完善法人治理結構

總的來看，大學出版社的改制是當作任務一樣完成了。但從效果看，句號劃得并不完美。因為為了按時完成“作業”，改制方案往往過多地關注了怎么解決人的問題；作為現代企業制度的重要標志和核心，如何建立和完善法人治理結構這一制度問題在一定程度上缺失了。

今年如果一切進行順利，大學社的轉企改制，或許就應該進入華東師范大學出版社朱杰人社長所說的“后改制”時代。在“后改制”時代，大學出版社能作為現代企業，追求如何發展、如何做強的使命嗎?

一、平靜的背后——法人治理結構的缺失

當前，細究大學出版社改制的背景、過程和結果，不由得讓人對改制成果產生絲絲疑慮：改制后的大學出版社真的經得起市場經濟的洗臉嗎?

(1)背景探究：2003年，首批21家新聞出版事業單位進人35個文化體制改革試點單位之列，有7家出版單位作為試點，其中5家(中國出版集團、上海世紀出版集團、廣東出版集團、遼寧出版集團、吉林出版集團)實行事業體制企業化管理，按照當時的試點單位改革的意見。集團里面意識形態性強的保留其事業體制，科技、美術等單位從事業轉制為企業；還有2家(科學出版集團、郵電出版集團)則轉制為企業。不難發現，其中并無大學出版社的身影。可以推斷，當初的政策思路并無意讓大學出版社擔當改革領跑者的角色。

在上述7家出版單位的改革試點凱歌高奏之時(這7家出版單位均于2006年底以前完成轉企改制工作)，管理部門并沒有在中央出版單位和地方出版單位中全面推進改制工作，而是將注意力轉向了大學出版社的改制。新聞出版總署和教育部于2007年4月，將清華大學出版社等19家高校出版社列為高校出版社體制改革的首批轉企試點單位。其中的原因值得探究。出版單位改革試點是我國出版業建立新體制的破冰之旅，種種陣痛在所難免。這些改制單位的領導在回味改制過程中的酸甜苦辣時，無一例外地認為解決好人的問題是轉企改制中的關鍵。以中央出版單位為例，其人員身份通常有兩種：一是中央部委干部身份，很多部委出版社的人員都是原先部委分流或其他單位調入的，他們大多是公務員或者享受參照公務員的待遇；二是事業編制的，如社會團體、院校等單位的出版社和個別部委出版社部分人員。改制意味著由事業轉為企業，員工由干部身份轉變為企業職工身份。隨著退休時間的逐步臨近，他們的醫療、養老、住房及退休后的社會保障等問題都凸顯出來。他們大半生在事業單位的薪酬待遇系統，臨退休再改制到企業，則企業的效益工資、高管的薪酬他們都享受不到了，反倒要去社保機構領取相比機關或事業單位退休待遇低得多的退休金。人員身份轉變要支付高昂的成本。在中國出版集團公司總裁聶震寧看來，員工的身份置換，一是要解決員工思想觀念上的問題。二是政策性安排也要解決。政策性安排，即員工身份轉換的成本誰來支付的問題。對于中國出版集團的轉企改制，國家出臺了一些優惠政策，提供了巋要的資金支持，使難題得以化解。對試點單位實行政策性傾斜政府尚可力所能及，但是，如果所有中央和地方出版社轉制中的員工身份轉變成本都由政府買單，那顯然是難以承受之重。

解決人的問題依然是大學出版社改制中的重要環節，但與中央和地方出版社相比就不那么棘手了。首先，大學出版社背靠計劃經濟的最后堡壘，根據“老人老辦法，新人新辦法”的原則，高校出版社在轉企改制后，現有事業編制人員按企業用工制度，與出版社簽訂勞動合同，不再享受學校的工資福利待遇，改按企業的工資福利標準執行(事實上許多改制大學出版社在此問題上采取了比較靈活的操作方式，比如事業編制職工享受“按學校標準的基本工資+按企業標準的工資”以及學校面向事業編制職工的福利待遇)；退休后回到學校，由學校負責按學校事業編制人員進行管理，與學校其他同級離退休職工享受同等待遇。其次，大學出版社為解決事業發展的需要，彌補人才短缺的現狀，早就面向社會招聘^員，實行聘用制，作為“新人”，他們可平穩地過渡為企業職工身份。以筆者所在的出版社為例，早在2000年就嘗試面向社會招聘人員，目前事業編制員工只占出版社員工總數的30％左右。由于在改制前就實施以績效掛鉤為主體的工資制度，改制前后“新人”和“舊人”的工資待遇目前并無明顯變化。再次，改制基本上不增加人員使用上的成本，而且無離退休人員負擔。

易“與人為善”，或許是103家大學出版社在不到2年時間內得以平靜地轉制的主要原因吧。

(2)過程回眸：我國出版業的改革具有雙重目標：一是在經濟學意義上，出版社將按照現代企業制度，在整體結構、市場運作、產權股份與員工身份等實質問題上取得突破；二是在政治學意義上，要堅持以人為本，保持社會的和諧和穩定，讓廣大員工享受改革帶來的好處。在企業運行良好時，這兩個目標往往可以兼顧；在推動企業改制時，這兩個目標則如魚和熊掌，不可兼得。在發生沖突時，還必須把政治學目標放在第—位。由于大學出版社有主辦高校作為有效緩沖，人的問題不難解決。盡管如此，各個大學出版社還是將協調和平衡不同身份人員的利益關系作為改制的中心工作。華東師大社有一套專門針對該社員工的薪酬體系，主管人力資源的副社長張俊玲指出，在崗位職責明確的前提下，考核的目標才能更明確。她介紹，該社通過量化與非量化兩個綜合標準對員工進行全面考核，薪酬分配向市場營銷和編輯人員傾斜，更多地傾向營銷人員。華東師大社的工資結構由“基本工資十校編津貼(相關人擁有)+獎金+福利”構成，其中獎金以崗位工資為基準，編輯與營銷人員都有量化部分的考核。另外，財稅優惠政策也是大家最為關心的事項之一，改制單位也是用“吃透政策，用好用足政策”做職工思想工作的。改革試點單位常常以享受105號文件規定的優惠快要到期加強和推動員工的認同。目前，新的五年免稅114號文件已經出臺，這將再次吸引已改制企業的眼球。

(3)結果盤點：總的來看，大學出版社的改制是當作任務—樣完成了。但從效果看，句號劃得并不完美。因為為了按時完成“作業”，改制方案往往過多地關注了怎么解決人的問題；作為現代企業制度的重要標志和核心，如何建立和完善法人治理結構這—制度問題在一定程度上缺失了。許多大學出版社在轉制之前基本上是企業化運作，市場化程度很高，自負盈虧，上繳所得稅，照理應該借改制的東風給大學出版社的良性發展提供一個制度保證，但這在許多大學出版社的改制方案中卻語焉不詳。人們自然要問大學出版社改制是不是“新瓶裝舊酒”或“換湯不換藥”式地換了個標簽呢?改制僅僅是為了獲取眼前利益嗎?退稅政策結束后怎么辦?改制后出版社會不會依然在舊體制上滑行?

二、改制究竟改什么——法人治理結構或許是后改制時代有待解決的問題

顯然，表面上的改造只可能造成大學出版社由“事業單位，企業管理”轉變為“企業單位，事業管理”，使大學出版社陷入改制陷阱。改制需要進行更深入徹底的改變，這就是逐步完善法人治理結構。法人治理結構，或稱公司治理結構，是一種對公司進行管理和控制的體系，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構，其根本點在于所有權和經營權的分離，從而需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。從完善法人治理結構出發，大學出版社在“后改制”時代應該在以下方面有所作為：

(1)變“一人”公司為多元產權結構。改制以后，表面上看大學出版社是獨立的企業，但是學校作為大學出版社唯一的資產所有者。其本身是一個事業單位的性質并沒有變化，因而無法對大學出版社的經營負責，也負不了這個責任，其國有產權所有者身份是虛擬的。轉企之前的問題在轉后依然存在，在這種單一的產權結構下，大學出版社即使成功轉為企業了，也還是一個變相的二級單位，其市場的主體地位依然無法得到有力保障。只有在實行產權多元化的情況下，由于各投資主體對本身利益的關注，才可以消除國有獨資公司所無法解決的由于產權所有者缺位帶來的一系列問題。

產權多元化還有助于大學出版社以資本為紐帶不斷做大。我國的大學出版社，從誕生的第一天起就存在諸多問題，投資不足，難以發展，完全要靠自己去求生存。對于那些通過自身長期積累而做強的出版社，學校又要求其上繳大量的利潤。所以，我國的大學出版社基本上都患有“貧血癥”，雖然一些大學出版社多年來通過自身積累具有一定的實力，但是其資本依然非常有限，還不具備成為戰略投資者的綜合實力。國有獨資公司的單一產權結構不利于大學出版社吸納外圍資金，不利于通過以資本為紐帶實行跨地區跨行業兼并重組，不利于快速發展、壯大自我。

(2)變由學校任命經營者為通過企業家市場來實現控制權的配置和轉移。學校是大學社的直接出資者、主辦單位，掌握所有權，轉制之后又是大學社的投資人，大學社在學校的授權之下經營國有資產。很多學校轉不過彎來是因為他們不知道應該如何處理這種關系：在“轉企”之后，學校是否只履行投資者的職能，或者兩種職能都履行，在轉制之后是否就把握不住了?一個很具體的問題是經營者的選擇：以前大學社是與院系、處沒有區別的下屬單位，社長由學校任命，在此之前他或許是一名純粹的教授或機關干部；但是“轉企”之后就應該建立新的經營者選擇機制，一改以往按照級別任命，通過企業家市場尋找職業經理人，這個經理人可以不是學校人。由學校任命經營者是“官本位”體制下的產物，它不能形成正常的經營者更換機制，優勝劣汰規律得不到體現，經營者對自己的命運和前途無法把握。

(3)建立人力資本產權激勵機制。妥善安置現有員工，只是大學出版社成功改制的基礎。在深化改革的過程中，大學出版社要跳出只重視物質資本產權的圈子，高度重視^的因素，避免重蹈國有企業改革中曾經重“物”輕“人”的覆轍。有研究指出：一般職工要保住自己的職位，只需要發揮自己能力的20％－30％。而如果受到充分激勵則可發揮其能力的80％－90％。因此，謀求大學出版社長遠性的發展，就必須改變過去那些不適應出版社發展的用人機制，建立起能更有效地激勵經營者和員工積極性、主動性以及創造性的人力資本激勵機制。

產權激勵是對人力資本的首要激勵，是最具激勵效應的途徑與方法，是長期激勵的一種有效形式。人力資本產權激勵就是要在一定程度上實現產權人格化。產權人格化，就是在轉制過程中逐步使企業的管理者、經營者、骨干人員和達到一定條件的職工享有一定股權，并以這個產權份額保證對員工長久的責權利激勵和制約，使大家既享有應得的財富又承擔投資的風險責任。產權人格化是對人才的最大激勵。—般來講，人力資本產權實現的有效途徑有兩種，即職工持股和期權激勵。職工持股是勞動者勞動力產權實現的有效形式，期權激勵制度則是經營者人力資本產權化的有效實現形式。這兩種制度使勞動者和經營管理者的角色發生轉變，由單純的員工、代理方轉向勞動者或管理者和所有者的雙重職能，從而使其更加盡職盡責，達到很好的激勵效果，實現企業利益的最大化。

大學出版社的法人治理結構，不是一個單純的經濟問題。轉型時期的中國國情決定了大學出版社的特殊性，直接套用西方經濟學的法人治理結構理論，無法完全解釋大學出版社特殊的法人治理結構。大學出版社法人治理結構的完善受眾多因素的制約，既是—個循序漸進的過程，也是—個認識不斷深化的過程。只有真抓實干，在取得實質性進展上下工夫，才能讓出版體制改革真正成為推動發展的強大動力。