我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)策略分析

摘要:隨著外國(guó)金融機(jī)構(gòu)大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)面臨更大的沖擊和挑戰(zhàn)，我國(guó)商業(yè)銀行只有通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)觀念、完善銀行功能、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新、提高從業(yè)人員整體素質(zhì)等一系列措施，才能使自身得到長(zhǎng)足發(fā)展與完善。

關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行;外資銀行;競(jìng)爭(zhēng)策略

中圖分類號(hào):F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3198(2010)02-0125-02

1 中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣勢(shì)分析

1.1 外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)

在與中國(guó)國(guó)內(nèi)銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，外資銀行面臨一些有利和不利條件。在有利條件方面，多數(shù)外資銀行機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立起較為完善和健全的經(jīng)營(yíng)管理體制，有著明確的以客戶為中心的服務(wù)體系，能夠充分利用其全球性或國(guó)際性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不承擔(dān)“政策性”服務(wù)。外資銀行的不利條件主要有:外資銀行缺少足夠的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，短期內(nèi)難以在中國(guó)國(guó)內(nèi)形成自成一體的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，與中國(guó)國(guó)內(nèi)客戶之間還需要建立并發(fā)展文化上的相互認(rèn)同關(guān)系，與各級(jí)各類政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系也需要進(jìn)一步發(fā)展，這一點(diǎn)在一定意義上也成為外資銀行有利的經(jīng)營(yíng)條件，即它們不必像中國(guó)同行那樣受到來(lái)自政府機(jī)構(gòu)的過(guò)多干預(yù)。

可以說(shuō)在很長(zhǎng)一段時(shí)間中，中國(guó)國(guó)有銀行機(jī)構(gòu)將繼續(xù)保持在國(guó)內(nèi)銀行市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，而外資銀行機(jī)構(gòu)則可能穩(wěn)步提高它們的市場(chǎng)份額。外資銀行機(jī)構(gòu)要想顯著提高它們?cè)谥袊?guó)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中的市場(chǎng)份額，將其地位提升到與現(xiàn)在的若干股份制商業(yè)銀行相類似的水平，它們還需要在更多的中國(guó)城市開(kāi)設(shè)分行，在已經(jīng)開(kāi)設(shè)分行的城市中開(kāi)設(shè)更多的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，在推銷成熟的銀行服務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)針對(duì)中國(guó)客戶需求特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)行融合中外文化因素的經(jīng)營(yíng)和管理策略，成為被中國(guó)國(guó)內(nèi)客戶廣泛認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，為中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)并增加直接經(jīng)濟(jì)效益，幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)改善資源配置，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 中資銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)

相比而言，國(guó)有商業(yè)銀行具有所提供的服務(wù)比較單調(diào)，以客戶為中心的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)觀念尚未牢固地建立起來(lái)，內(nèi)部管理方式相對(duì)落后等不足，但是國(guó)有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)覆蓋面寬，當(dāng)?shù)厝谫Y能力較強(qiáng)，與本地客戶有著基于歷史和文化因素的親密聯(lián)系，較易獲得各級(jí)政府部門的支持和扶植。

1.2.1 國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

由于國(guó)有商業(yè)銀行與政府和各行業(yè)主管部門的聯(lián)系比外資銀行更加緊密，同國(guó)內(nèi)客戶有著共同的文化背景和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合作，更熟悉國(guó)內(nèi)客戶的業(yè)務(wù)需求，最國(guó)內(nèi)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)更豐富，更易于與他們交流和溝通。作為機(jī)構(gòu)覆蓋全國(guó)的全國(guó)性商業(yè)銀行，從縱向?qū)哟紊虾蜋M向交流上都為人才和個(gè)人發(fā)展提供了較大的空間，個(gè)人事業(yè)的成功和社會(huì)公眾的承認(rèn)對(duì)人才具有一定吸引力。同時(shí)員工擁有較強(qiáng)的穩(wěn)定感和歸屬感，更符合國(guó)內(nèi)人才的就業(yè)趨向。

經(jīng)過(guò)幾十年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)形成了遍布全國(guó)的發(fā)達(dá)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。可以廣泛分銷國(guó)內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)和其他非金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng);可以為跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)能夠集中控制資金.提高資金使用效率，在對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì);可以吸收更多的企業(yè)和居民存款，提供強(qiáng)大的人民幣資金支持。

1.2.2 國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

盡管近年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行了一系列的改革，力圖在全行上下樹(shù)立市場(chǎng)和客戶的服務(wù)理念。但與外資銀行相比，目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的管理體系和業(yè)務(wù)流程的設(shè)置還未能充分體現(xiàn)以客戶和市場(chǎng)為中心的思想。其主要的弊端體現(xiàn)在以下方面:

缺乏為客戶提供綜合性的問(wèn)題解決方案。在服務(wù)過(guò)程中協(xié)調(diào)難度大，無(wú)效勞動(dòng)多，難以形成整體優(yōu)勢(shì)。信貸業(yè)務(wù)的辦理流程復(fù)雜，縱向?qū)哟味啵瑱M向交叉多，辦理一筆信貸業(yè)務(wù)的時(shí)間往往要兩三個(gè)月或更長(zhǎng)，服務(wù)效率低。經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不健全。與外資銀行相比，國(guó)有商業(yè)銀行還沒(méi)有形成與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)、高效的、能充分調(diào)動(dòng)員工積極性的經(jīng)營(yíng)管理體制。

缺乏有效按照經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核、分配的機(jī)制。基層業(yè)務(wù)管理人員責(zé)權(quán)不對(duì)等，承擔(dān)的責(zé)任多，享有的權(quán)利小，受到的處罰多，獲得的利益少，限制了他們的工作積極性和創(chuàng)造性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

2 中資商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略分析

2.1 外資銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

目前，外資銀行在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略總結(jié)如下:

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:外資銀行因國(guó)別、規(guī)模的差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的迥異，分別制定了符合自身發(fā)展需要和特點(diǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。第一類:公司業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù)全面拓展，以花旗銀行和匯豐銀行為代表;第二類:重點(diǎn)發(fā)展公司業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理，如德意志銀行和渣打銀行;第三類:付出發(fā)展零售業(yè)務(wù)，如東亞銀行等;第四類:為母行的全球客戶在中國(guó)拓展業(yè)務(wù)服務(wù)，側(cè)重代理業(yè)務(wù)，國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品及專利戰(zhàn)略:外資銀行將重點(diǎn)發(fā)展高技術(shù)含量的網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理、銀團(tuán)貸款、項(xiàng)目融資、貿(mào)易融資等產(chǎn)品，既可以規(guī)避物理網(wǎng)點(diǎn)較少的劣勢(shì)，又可發(fā)揮核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)為不同客戶提供滿足個(gè)性化需求的最終產(chǎn)品，這是贏得客戶擴(kuò)大市場(chǎng)份額的關(guān)鍵所在。

客戶戰(zhàn)略:從公司業(yè)務(wù)來(lái)看，外資銀行將集中營(yíng)銷外商獨(dú)資企業(yè)、中外合資企業(yè)、大型國(guó)有企業(yè)以及優(yōu)質(zhì)上市公司。隨著對(duì)外資銀行人民幣業(yè)務(wù)的全面放開(kāi)，目前作為中資銀行優(yōu)質(zhì)客戶和重點(diǎn)客戶的外資企業(yè)將逐步轉(zhuǎn)向外資銀行，并成為外資銀行主要的業(yè)務(wù)伙伴和忠實(shí)客戶。

區(qū)域戰(zhàn)略:外資銀行正加緊在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的布局，并將主攻方向定在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中心城市。眾多外資銀行已將設(shè)立于上海的代表處升格為正式的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)或分行，能很好地起到以點(diǎn)帶面的輻射效果。

2.2 我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和發(fā)展對(duì)策

(1)重組業(yè)務(wù)流程，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系。

為了適應(yīng)來(lái)自客戶需求和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全新挑戰(zhàn)，國(guó)有商業(yè)銀行必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的最大化，降低經(jīng)營(yíng)成本;開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)一步拓展獲利空間;銀行與客戶之間創(chuàng)造維持和發(fā)展和諧的關(guān)系，為客戶貼身服務(wù)，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度;促進(jìn)信息交流，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

在當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組中，國(guó)有商業(yè)銀行一定要在發(fā)展的過(guò)程中抓住機(jī)會(huì)建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)市場(chǎng)客戶需求的變化，業(yè)務(wù)生產(chǎn)線的變化和擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，重新認(rèn)識(shí)和設(shè)計(jì)客戶服務(wù)系統(tǒng)和改革組織結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是圍繞銀行的重點(diǎn)客戶、優(yōu)質(zhì)客戶來(lái)組織業(yè)務(wù)，以提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營(yíng)效益;風(fēng)險(xiǎn)必須被管理者和員工有效理解并數(shù)量化，只有這樣銀行決策判斷的基礎(chǔ)才能可靠，并能承受更大的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，完善內(nèi)部控制。

嚴(yán)格執(zhí)行巴塞爾協(xié)議中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制、信息披露和資本要求方面的規(guī)定，建立健全的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管原則、信貸客戶監(jiān)管原則、信貸內(nèi)部稽審制度等要符合國(guó)際上的統(tǒng)一要求。要結(jié)合本行的體制改革，成立完善的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、信貸管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)、戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)的建設(shè)工作，既做到風(fēng)險(xiǎn)防范和相互制衡，又不失效率。加強(qiáng)涵蓋信用、市場(chǎng)、利率操作等風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的整體風(fēng)險(xiǎn)管理，保證管理的持續(xù)性和有效性。

(3)轉(zhuǎn)變觀念，革新體制，塑造效益第一。

經(jīng)營(yíng)理念和管理文化雖然是無(wú)形的，卻往往是決定銀行競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。為了應(yīng)對(duì)外資銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須積極倡導(dǎo)效益意識(shí)、客戶意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，塑造蓬勃向上的新型文化。

確立效益第一的經(jīng)營(yíng)理念。我們既要有發(fā)展的眼光，又不能盲目追求規(guī)模和市場(chǎng)份額;既要吸收過(guò)去粗放經(jīng)營(yíng)和盲目擴(kuò)張留下的沉重教訓(xùn)，又不能因噎廢食，只強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)而忽略了發(fā)展，使市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失、優(yōu)質(zhì)客戶旁落。

樹(shù)立客戶至上的經(jīng)營(yíng)理念。為了進(jìn)一步增強(qiáng)爭(zhēng)奪績(jī)優(yōu)客戶的競(jìng)爭(zhēng)力，我們要樹(shù)立客戶至上的經(jīng)營(yíng)觀念。我們不僅要向客戶提供現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而且要能根據(jù)客戶要求設(shè)計(jì)和組合新產(chǎn)品，為客戶提供綜合性問(wèn)題解決方案。在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員安排、流程重構(gòu)、服務(wù)品種設(shè)計(jì)等方面都應(yīng)該以滿足客戶為首要原則。

樹(shù)立服務(wù)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念。加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新、擴(kuò)大服務(wù)的深度和廣度將成為銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本手段。必須樹(shù)立服務(wù)創(chuàng)新取勝的經(jīng)營(yíng)理念，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，不斷開(kāi)發(fā)滿足客戶需要的高附加值服務(wù)和產(chǎn)品，增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)重視人才管理和培養(yǎng)，加強(qiáng)與外資銀行的合作。

大量?jī)?yōu)秀人才的存在，是國(guó)有商業(yè)銀行參與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要前提條件。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)積極探索選拔、培養(yǎng)和使用人才的新格局。一是人才培養(yǎng)上要借鑒國(guó)外商業(yè)銀行在員工培訓(xùn)方面的一些做法，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，注重短期培訓(xùn)。二是改革用工制度和分配制度。樹(shù)立以人為本意識(shí)，積極推行干部員工年薪制和崗位工資制，調(diào)動(dòng)干部員工的積極性。

加強(qiáng)與外資銀行的合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。合作領(lǐng)域包括:①產(chǎn)品的合作，外資銀行經(jīng)過(guò)數(shù)百年的發(fā)展，金融工具產(chǎn)品門類齊全，創(chuàng)新能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富。國(guó)有商業(yè)銀行熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和客戶需求，加強(qiáng)彼此合作，共同開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品，開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域，對(duì)于雙方都是有利的。②不良資產(chǎn)處置合作。由于國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的巨大存量，在這一領(lǐng)域的合作空間將很廣闊。③銀行內(nèi)部重組顧問(wèn)的合作。包括國(guó)有商業(yè)銀行在內(nèi)的中資銀行建立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)制度并與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的要求十分迫切，任務(wù)也非常艱巨，為保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力，借助外資銀行的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)力度的重組十分必要。

(5)建立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的激勵(lì)約束體制。

借鑒國(guó)外先進(jìn)考核評(píng)價(jià)體系的設(shè)置方法，創(chuàng)建我國(guó)商業(yè)銀行的評(píng)價(jià)體系。國(guó)外商業(yè)銀行的考核評(píng)價(jià)已經(jīng)從簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)發(fā)展到財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評(píng)價(jià)方法同銀行發(fā)展戰(zhàn)略及銀行最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)價(jià)階段。

建立與績(jī)效評(píng)價(jià)方法相適應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的效力。為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間利益，應(yīng)推出兩大類措施:第一類措施是通過(guò)外部力量約束經(jīng)營(yíng)者行為或提高銀行家的素質(zhì);第二類措施是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制使所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益趨同。

參考文獻(xiàn)

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