國有資產經營公司運作思考

新的資產經營公司醞釀多年，即將瓜熟蒂落。期待資產經營公司能夠在定位、運作模式等方面不斷創新

近來，圍繞國資委即將成立新的國有資產經營公司的報道不斷見諸報端。至于其性質、運作、責任與使命，媒體大致歸納了以下幾種說法:一是2010年央企調整和重組至80~100家的大限將至，成立資產經營公司，管理一批暫時整合不了的央企，有利于在既定時間內完成重組目標;二是集中處置央企不良資產;三是服務于央企整體上市，承載和處置整體上市后剝離的非主業資產或代國資委持有整體上市后央企的股權;四是對新興行業適時投資，培育其成長;五是推動央企國資監管體制從目前的兩層構架向三層構架轉變;六是推動央企重組和產業整合。

應該說，上述各種定位和目的提出，各有其道理。但依筆者之見，最后兩條應當是成立資產經營公司的最主要目的之所在，也是最值得期待的地方。

國資監管體制的完善

國資委從成立之日起，外界對其既當“老板”又當“婆婆”的詬病就不曾停止。其實，無論是十六大報告還是2008年頒布的《企業國有資產法》，對國資委的定位都很明確，就是代表本級人民政府對國家出資企業履行出資人職責。而在現代企業制度中，出資人就既擁有從所出資企業獲取資產收益和進行監督的權利(老板的角色)，也有參與重大決策和選擇管理者等經營的權利(婆婆的角色)。出資人的定位決定了它既是“老板”，又在一定程度上扮演“婆婆”的角色。

因此，單從出資人的職責定位來講，國資委既當“老板”又當“婆婆”似乎并無不妥，但問題的癥結出在國資委本身并非國有企業的真正出資人，而只是受托履行出資人職責。因此，作為受托人的國資委，既參與對受托資產的“經營”，又負責對受托資產的經營行為進行監管，那么無論從理論上還是從實踐中，關系都很難理順。

應該說國資委對自身角色定位方面是有清醒認識的。李榮融主任2009年6月29日與網民在線交流時就明確指出:“(未來國資監管體制)逐步要向三層構架去努力。國資委自身更多的職能是放在監督上。國有資產的運營會逐步委托企業作為經營實體經營國有資產。我們已經試過了，就是國有資產經營公司。國資委就是把現有的一套法律法規基本建立了，那就要往上走了，就是我開始具備條件，著力放在監督上。”

由此看出，成立資產經營公司是國資委解決自身角色定位問題，推動國資監管體制從兩層構架向三層構架轉變的重大舉措。當然，完成這樣的轉變絕非一蹴而就，整個轉變過程可能會經歷如下圖所示的三個階段:

第一階段是探索建立國資監管三層構架的階段。這一階段，以成立資產經營公司為標志，將需要深度重組整合、而目前國資委受制于身份角色限制而不宜直接整合的部分央企，裝入資產經營公司。國資委與資產經營公司之間將做到監管者與資產經營者角色的分離，國資委更多承擔按照國資監管相關法律、法規、政策對資產經營公司進行監管的職責，而資產經營公司則承擔對受托資產(主要是劃入資產公司的央企股權)進行資本運營和管理，以企業化運作方式、以市場化手段，推動央企重組和結構調整，實現資產保值增值。

當然，第一階段還無法完全實現國資委“老板”與“婆婆”角色的徹底分離，因為不可能一步到位將所有央企全部裝入資產經營公司。對于未進入資產經營公司的央企，國資委將繼續扮演“老板”加“婆婆”的角色。

第二階段是國資監管三層構架基本成形的階段。這一階段，隨著資產經營公司資本經營管理和運作能力逐步增強，國資委可以不斷將其他需要重組整合的央企劃入資產經營公司，或將已完成資本化(如整體上市)的央企股權交由資產經營公司管理，最終實現央企資產全部進入資產經營公司。這一階段完成后，國資委將徹底轉變為國資監管部門，而國資經營、保值增值任務則完全由資產經營公司承擔。

在三層構架下，國有資產經營公司會不會不止一家呢?可能不止一家，比如可以對央企按照產業特點或范圍進行分類，分別設立有一定產業特點或范圍的投資控股型資產經營公司。另外，一些國有經濟要保持絕對控制力、關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域的企業也可以繼續由國資委直接作為出資人而不進入資產經營公司。當然，從資本運營的規模效應和協同效應角度來看，只設一家資產經營公司，在資產經營公司下面是各類產業型公司是更好的構架安排。

經過前兩階段的構架轉型后，國資監管體制是否足夠完善了呢?還不是。問題出在當國資委仍然是資產經營公司的出資人的情況下，很難保證國資委不會介入到資產經營公司的具體經營中，也很難保證國資委對資產經營公司的監管不出現“缺位、越位、錯位”。因此，只有徹底割斷國資委與資產經營公司的出資與被出資關系，才可能使國資委回到國資監管部門本位上。在下圖所示第三階段的國資監管構架下，國資委不再成為資產經營公司的出資人，而僅是代表國務院對資產經營公司及其所屬央企行使獨立監管權，包括制定監督管理的制度規則、確定國有經濟結構和布局戰略性調整的政策導向、監控央企經營風險、防止央企非正當競爭維護公平競爭秩序等。第三階段形成的國資監管構架，跟目前中央金融企業的監管構架有一定相似之處，資產經營公司相當于匯金公司的角色，而國資委將主要扮演類似銀監會的角色。

央企重組的深化

國資委從成立之日起，就一直在推動央企重組。采取的主要方式通常是歸并同類項，通過“大吃小”或“優吃劣”來減少央企數量。重組成本之高超乎當初預想，重組效果也未盡理想，尤其是重組的進程大大落后于預先設定的目標。

問題的癥結出在哪里呢?問題不出在重組的方式上，而是推動重組的手段上。過去的央企重組更多的是通過行政手段介入來完成，從表面上看重組效率蠻高，卻帶來諸多衍生的弊端，比如磨合期相當長，“整”而不“合”，重組后協同效應并不明顯等。因此，以行政手段為主推進重組受到的阻力越來越大，已經很難延續。

國資委副主任邵寧在2009年10月底舉辦的中央企業重組經驗交流與培訓班上表示，中央企業調整重組絕不是減少企業戶數的概念，而要注重企業重組的質量，遵循資源優化配置的基本原則，增強企業核心競爭力，充分發揮中央企業在國民經濟中的帶動力和影響力。由此看出，國資委確立的央企重組導向也是以市場原則為基礎的。未來隨著央企重組難度越來越大，更需要依靠市場化的手段方法代替行政手段來推進央企的重組整合。在這樣的背景下，國資委作為國家行政機構，受自身角色限制，已經很難勝任進行市場化操盤運作的角色要求。成立資產經營公司，完全按照企業化方式運作，采取市場化手段進行重組整合，也是必然選擇。

肩負推進央企重組重任的資產經營公司，如何才能做到不辱使命呢?從筆者的經驗來看，以下四個環節能否得到足夠重視并取得突破，是資產經營公司運作成敗與否的關鍵所在。

首先，資產經營公司自身的運作需要完全市場化、企業化，需要組建高水平的專業團隊。用市場化手段進行央企的重組整合，是專業性非常強的工作，需要非常高水平的專業團隊才能完成。新成立的資產經營公司需要對國有企業的用人機制、激勵機制進行突破，創新人才引進、人才激勵機制，才能吸引高水平專業人才，打造專業團隊。這是資產經營公司能否成功運作的基礎。

其次，需要高度重視重組整合的協同效應分析。行政手段推進的重組，往往對重組前調研分析做得不足，尤其是重組整合的協同效應分析不足，是造成“整”而不“合”等弊端的重要原因。以市場化手段進行重組整合，就需要高度重視重組整合前的協同效應分析，從經營、生產、管理、財務等方面深入分析可利用的協同“耦合點”，并通過有針對性的組織調整和相關機制設計來促成協同效應的實現。

再次，需要創新運用多種手段推進重組整合。據多方媒體透露的信息，有三類企業可能最先進入資產經營公司，第一類是科研院所，第二類是因產業結構調整或技術進步導致虧損，需要進行重組轉型的企業，第三類是規模不大、競爭力不強的純競爭性企業。如果上述信息屬實，那么可以預見，未來進入資產經營公司的央企的行業跨度將很大，企業規模、效益、結構、文化的差異性也會很大，用單一方式將很難完成重組整合。對進入的企業進行分類，按照做優做強一批、培育孵化一批、調整退出一批的原則進行重組整合是比較適宜的方式。這方面，誠通集團過去幾年已做出不少成功的努力與嘗試，相關經驗值得新成立的資產經營公司借鑒。

最后，需要在選聘、評價、考核下屬央企經營者方面取得新的突破。企業能否搞好，關鍵在領導。資產經營公司在對劃入央企的經營者聘用、評價、考核方式上是采取更加市場化的手段，還是傳統的干部任命管理方式，關系到能否選擇到更加合適的經營者，也關系到對經營者的激勵約束機制能否更加到位。這也是資產經營公司運作模式創新中值得期待的地方之一。

新的資產經營公司醞釀多年，即將瓜熟蒂落。期待資產經營公司能夠在定位、運作模式等方面不斷創新，在完善國資監管體制、助推央企重組等方面發揮積極作用。