以市場化的方式實現學校的目標

在新聞出版體制改革的大環境下，所有的出版機構都是市場主體。所以，你完成目標的方式，必須是市場的，必須是可持續的。

隨著中國出版業轉企改制工作的深入進行，大學出版社也隨即面臨著更嚴峻的市場競爭形勢，行業的改革指導政策發生了一些變化，一些新的問題涌現出來，其極具典型的發展態勢和情況，也引發了業內諸多的思考。大學社改制后的生存發展之道在何方?帶著疑問，我們采訪了浙江大學出版社社長傅強。

出版廣角：對于大學出版社改制后面臨“孤島現象”您怎么看?

傅強：在某種意義上，在新一輪的新聞出版體制改革中，大學出版社確實面臨尷尬的地位，或者說存在像你所說的“孤島現象”。產生這一情況的原因主要有兩方面。

一方面，從外部環境看，改制后大學出版社面臨的行業管理要求與唯一的股東——學校的要求，存在著不同步甚至不一致的情況。新聞出版體制改革后所有大學社單位性質均為企業，理論上經營方式、競爭規律、評價標準都遵循企業的標準，作為獨立的市場主體參與競爭。但是，大學社與其他出版社有很大的不同，改制后的大學社雖然形式上是一個市場主體，但它同時更是學校發展整體中的一小部分，必須為學校的戰略服務；從《公司法》的角度，大學社的發展戰略、經營目標也只與股東即學校有關。然而每個學校辦出版社都有不同的目標，或賺錢為主，或擴大聲譽為主，或服務教學科研為主，并不完全按照企業的標準要求出版社。因此，學校的考慮和出版行業管理的要求，并不一定完全同步。這是導致大學社在改制中及改制后遇到種種問題的主要原因。

另一方面，從內部來看，大學社的改制并不徹底，人員的觀念、企業文化的轉變需要一個更為艱難的過程。出于穩妥推進改制的考慮，大學社改制采用“老人老辦法，新人新辦法”的策略，人員的身份并未相應轉變為“企業人”，客觀上使得觀念的轉變需要更長的時間；同時，大學社必須相當大程度承擔為學校教學科研服務的職能，相當部分的工作內容與原來的事業單位企業化管理沒有顯著的不同，也客觀上使得思想觀念、工作模式的轉變更加艱難。因此，大學社在建立現代企業制度和企業觀念上所面臨的阻力，要比普通出版社大得多。

出版廣角：大學社在改制后不是也能享有一些稅費的優惠政策嗎?改革的壓力主要體現在哪些方面呢?

傅強：改制以后的稅收優惠僅僅是局部的、表面的，真正的發展機遇是出版體制改革過程中國家通過政策引導為出版社發展提供了巨大的可能性。而上面提到的兩個原因恰恰造成了大學社改制后的尷尬地位，即在新聞行業體制改制如火如荼、政策環境空前有利的形勢下，大學社雖然改制，但難以充分享受到相應的政策紅利。例如，產權多元化是已被證明是最有效的規范和激勵手段，但服務教學科研為主的目標使得股東缺乏進一步改制的動力；兼并重組是企業擴張的必由之路，但大學出版社僅作為大學內一個單位的現實使得以資本為紐帶的跨學校、跨地域真正的聯合幾無可能，這也導致單體大學社面對集團競爭盡顯劣勢；改制后人員身份和觀念變化會激發巨大的壓力和動力，但多數大學社人員身份和觀念轉變過程緩慢，與日益激烈的市場競爭存在明顯的不適應。一句話，別人改革后享受了種種政策的優惠和發展的機遇，但大學社不能完全享受。所以，大學社下一步改革和發展的壓力還是非常大的。

出版廣角：據了解，為共同抵御市場風險，四川省高校出版社以“弱弱聯合”方式進行聯盟合作，北方交大社與清華大學社也開展了一方提供出版資源、一方提供發行資源的合作，對此，您有何見解?

傅強：許多大學社為應對當前的形勢，采取了各自的辦法進行聯合和合作，也取得了很好的效果。但也應該看到。這種聯盟還不是真正意義上的聯合，有一些還僅僅是業務上的深入合作，與資本的運營有本質的不同。相比較而言，出版集團的動作就大得多，如最近浙江日報集團就兼并了北京的紅旗出版社。

出版廣角：早些年，一些地方出版社就開始了戰略擴張活動，教育領域尤其是高等教育領域也成為他們的戰略發展目標。大學社在教育領域的優勢必將隨著“叢林法則”的形成而逐步消失，對此，您認為地方大學社改制后的生存之道何在?

傅強：面對行業的環境和股東的要求，改制后大學社的發展路徑或者說生存之道，我認為要以市場的方式來實現股東的目的，即必須以市場運作的方式來滿足出版社的母體——學校這個唯一的股東的需求——當然，每個出版社的股東需求并不相同，所以并沒有一個統一的標準。

在新聞出版體制改革的大環境下，所有的出版機構都是市場主體。所以，你完成目標的方式，必須是市場的，必須是可持續的。比如，不能靠地方保護的方式來發展，不能靠行政支持的方式來發展，不能靠行業分割的形式來發展，必須是以充分市場競爭的方式來發展。此外，主體是市場主體，所以手段必須是市場化的，評價也必須是市場化的。但最終戰略目標必須是股東的目標。比如，有的學校要求出版社為教學研究服務，出版社就必須培育在教育、學術市場的競爭能力，提高服務的能力和水平；有的學校要求以上繳利潤為主要目標，那么出版社必須提高盈利能力，完成股東目標。因此，我說真正改制后的大學社，必須以市場化的方式完成股東——學校制定的目標。

比如浙江大學作為國內一流的高校，那它必然要求浙大社必須為學校建設一流大學而服務。對浙大社來說，就必須把自己的戰略目標定為建設為一流的大學社。這個“一流”的定義，品牌上必須是對一流大學有所支撐的，產品上能夠把學校的教學科研成果輻射出去，對學校的文化建設軟實力有所貢獻，在讀者中的口碑能夠對學校的名譽有所貢獻。掛著浙江大學的牌子，你做得不好也是對學校聲譽的降低。一些優秀的大學社，還可以把學校的聲譽帶上去，如廣西師范大學出版社對廣西師大這所地方普通高校聲譽的提升。同時，出版社還要對學校的教學科研成果進行支撐，出版社有較強的出版能力和發行渠道，學校的教學科研成果可以很快地通過出版社輻射出去。比如我們社的期刊，已經有三四本進入了sci，有些是在全國屬于最高水平的，那么浙大老師的學術成果，就可以很便利地和國際接軌。我社的科技出版在全國具有一定的影響，使得我們的老師可以很放心地把專著放在我社出版。這也是作為學術窗口的一些職能。但是，所有的這些目標都應該通過市場化的方式來實現。

出版廣角：改制后。由于企業性質的凸顯。大學社會不會逐步向更能產生經濟效益和市場影響的大眾出版或者商業出版靠攏，而逐漸淡化學術教育出版?您是怎樣看待平衡企業的利潤追求與大學出版宗旨，以及大眾出版、商業出版與學術出版的關系?

傅強：首先，我并不贊同大眾出版一定比教育出版和學術出版更能產生經濟效益和社會影響，我想其他大學社也會認可這個觀點。且不說中小學教學市場，單是高等教育就是一個巨大的市場，高教社是我國唯一進入世界出版50強的，前些年大學出版社的迅速發展也主要得益于我國的高等教育市場；專業出版其實也一樣，比如國外的愛思維爾、施普林格等專業出版利潤都是非常高的，而且主要是靠期刊，靠數字內容的增值服務。當然，大眾出版也有高回報高社會影響的優勢，但不可否認大眾出版風險也較高。所以，不能簡單地說大眾出版、教育出版、商業出版哪個效益更顯著。在任何領域你具有優于其他競爭者的競爭力，就能產生好的經濟效益和社會影響。對于大學社下一步的發展趨勢來說，我認為不排除從擴大市場影響的角度出發，許多大學社會在出版結構中增加一些大眾圖書的分量，但不會出現向大眾出版或者商業出版靠攏，而逐漸淡化學術教育出版的現象。

其次，從市場的角度看，在一個充分競爭的市場里，每一個競爭者都要尋找自己的定位。這個定位，一方面是受市場的影響，一方面是發揮自己的特長。大學社的特長在學術和教育。當然由于教育市場是一個很大的市場，所以許多地方出版社也都想進入。大學社背靠高等院校，具有天然的資源優勢，同時，長年從事教育、學術出版，在人才、資源、網絡的儲備，在對學術研究、人才培養規律、市場趨勢的把握上具有先天的優勢，大學社理應仍然把學術和教育出版放在優先發展的位置。