營銷之道:FOCVS

在世界各地，企業家們都希望我把里斯伙伴的基本營銷法則用一種簡單、易記的方式進行概括。這是個好主意。關于營銷，我們已經歷了半個多世紀的實戰，寫了11本書，我可以想象到那些基本的營銷法則像蠶繭一樣被數不勝數的案例和故事層層包裹的景象。

營銷的第一法則是什么?聚焦——縮小你的業務范圍，直至你能占據消費者心智中的一個字眼。沒有聚焦，你就無法建立強大的品牌；沒有強大的品牌，你的企業就沒有未來。聚焦應是任何營銷活動的關鍵所在，但它并非全部。我們可以用一個由首字母縮略組成的新詞“FOCVS'’來概述我們的整個營銷哲學。古羅馬文字拼寫組成的FOCVS一詞包含了五個要素。

成為心智中的第一

“F”代表著First(第一)。

最有效的營銷莫過于成為消費者心智中一個新品類的第一個品牌。例如高端咖啡品類中的星巴克(Starbucks)、能量飲料品類中的紅牛(Red Bull)，以及無線電郵設備品類中的黑莓(BlackBerry)。

然而，有很多人忽略了這里面的兩個要點。第一點就是我們所說的“成為第一”，重要的是做心智中的第一個品牌，而不是品類市場中的第一個品牌。Powells.com是第一個做網上書店的網站，但并沒有成為心智中的第一個。在消費者心智中，第一個網上書店品牌是亞馬遜(Amazon.com)。

第二個要點是聚焦。要開創一個品類，聚焦是最簡單的方法，通過縮小你的業務范圍，通常可以幫助你成為新品類的第一品牌。

戴爾并不是心智中的第一個個人電腦品牌(相比戴爾·邁克爾的創意，蘋果、IBM和其他很多品牌更早地進入了顧客的心智)，而戴爾電腦聚焦于直銷，也是第一個這樣做的品牌，這是戴爾品牌在全球取得成功的一個關鍵性決策。

戴爾直到1984年才進入市場，而那時距第一臺個人電腦推出市場已有九年之久，個人電腦市場已經飽和。一篇1983年8月8日發表在《商業周刊》(Business Week)上的報道稱：“超過150家個人電腦生產商正在叩響市場的大門。”設想一下，如果你對這150多家生產商中的一個說：“我們聚焦在直銷這一種方式上吧。”這可能完全違背了它們的本意。它們或許會這么回答：“我們需要更多的銷售渠道，而不是更少的。”

事實比這個更糟糕。在同一篇報道中還寫道：“電腦和辦公自動化設備公司都開始推出綜合辦公系統，可以提供從個人電腦到大型中央計算機和所有通訊設備的各項業務。這些公司包括寶來公司(Burroughs)、通用數據公司(Data General)、數字設備公司(Digital Equipment)、IBM、斯伯利電子公司(Sperry)和王安公司(Wang)。”而這些個人電腦品牌如今都不見了。

聚焦?現實中每個人都在做完全相反的事，公司會議討論的重點都是擴張，而不是縮減。你或許已經注意到戴爾也加入了擴張的行列，其結果是可以預見的。

令很多營銷專家費解的是，為何兩個戰略相同的公司會有完全不同的結果。于是，成功的公司生產更好的產品就成了一種解釋。我們也聽到同樣的說法：更好的產品會贏得市場。

惠普正以與戴爾相同的速度擴張著自己的產品線。截至2006年，這兩家公司幾乎占據了相同的個人電腦市場份額，戴爾占17.1％，惠普占17.0％。三年之后，惠普的市場份額是19.9％，而戴爾的市場份額是12.8％。

更糟糕的是，戴爾的凈利潤率有所下滑。在2006年之前的十年間，戴爾的凈利潤率為6.2％，到了去年就只有4.1％了，而惠普去年的凈利潤率為7.0％。惠普和戴爾有什么不同?惠普占據了領先的個人電腦的認知。一旦失去了領先者地位(就像戴爾)，你就失去了營銷的力量所在。戴爾曾經代表了“直銷”，如今戴爾代表什么?一個滿是問題的公司。

成為領導品牌的對立面

“O”代表著Opposite(對立戰略)。

如果你無法成為新品類的第一者，就意味著沒有機會嗎?當然有，那就是成為心智中第一者的對立面。紅牛是8.3盎司的罐裝，于是怪獸(Monster)推出了16盎司的罐裝，并且很快成為能量飲料的第二品牌，占據美國能量飲料市場25％的份額。

多年前，所有的香水品牌都是針對女性的；露華濃(Revlon)推出了“Charlie”品牌，僅僅三年，Charlie就成為全球最暢銷的香水。家得寶(Home Depot)是針對男性顧客的倉儲式家裝賣場，陳列雜亂；而勞式(Lowe’s)就做了干凈、整齊的陳列，針對女性顧客，成為該領域的第二品牌。沃爾瑪是“便宜”的百貨賣場，塔吉特(Target)就成為“低價但時尚”的賣場，變成了強大的第二品牌；而陷入了“泥濘”中間地帶的是凱馬特(Kmart)，它破產了。

可口可樂是一個歷史悠久的可樂品牌，你的父母都喝可口可樂。于是，百事可樂就聚焦于年輕人，推出“百事一代”(這是百事需要不斷重復的一個概念)。

來看幾個數字。百事可樂最近一個能略微體現“百事一代”這一概念的宣傳口號是2002年的“想年輕，享年輕”

(Think young，Drink young)。那一年，百事可樂的銷量比可口可樂低了35％。

2003年，百事可樂將宣傳口號改為“百事的樂趣”(The joy of Pepsi)；2004年，這一口號改為“這就是可樂”(It’s the cola)；2009年，百事可樂的宣傳口號變為“刷新一切”(Refresh everything)。

如今，百事可樂的銷量落后于可口可樂41％。

在營銷中，富者愈富，窮者愈窮。為什么會這樣?因為贏利的公司通常都在消費者心智中占據了一個詞(例如“領先者”)，而虧損的公司則沒有。刷新一切?百事確實應該試著刷新一些東西。我的選擇就是“年輕的一代”。主導一個品類

“C”代表著Category dominance(品類主導性)。

營銷的目的是什么?提升銷量?提高利潤?在消費者心智中建立品牌?這些都很重要，但他們僅僅是成功之路上的標記而已。營銷的目的是主導一個品類(直到這個品類消失，那就是另一個故事了)。

拿索尼來說，最近有項對3600名亞洲人的調查表明，索尼是他們心目中的第一品牌，對1500名美國人的調查也出現了同樣的結果。

像大多數日本電氣公司一樣，索尼進行了嚴重的品牌延伸，將它的品牌放在了電視機、卡帶播放機、數碼相機、個人電腦、手機、半導體、攝像機、DVD機、MP3播放器、立體聲收音機、廣播視頻設備、電池和很多其他產品上。

索尼在哪個品類中具有主導地位?我不清楚，而且我確定，大多數的消費者也不清楚。索尼在任何一個品類當中都缺乏領導力，在我看來，這就是索尼的財務報表一團糟的原因所在。

過去十年，索尼的營業額達到6816億美元，凈利潤為95億美元，凈利潤率只有1.4％。所以，Sir Howard Stringer現在成了索尼的CEO(當一家日本公司被英國人領導，你就知道索尼的麻煩大了)。

將索尼與任天堂對比，后者牢牢占據了視頻游戲機品類的主導地位。過去十年中，任天堂的營業額達到753億美元，凈利潤為115億美元，凈利潤率達到15.3％。

如果問營銷經理們，索尼和任天堂哪一個品牌更強大，大多數人都會說是索尼，一點兒也不會令你意外。在無數品類中，舉世聞名的被大眾敬仰的國際品牌都在和聚焦的品牌分庭抗禮，毫無懸念的是，聚焦的品牌將是贏家。

電池領導者金霸王就是例證，索尼、柯達、東芝和其他擁有著名品牌的公司都與金霸王在電池品類中一爭高下，卻都表現平平。品類是成功的關鍵，晶牌只是這個過程中需要使用的工具而已。

定位之釘與視覺之錘

“V”代表著兩個詞：“Verbal nail”(語言的釘子)和“Visual hammer”(視覺的錘子)。

每一個品牌都需要兩樣東西：一個占據某一概念的語言化的釘子，也就是我們經常說的獨特定位概念；一個讓概念進入消費者心智的視覺化的錘子。在今天的商業界，管理大多數大型企業的左腦人員都有語言方面的傾向，他們知道定位的重要性，但他們似乎不懂得視覺的重要性。

波士頓炸雞在其發展早期將名字改成了波士頓市場(Boston Market)，很快就倒閉了。波士頓炸雞是第一家以“炸雞”聞名的連鎖店，這是一個很容易引發視覺聯想的概念。但是，“市場”怎么引發視覺聯想呢?以下是一些有效的語言釘子和視覺錘子的案例：

“正宗貨”和霍布裙式的可樂瓶；

“萬寶路國度”和牛仔；

“非濃縮汁調配而成”和帶著把的橙子(棒約翰)；

“會呼吸的鞋”和從Geox鞋里透出的氣；

“制造世界上獨一無二的汽車”和三角星的Logo標志(奔馳汽車)；

“啤酒之王”和強壯的挽馬(百威啤酒)。

需要特別強調的一點是，定位先于視覺，語言上的決策應先于視覺上的，盡管視覺元素比語言更有力量。拿萬寶路來說，美國牛仔成為廣為認可的形象，但如果品牌并沒有把“男子氣”這一定位植入顧客心智，那牛仔對品牌也沒什么幫助。

美國家庭^壽保險(Aflac)使用的鴨子是引人注目的視覺元素，但它們要植入顧客心智的概念是什么?“我們用臂膀保護您”是—個虛弱而沒有實質含義的口號。

適時推出第二品牌

“S”代表著Second brand(第二品牌)。

在美國企業的董事會里，你很少會聽到“聚焦”這個詞。普遍的想法認為聚焦就意味著犧牲，而這并不是左腦思維的CE O想要做的事情。你聽到最多的一個詞是“擴張”——如何才能將我們的品牌擴張到更多的品類，獲得更多的利潤，通過更多的銷售渠道?諸如此類。針對這個問題，FOCVS的答案是“第二品牌”，即保持現有品牌的聚焦，推出第二個品牌去開拓一個新市場。

·就像李維斯推出了“多克斯”(Dockers)：

·就像豐田推出了“雷克薩斯”；

·就像百得(BlackDecker)推出了“得偉”(DeWALT)；

·就像漢斯(Hanes)推出了L' eggs。

另一個普遍的想法認為，推出第二個品牌需要大量的廣告投入。事實并非如此。研究一下一些著名品牌的歷史，你會驚訝于這些品牌的發展是如此之慢。無論品牌最初是否有大量的廣告支持，情況都是如此。

紅牛用了9年，銷售額才達到1億美元；

微軟用了10年，銷售額才達到1億美元；

沃爾瑪用了14年，銷售額才達到1億美元；

佳得樂用了18年，銷售額才達到1億美元。

一個成功的新品牌(例如紅牛)通常都是以一個新品類(例如能量飲料)作為基礎的。起初，顧客對購買這樣的品牌會心有疑慮，因為他們不適應這種新商品，廣告在減少這些隔閡方面缺乏公信力。

推出一個新品牌最好的方法就是利用公關。與廣告不同，公關對大多數顧客來說都具有可信度。之后，公關也會推動品牌的口碑，使其最終成為品牌的信譽。而且通常公關策劃的費用要遠遠低于廣告運動，公關更適合新品牌緩慢成長的模式。當然，任何一個新品牌充分挖掘了公關的潛能之后，就是轉為廣告攻勢的時機了。

F.O.C.V.S是企業在制定營銷戰略和建立品牌的過程中最容易陷入誤區的五個關鍵，也是對我們營銷法則的—種簡單易記的概括。