我國企業財務流程再造分析

摘要:隨著企業規模的不斷擴大，管理層次的增多，管理效率越來越低。為了改變這一狀況，邁克爾·哈默和詹姆士·錢皮于20世紀90年代提出了業務流程再造理論。隨后在世界范圍內展開了一場轟轟烈烈的企業再造浪潮。盡管許多企業在這一實踐中失敗，但成功的企業卻獲益頗豐。在企業實踐的過程中，業務流程再造理論也得到了豐富發展。而財務流程再造理論依托于業務流程再造理論，屬于業務流程再造理論的一部分，也得到了極大的發展。

關鍵詞:資源消耗;資源消耗;財務流程;財務流程再造

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0142-02

1 財務流程再造的涵義

財務流程有廣義與狹義之分。狹義的財務流程是指局限于財務部門內部的工作流程;廣義的財務流程和企業的業務流程密切相關，凡是設計到企業的資金運動、資源消耗和會計處理的業務流程都屬于財務流程的范疇。

財務流程再造是指在對企業財務流程進行分析的基礎上，對其進行改進或重新設計以獲得績效重大改善的活動。財務流程的基本思路是通過重新設計組織經營及財務運作的流程，使得這些流程的增值最大化，相關的成本費用最小化，從而獲得績效的改進。這種做法既適用于單一的流程，也適用于整個組織。其中，從整個組織的角度進行財務流程再造能夠給企業帶來革命性的變革。這就要求在再造過程中要解放思想，不能認為略加修改現有的流程就可以。也就是說，財務流程再造必須首先決定我們應該做什么以及怎么做，而不是著眼于解決如何把我們現在正在做的事做的更快更好更省的問題。

2 財務流程再造的目標

財務流程再造的目標，具體而言包括以下幾個方面。

(1)實現信息集成，數據共享。傳統的財務管理流程下，因為數據的不能共享，從而帶來管理的低效率。而財務流程再造的目標之一就是要改造傳統模式下的因為數據不能共享所帶來的低效率。財務流程再造首先要在企業內部建立一個信息平臺，以實現所搜索數據的模塊化。然后在信息產生的源頭對流程人員進行權限控制，以確保信息一次輸入。通過信息平臺實現了數據集成，將數據儲存到了指定地點。對不同的人員給予不同的權限使用數據，從而充分實現了數據的共享。

(2)整合企業業務流程，加強內部管理。在傳統的財務流程下，由于各職能部門之間缺少溝通，使得在處理具體業務時缺乏應有的配合，形成了業務流程交叉、重疊的現象，極大的降低了管理效率。進行財務流程再造就是為了打破這種各部門之間分割的現象。對企業的財務流程進行整合，去除那些不能創造價值的業務流程，在財務流程中建立程序。這樣就可以降低管理費用，減少無效勞動。

(3)建立適合自己的財務流程。處于不同行業的企業由于行業特征不同，其業務流程自然會不同。而即使是處于同一行業的不同企業，其業務流程也會不同。一個企業的現狀與其所處的環境、企業規模、文化傳統、發展歷史、管理方式、領導風格及人員素質等因素密切相關。其中任何一個因素的不同都會導致同一行業的不同企業的業務流程不完全相同。企業在進行財務流程再造時，應根據本企業的特點去設計企業的業務流程，使其適合自己發展，切不能照搬照抄別人的經驗。

3 我國企業財務流程再造面臨的問題

(1)會計核算信息化沒有得到全面展開。會計核算從手工作業到會計電算化，會計核算效率在會計部門內部得到了極大地提高。但是會計電算化并沒有解決會計信息傳遞的低效率，會計部門等待數據的問題，會計核算信息仍然嚴重滯后，對企業的生產經營沒有起到有效的指導作用。鑒于此，企業必須實現全部財務流程的信息化，于是許多企業紛紛投入巨資引進了像SAP、ERP等管理軟件。但是，據國內的一項調查表明上SAP、ERP等管理軟件的企業，有70%是不成功的，甚至是失敗的，更有一種極端的說法，實施ERP的中國企業沒有一家是成功的。為什么這樣，主要原因在于管理思想和管理方法沒有隨著管理軟件的引入而得到相應的更新，或者是更新不完全，企業的流程也沒有得到一系列的改造，使得軟件的功能沒有得到充分的發揮，甚至完全不能發揮，反而影響企業正常的經營管理。

(2)現有財務流程作用不充分的瓶頸，流程多為串行流程，步驟多，順序相連，數據等待現象及其嚴重。究其原因是因為現有的企業的塔式組織結構中的部門分割現象嚴重，部門之間以自我為中心，部門之間壁壘重重，部門橫向交流不暢，從而導致信息流動阻塞。

(3)財務控制嚴重滯后或缺乏控制。財務流程是隨著資金流動的展開而逐步展開的，資金貫穿了整個財務流程的始末。所以像業務部門交單不及時，使得財務平時缺乏數據收集與管理，使得財務不能對各個業務流程中的資金占用狀態達到有效的管理。而在財務控制中對財務控制制度的有章不循或者執行不嚴等現象，使得資源浪費現象發生，甚至出現過不少敗德行為，最終使得財務部門出具的財務報表缺乏時效性，甚至嚴重失實。

(4)源自企業各階層的阻力。財務流程再造對企業高層的沖擊不大，僅僅是權力得到稍稍的分解，所以企業的高管大多是置身事外;而企業中層除了分權之外，還要考慮自己能否適應流程再造所要求的管理思想和管理方法的改變，所以他們一般持反對意見或是持觀望態度;而基層收到的沖擊是最大的，因為信息平臺的引進會導致許多業務程序的消失，會因此導致失業，所以他們會對流程再造采取強消極的對抗態度。

4 財務流程再造的關鍵步驟

(1)構建信息平臺:一是量身定做業務流程。制作合適的流程，可以為企業提供行為準則，同時也為實行ERP打下基礎。首先是修改原有的流程:比如存貨入庫方法由合格材料入法變更為完全入庫法，即先全部入庫，不合格的再做退庫手續，這樣可以即時控制。其次是用新流程取代老辦法:比如原來除標準領料以外的所有領料，需要經過各部門層層審批方可領用，后來改成車間可以補料，財務部隨時記賬，有核定損耗以外的由車間主任和生產經理買單。二是構建信息技術平臺。盡管ERP是實行再造的較好武器，但是流程再造要與企業實情結合，選擇適合本企業的軟件，不要盲目跟風，就是財務流程再造向成功邁出了一大步;其次選硬件，根據實施顧問的建議，配備了高性能的服務器;此外配備了專業IT人員，為企業建立了廣域網絡，同時為硬件的維護及軟件的有效運行提供了技術支持。

(2)分步執行流程:首先是制訂編碼原則，確定自上而下的工作思路，編碼由工程技術部負責，杜絕由倉庫入庫時編碼的現象發生，真正實現物料編碼源頭控制。其次是各部門準備相應基礎資料，并確保將資料做成系統要求的口徑。再次是數據導入系統，正式初始化。此外，我們還做到二個防范;一個是設置了三個月的試運行期，手工處理與系統運行并行，防范系統不安全造成的數據崩潰，同時利于調整差異;二是將ERP系統支解成可以相互獨立的三塊分別運行，以防范各模塊間的一損俱損。

(3)逐步完善流程:我們要學會把財務流程再造的內容與過程加以記錄，使之成為相關部門的工作規范，也為相關部門提供交流平臺;執行中存在的困惑及異議，各部門隨時提議企業策劃部解釋并修正，企劃部每月以通知形式公布修訂案，年底會把現行流程按照修訂案內容改版并抄送各部門。這樣一來，財務流程再造中的經驗可以得到繼承與發揚。

(4)要取得關鍵領導層的支持。流程再造的領導者應該由總經理以上人員擔任，負責流程再造的使命和目標，給流程再造創造必要的環境。我們可以看看海爾的張瑞敏，二十五年前他就有砸76臺電冰箱的氣魄，是他提出精細化管理理念;再看看聯想的柳傳志，就在張瑞敏砸冰箱那年，他僅憑一句話就說服了中科院著名計算機專家倪光南加盟聯想，那句話是:“我保證把你的研究成果都變成產品”，由此可見他的魅力。其實財務流程再造解決的僅僅是程序性的問題，而實體上的動作仍是個燙手的山芋，必須扔給那些經驗豐富的可以力挽狂瀾于既倒的企業掌舵人解決。流程總監一般由副總經理擔任，直接領導流程負責人和再造項目小組，對跨部門的再造活動進行協調。流程負責人應該從相關部門中選定，他們需要熟悉特定部門的相關知識，與他們容易合作。再造項目小組一般由以下兩類人員組成:一是具體流程的工作人員，他們熟悉現有流程及其中的利弊，并且熟悉流程中的專業知識;二是不在流程中工作的人員，他們可以從外部觀察現有流程，對其進行分析，提出解決方案。指導委員會由各部門的主管組成，負責解決跨再造項目及過程的全局性問題，協調再造過程的先后順序。

(5)流程再造要掌握合適的時機。天獅也好，宇通也好，都是在市場份額迅速膨脹的情況下再造的，因為只有在這樣的情況下，企業固有流程與企業發展不相適應的東西就暴露無遺，必須通過流程再造使其超越競爭對手，取得更大市場份額;推廣開去，企業應該把握財務再造的最佳時機，當一個企業營業收入穩定或是迅速擴張時就是流程再造的最好時機，一方面通過再造可以讓企業獲得脫胎換骨的機會，從而占有更大的市場份額;另一方面此時的企業有實力從人力，物力上為財務流程再造提供堅實的物資基礎。

(6)財務流程再造要以人為本，要人治和法治相結合。流程再造使得流程按照既定的程序和制度運行，改變了過去內部控制管理上的人控現象。但是中國歷史幾千年中，向來是儒家文化占主導地位，大凡法治為主的事件，其教訓一般是慘痛的。看秦始皇和他的繼承者們，因為焚書坑儒推行法治，也就使秦王朝落得個短命的下場;而在此后的漢朝，吸取秦朝的教訓推崇人治及儒家文化，才有歷史上的文景之治。在任何情況下只要切記流程再造只是個工具，要檢驗這個工具好不好用，就看他是否可以提高工作效率，而不是一味的按照程序進行。

財務流程再造不僅工程浩大，涉及面廣，而且還是一項持久的改造工程。任何抱有財務流程再造可以一蹴而就或者一勞永逸的思想都是錯誤的，是對財務流程再造的誤解。再加上中國的財務流程再造跟國外大相徑庭，國外發展了幾百年，很有組織，而我國是從無到有，只有結合實際，掌握財務流程再造的精髓，才可以增強企業對市場

的應變能力，使企業的競爭力大大提高。

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