基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商績效評(píng)估體系設(shè)計(jì)

[摘 要] 供應(yīng)商的選擇結(jié)果直接影響到最終產(chǎn)品的情況。本文對(duì)航空制造業(yè)的供應(yīng)商從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長等4個(gè)方面進(jìn)行了具體考察，建立了基于平衡記分卡(BSC)的航空制造業(yè)供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系，并采用權(quán)值因子法進(jìn)行權(quán)重分配。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商評(píng)估;平衡記分卡;權(quán)值因子法

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 03 . 041

[中圖分類號(hào)]F273.7;F272.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673 - 0194(2010)03 - 0103 - 03

1平衡記分卡簡介

20世紀(jì)90年代，Kaplan和Norton創(chuàng)造了平衡記分卡，極大地拓寬了業(yè)績?cè)u(píng)估理論的空間。平衡記分卡是一個(gè)根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。平衡記分卡具有4個(gè)維度:客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度和財(cái)務(wù)維度。這4個(gè)維度之間是相互關(guān)聯(lián)的，學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，客戶是目的，業(yè)務(wù)流程是工具，而財(cái)務(wù)是最終的結(jié)果。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評(píng)估體系僅僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，它能夠幫助企業(yè)在關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，更關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展所必須具備的能力和無形資產(chǎn)等。

平衡記分卡能夠幫助企業(yè)將抽象的、難以量化的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標(biāo)，再從平衡記分卡的4個(gè)維度幫助企業(yè)將物流計(jì)劃的子目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的可衡量的指標(biāo)，并為這些指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)。隨后，平衡記分卡的使用者就能夠決定進(jìn)行哪些活動(dòng)以達(dá)到這些已設(shè)定的目標(biāo)。在整個(gè)平衡記分卡運(yùn)行起來之后，仍需要運(yùn)用其結(jié)果對(duì)物流計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，檢驗(yàn)現(xiàn)有的物流計(jì)劃是否真正有利于供應(yīng)鏈管理總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)物流計(jì)劃作出必要的調(diào)整，從而能夠更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，因?yàn)檫@些指標(biāo)設(shè)定的前提條件是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境和外部的市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，但整個(gè)市場(chǎng)卻是在不斷變化之中的，因此管理者需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整衡量指標(biāo)，使其不偏離正確的軌道。

2BSC的四大考核指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)方面。顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、資本金利潤率、銷售利稅率、資產(chǎn)利用率等。財(cái)務(wù)方面是以下其他3個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

顧客方面。其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這類問題。通過顧客的眼睛來看企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

內(nèi)部經(jīng)營過程方面。重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。其衡量指標(biāo)有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等。內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。

學(xué)習(xí)與成長方面。組織的學(xué)習(xí)與成長有3個(gè)主要的來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員等問題。

3基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系

基于平衡記分卡系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的角度考慮供應(yīng)商的評(píng)估問題，可以建立面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系。需要說明的是，此指標(biāo)體系可以根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估的不同要求，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)進(jìn)行相應(yīng)的拓展以體現(xiàn)這一指標(biāo)。

在我國，航空制造業(yè)屬于國有壟斷性行業(yè)。我國主要有上飛、沈飛、成飛、哈飛、西飛、陜飛、南飛、貴州航空集團(tuán)等幾家航空制造公司。據(jù)了解，目前它們對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估還主要停留在對(duì)客戶方面的評(píng)估。為了能更好地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，以保證最終產(chǎn)品的交付質(zhì)量，需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更為全面的評(píng)估——基于平衡記分卡的評(píng)估。

3.1供應(yīng)商的分類及評(píng)估方面

航空制造業(yè)是個(gè)特殊的行業(yè)，其對(duì)供應(yīng)商的要求也有所不同，按照供應(yīng)商的數(shù)量，我們將其主要分為3種。

(1) 有些成品(如起落架、發(fā)動(dòng)機(jī))的供應(yīng)商是唯一的，是國家指定的。對(duì)于這些供應(yīng)商的選擇也是唯一的。對(duì)于這類供應(yīng)商評(píng)估的主要方面是學(xué)習(xí)與成長，提出各類技術(shù)要求，多進(jìn)行溝通。

(2) 有些成品(如雷達(dá))的供應(yīng)商主要有幾家，每次選擇也就在這幾個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行，這樣的供應(yīng)商數(shù)量不多，客戶對(duì)其依賴性較強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小。對(duì)于這樣的供應(yīng)商主要對(duì)其內(nèi)部經(jīng)營和客戶方面進(jìn)行評(píng)估。

(3) 普通供應(yīng)商，如膠、漆、裝飾材料供應(yīng)商。這種供應(yīng)商的數(shù)量較多，客戶對(duì)其依賴性較小，取代性很強(qiáng)，所以競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。對(duì)于這類供應(yīng)商將評(píng)估的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)方面。

3.2評(píng)估的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

3.2.1財(cái)務(wù)方面

航空制造業(yè)的供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況對(duì)制造商至關(guān)重要，雖然核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇要考慮其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但平衡記分卡依舊將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)的中心。財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運(yùn)的長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)情況可以反映一個(gè)公司的基本運(yùn)營情況，根據(jù)實(shí)際情況，本文提出以下財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)，見表1。

3.2.2客戶方面

在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商的客戶主要是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)——制造商，基于流程導(dǎo)向角度對(duì)其考察的重點(diǎn)是供貨能力及相應(yīng)的服務(wù)能力，主要從交易前、交易中、交易后確定關(guān)鍵因素，然后從交易流程的角度確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

對(duì)供應(yīng)商使用平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估與其他企業(yè)內(nèi)部評(píng)估不一樣，一般企業(yè)的內(nèi)部評(píng)估涉及財(cái)務(wù)評(píng)估的問題時(shí)，財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)比較容易得到，但是供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不易得到，要將重點(diǎn)放在客戶評(píng)估方面。客戶評(píng)估方面的內(nèi)容是我們所能涉及的具體的東西，本文對(duì)其進(jìn)行較為具體、詳細(xì)的劃分(詳見表2)。

3.2.3內(nèi)部經(jīng)營方面

客戶服務(wù)績效很重要，但必須將其目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)后才能得以反映，優(yōu)秀的客戶績效畢竟來自于組織的流程決策和運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方面回答了如何經(jīng)營才能滿足甚至超越客戶的需要的問題，因此對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考察的重點(diǎn)是其在供應(yīng)鏈中的制造支持能力。

主要從4個(gè)方面來考慮:生產(chǎn)能力、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)柔性。在生產(chǎn)能力方面，產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在單位時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，而生產(chǎn)提前期則反映了企業(yè)在準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)的有效增值活動(dòng)時(shí)間，最終保證訂貨滿足率。在生產(chǎn)質(zhì)量方面，考察產(chǎn)品本身的質(zhì)量，包括質(zhì)量認(rèn)證情況和合格率兩個(gè)方面。在生產(chǎn)成本方面，選取總成本控制水平這個(gè)綜合指標(biāo)。生產(chǎn)柔性反映了其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)能力，通過時(shí)間、數(shù)量和種類3個(gè)方面來考察(詳見表3)。

3.2.4學(xué)習(xí)與成長方面

為了最大限度滿足客戶的需求，企業(yè)需要不斷地改善業(yè)務(wù)流程，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)。本文主要從員工學(xué)習(xí)能力、信息化水平兩個(gè)方面來考察其學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。 在學(xué)習(xí)能力方面，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)水平是企業(yè)發(fā)展的基石，而對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的常用途徑。供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是信息平臺(tái)的搭建，包括供應(yīng)商信息系統(tǒng)的實(shí)施情況和共享度。信息共享的前提條件是信息系統(tǒng)兼容，而且彼此之間的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、管理體制的兼容性如何，也影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與發(fā)展(詳見表4)。

3.3各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分析

在對(duì)4個(gè)方面進(jìn)行分析之后，對(duì)應(yīng)每個(gè)方面都得到了關(guān)鍵因素，再將關(guān)鍵因素細(xì)分為各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就得到了所要進(jìn)行評(píng)估的具體對(duì)象。下面將進(jìn)行各個(gè)評(píng)估對(duì)象的權(quán)重分配。

平衡記分卡關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)其權(quán)重的分配一般有兩種方法:一種是將平衡記分卡指標(biāo)按照重要性原則進(jìn)行排序，然后將排名在前10名或者更少的指標(biāo)放在公司層面，這種方法稱為主觀經(jīng)驗(yàn)法;另外一種方法是權(quán)值因子法，即運(yùn)用權(quán)值因子判斷表對(duì)設(shè)計(jì)的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，并評(píng)估分值來確定權(quán)重的方法。

權(quán)值因子法的實(shí)施步驟為:

(1) 制訂評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。

(2) 填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。

(3) 方法:將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用4分制時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分;比較重要的指標(biāo)為3分;同樣重要的指標(biāo)為2分;不太重要的指標(biāo)為1分;很不重要的指標(biāo)為0分。

(4) 對(duì)各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì):

① 計(jì)算每一行評(píng)價(jià)指標(biāo)得分值

(5) 將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。

以下我們將以學(xué)習(xí)與成長評(píng)估指標(biāo)為例，來說明其具體算法(詳見表5、表6)。指標(biāo)1～4分別為:知識(shí)水平、工藝改造能力、人均培訓(xùn)時(shí)間與費(fèi)用、信息化。

3.4權(quán)重設(shè)置原則

無論采取何種方法確定平衡記分卡指標(biāo)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重必須符合下列原則:

(1) 所有關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%。

(2) 單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%。

(3) 各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況。

4結(jié)束語

在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的源頭，地位非常突出，如何有效地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈組建和運(yùn)行的迫切要求。而評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇一定要從供應(yīng)商和供應(yīng)鏈整體的角度出發(fā)，滿足整體最優(yōu)，使供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

本文應(yīng)用平衡記分卡這種新型的績效評(píng)價(jià)方法對(duì)航空制造業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，在指標(biāo)的選擇上使用了航空制造業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時(shí)選擇供應(yīng)商需要用到的指標(biāo)，具有一定的行業(yè)特殊性，最后使用權(quán)值因子法進(jìn)行權(quán)重的分配。

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