華為成功的六大法寶

在華為高速成長的20年里，很多制造業企業起來了又倒下了，或者萎縮了。華為很幸運，成為中國少有的大型國際化高科技企業

2008年，華為技術有限公司(簡稱“華為”)成立20周年。這一年，華為合同銷售額233億美元，其中海外市場占75%，收入約170億美元，比2007年還好，與金融危機沖擊下大多數企業的處境形成鮮明對比。華為高速成長的20年，很多企業起來了又倒下了，或者萎縮了。華為很幸運，成為中國少有的大型國際化高科技企業。

華為為什么能夠成功，為“中國制造”轉向“中國創造”提供了哪些有益的借鑒。

成功的戰略

企業的成功首先是戰略的成功。華為戰略的成功體現為集中、差異化、注重服務和適當競合。

——專注于通信領域

“凡是戰略，都是專注”。許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多選擇偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。

——采取差異化競爭戰略

最初電信業在國內規模較小，通信質量不能讓人滿意，特別是價格偏高和使用不方便，使得整個社會的通信需求被大大壓抑。華為在進入電信業之初，便傾全力開發程控交換機。產品的開發成功，使華為與國內競爭對手拉開差距，在電信行業站穩腳跟。

國際巨頭主要集中在城市市場，華為選擇農村“新市場進入”，走“農村包圍城市”路線。走向海外后，華為依然沿用該成功路線圖——從二、三世界國家出發，逐步登陸發達國家市場。

——注重服務

在電信業，國際大公司技術優勢優于服務速度。華為配置大批的營銷人員，在一些縣市電信局設立辦公室，及時解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了市場優勢。

隨著傳統電信運營商從關注電信服務轉向致力于打造信息服務核心競爭力，電信設備商由硬件基礎服務轉向集成和綜合解決方案提供商，甚至為客戶提供整體運營層面的咨詢服務就成為必然。面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉型，并努力向產業鏈更上游的咨詢服務商轉型。

——適當競合

隨著華為的發展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越頻繁。為了爭取更多的發展機會，華為提出了“以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰略。

華為與港灣的競合，提供了一個曾經打得你死我活的企業對手最終成為合作伙伴的典范。

迷人的“微笑”曲線

制造業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，這被稱為制造業的微笑曲線。華為的優勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例。

從制造業競爭規律看，差異化和客戶響應速度成為制勝關鍵。加強研發，可以保證產品差異化;加強市場，則能夠提高企業響應速度，并為研發指明方向。

——構筑研發優勢

成立之初，華為只代理香港一家企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤都放到小型交換機的自主研發上。利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術領先，繼而帶來利潤;新的利潤再投入到升級換代和其他通信技術的研發中。華為每年將當年銷售額的10%投入到研發中。因此，專利申請一直保持超過100%的年增長率。

華為研發體系的結構完全以商業為導向，而非技術導向，在評價體系中也是商業導向。在攻克新技術時，隊形變得尖一些，增大壓強，通過新技術獲得較多市場。新技術的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

為了保證研發高效，華為引入了IBM的IPD，強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面優勢;在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是技術角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

——形成營銷神威

華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢。

一、優秀的營銷隊伍。具體舉措:塑造“狼性”與“做實”企業文化，選擇良才，魔鬼培訓，制度化用人，有效激勵。為保證一線隊伍永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有3年。

二、注重客戶。重視建立普遍客戶關系，不以對方僅是運行維護工程師就不做產品和維護介紹;注重同客戶的溝通，加強客戶對華為的認識，讓客戶不斷幫助自己進步。

三、有策略地選擇戰略伙伴，并與戰略伙伴結成特殊關系。通過個性化解決方案促使戰略伙伴高速成長，通過客戶業績成長帶動華為銷售業績的增長。

四、注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環境下，寧虧自己不虧同盟軍。這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為也就緩過勁來了。

高效的供應鏈管理

中國企業十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題。1999年，華為發現自己的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距。

為尋求改變，華為2000年引入IBM集成供應鏈管理，對組織結構進行調整，成立了統一的供應鏈管理部，涵蓋生產制造、采購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革使華為在產業價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面表現出全球對接性。華為由此通過了發達國家的苛刻認證，為產品逐步進入歐美市場打下基礎。

獨特的用人機制

20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人。僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，國際排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內就先后請了三家。

人們通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確:“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。即使在當年盈利狀況不佳，華為也堅守原則。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系。優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷優化。通過持續 “淘金”，華為構建出一支超越國內競爭對手的團隊。

持續的管理變革

早在1997年，華為就開始與Hay Group合作進行人力資源管理變革。此后，華為又出資5000萬美元聘請IBM在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司。 2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

華為認為，“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。”

華為也一直強調與IBM、思科等企業的人均效率對比。2001年，華為和 IBM、思科的人均效率比為1:3.5。通過持續的管理變革，到2006年前后，該數據變為1:2.6左右。

華為又提供了一個管理變革的典范。

優秀的企業文化

“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業都會面臨的一個最大問題。推動華為前進的主要動力是什么?應該是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前CEO杰克#8226;韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。

1995年，華為開始制定《基本法》，將存在于企業家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優秀“DNA”得以傳承。

亞洲企業走向世界的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業需要的企業文化，才能保證企業真正取得成功。在選擇自己的企業文化問題上，華為強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現企業文化的世界化，把華為企業文化中的優秀因子融入與世界接軌的先進管理制度中。