國戴爾公司的培訓(xùn)就包括企業(yè)文化定位、技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及挖掘員工潛能等各方面的內(nèi)容。過去，美國企業(yè)的培訓(xùn)主要依靠學(xué)校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機構(gòu)來承擔(dān)。現(xiàn)在，許多美國企業(yè)都著手設(shè)立自己的專業(yè)培訓(xùn)部門，常見的形成有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、企業(yè)大學(xué)等等。例如，美國摩托羅拉公司就成立摩托羅拉大學(xué)，承擔(dān)企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)，其不僅有自己獨立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施，而且建立了完整的培訓(xùn)課程科目體系。另外，美國企業(yè)在培訓(xùn)方式上也逐步實現(xiàn)多元化，角色扮演、小組討論、案例分析等鼓勵受訓(xùn)者參與的方式改變了傳統(tǒng)培訓(xùn)的枯燥，員工對培訓(xùn)的態(tài)度也由消極對抗轉(zhuǎn)化為積極參與。

三、 對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

首先，在我國，人本思想自古有之。我們在各種各樣的場合里總可以看到企業(yè)管理者們大談“以人為本”，卻在其企業(yè)中根本找不到體現(xiàn)“以人為本”的管理實踐。結(jié)果，好“龍”的“葉公”并沒有改善其企業(yè)的績效，但人力資源管理的有效性受到了懷疑。于是，有人指出，“千萬別輕信那些‘企業(yè)領(lǐng)袖’們的高談闊論，或許這些冠冕之詞只是說說罷了，是決不可以當(dāng)真的。假如那些天真幼稚的員工誤以為真而自視自己‘人力資本很高’，屬于‘富有競爭力的人力資源族’，那最終或許會碰得頭破血流”(劉大衛(wèi)，2002)。而美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式表明:人力資源管理是一個科學(xué)的體系，其不僅僅是“把人視做一種關(guān)鍵資源”的觀念，而且還包括一整套科學(xué)的、能落到企業(yè)實處的管理實踐。事實上，人力資源管理的觀念是通過管理實踐來體現(xiàn)的，離開了管理實踐，觀念也就成了浮在云中的口號，對企業(yè)毫無價值。因此，我國企業(yè)要想提高人力資源管理水平，必須拋棄“光說不練”的陋習(xí)，扎扎實實地從工作分析與設(shè)計、人員選聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、薪酬管理等職能入手，科學(xué)而認真地設(shè)計并實施能體現(xiàn)“以人為本”的管理實踐。

其次，改革開放后，為提升自己的競爭力，我國企業(yè)加強了對西方發(fā)達國家先進的企業(yè)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)。求新意識使我們不斷地將西方企業(yè)管理研究的新思想、新概念和新成果搬回國，在人力資源管理領(lǐng)域也不例外。然而，這些最新的思想、概念或成果，如寬泛的工作描述、靈活工作時間、競爭性工資策略以及員工持股計劃等等，在我國企業(yè)中并沒有釋放出應(yīng)有的威力。許多學(xué)者將其歸因于中西之間政治、經(jīng)濟、社會、文化的差異，并暗示西方企業(yè)人力資源管理存在著不可移植性。而美國企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)模式和新變化卻提醒我們:人力資源管理可能有其自身的發(fā)展規(guī)律，跨越發(fā)展階段的拔苗助長只會適得其反。以寬泛的工作描述為例，其有效性正是建立在長期嚴格管理所形成的員工對于工作職責(zé)的默契和良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)之上的。而我國企業(yè)沒有經(jīng)過一個嚴格的科學(xué)管理時代，也沒有真正明確過每一個職位在企業(yè)中的作用、職責(zé)以及績效標準，直接引入寬泛的工作描述也就必然會導(dǎo)致混亂。因此，我國企業(yè)想要提高人力資源管理水平，還必須從頭做起。正如我們無法超越社會主義初級階段一樣，我們也需要尊重管理科學(xué)的客觀規(guī)律，根據(jù)我國企業(yè)的實際情況來開展人力資源管理工作，并以此促進其發(fā)展。

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基金項目:國家自然科學(xué)基金重點項目“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下我國企業(yè)人力資源管理若干問題研究”(70732002)。

作者簡介:方洪波，南京大學(xué)商學(xué)院博士生。

收稿日期:2009-12-16。