年終獎激勵因素\\特性和原則探析

[摘 要] 在年終這一員工跳槽與企業(yè)反跳槽相互博弈的關鍵時刻，企業(yè)更注重通過年終獎達到創(chuàng)建共同發(fā)展、利益共享的和諧環(huán)境，提高員工的忠誠度，全面增強競爭力的目的。然而，激勵具有雙效性，年終獎激勵有效性需要遵循管理學、經(jīng)濟學和心理學等方面的原則。

[關鍵詞] 年終獎;因素;特性;原則;探析

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 03 . 043

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)03 - 0107 - 03

在知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為企業(yè)最生要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。人才競爭的背后是激勵管理的拼搏。留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。值得注意的是，年終獎這個年度最后一道作業(yè)題不僅考驗著企業(yè)管理者的智慧，也是其理論研究的課題。本文擬從年終獎激勵因素、特性和原則3個方面進行闡述。

一、激勵因素

從馬克思經(jīng)濟學理論看，年終獎是一種勞動報酬。雖然賬面增加了企業(yè)成本，但實質是一種人力資源投資。這種投資將報酬與個人績效結合，激勵員工展現(xiàn)應有的行為，創(chuàng)建績效導向的企業(yè)文化，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其激勵因素可從員工、管理者和企業(yè)3個方面分析。

(一) 員工視角

1. 價值觀。當今社會，人們越來越重視個人價值目標。年終獎傾向具有強烈的價值觀導向，一般體現(xiàn)在對員工的價值觀、潛能的評價。

2. 需求性。行為科學認為，由于人對需求的依賴和對需求目標的渴望，產(chǎn)生滿足需求和達到需求目標的動力。一旦目的明確，制度健全，競爭激烈而非殘酷時，人的行為更加積極。

3. 趨利性。(1) 人們在事關自己切身利益的時候會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?2) 獎勵對每個人都能引起愉快的感受。這是人的普遍心理反應。(3) 一個人選擇跳槽，主要原因在于是否在原來的企業(yè)干得開心，同時他面對的是兩個利益的平衡:新企業(yè)的利益和跳槽的成本。

4. 競爭性。年終獎作為激勵模式明確了競爭性，員工必須靠績效爭取。

(二) 管理者視角

1. 責任感。對管理者而言，無論是企業(yè)，還是管理者自然心理定式，更多體現(xiàn)了一種基于生存與發(fā)展的責任文化特征。他們的追求更多表現(xiàn)為成就因素。

2. 投資理念。年終獎的最大特點，強調分享成功和戰(zhàn)略導向，將獎酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使人力資源管理思想和“以人為本”的科學發(fā)展觀有了具體的內(nèi)容和可操作空間。

(三)企業(yè)視角

1. 管理層面。年終獎在貫徹企業(yè)價值觀和員工發(fā)展觀上具有極強的激勵作用，能夠具體導向員工的職業(yè)發(fā)展，明示企業(yè)未來成長需要員工的理想行為、素質和能力。

2. 經(jīng)濟層面。年終獎通過滿足相關利益群體、個體和企業(yè)需求，實現(xiàn)利益合理配置，以均衡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，年終獎機制既保持年內(nèi)資金流動，又降低成本，還能規(guī)避風險。

3. 教育層面。獎勵是一種良好的教育方法，在分享成功的愉悅狀態(tài)下進行更具感召力和吸引力，使員工對企業(yè)充滿認同感，也起到規(guī)范員工行為的作用。

4. 心理學層面。現(xiàn)代企業(yè)管理越來越傾向從心理角度和人性角度出發(fā)。在方法上從強迫員工工作轉向滿足個人需要的激勵，更能促使員工認同和接受本企業(yè)的目標和價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈歸屬感。

二、激勵特性

(一) 雙效特性

年終獎猶如一把“雙刃劍”，具有雙效特性。事實上，績效管理是提升資源配置效率的有效機制，但是，這一機制始終存在失效甚至產(chǎn)生負面影響的趨向。公平、人性和科學地發(fā)放年終獎是對員工勞動價值的認可，起到激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力的作用;反之，則產(chǎn)生負面影響，輕則使員工情緒低落、來年工作消極，重則使員工“炒”老板，甚至是激發(fā)流血事件的導火索。因此，年終獎不僅僅是經(jīng)濟手段，它的激勵有效性多少帶有社會安定因素。

年終獎對員工整體而言是激勵，問題是獎酬多和少昭示了員工之間獎和罰，因而它產(chǎn)生的效應包含著兩種激勵方式所導致員工復雜的心理效應。盡管懲罰也是一種激勵因素，但懲罰的激勵存在諸多弊端，它的消極效果大于積極效果。

(二) 向標性

年終獎主要有4個向標:一是企業(yè)年度業(yè)績。其正面向標鼓勵員工關心企業(yè)的利益，促進員工與企業(yè)形成利益共同體。即企業(yè)境況的向標。二是員工年度業(yè)績。規(guī)范的績效管理容易做到公正公平，減少由年終獎分配引發(fā)的矛盾和問題。即員工效益和情緒的向標。三是年初企業(yè)激勵計劃和年末員工業(yè)績是否一致，體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任。即企業(yè)管理水平的向標。四是市場行情。俗話說:隨行就市，年終獎一般隱含著市場競爭的激烈程度。即市場行情向標。

三、激勵原則

(一) 管理學原則

1. 實施科學發(fā)展觀。第一，樹立“以人為本”的核心價值觀:尊重和關心員工。尊重激勵是最基本的激勵手段。首先，尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。其次，員工之間的相互尊重有助于員工之間的團結。另外，尊重是人本管理的體現(xiàn)，強調人與人之間的和諧，強化團隊的協(xié)調與合作，也為員工提供充分的發(fā)展空間。第二， 樹立平等思想。在企業(yè)內(nèi)樹立“人人都是人才”的觀念，努力為員工能盡情地施展才華提供“舞臺”。這不僅是人才觀念的轉變，更是人才觀念的創(chuàng)新。第三，合理配置資源。真正調動員工的積極性必須從工作本身入手，根據(jù)員工不同性格、興趣、專業(yè)等特點進行合理配置，做到人盡其才。對于企業(yè)來說，這是投入成本最低的激勵方法。第四，鼓勵員工學習，增強員工創(chuàng)新意識。這不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是員工自身發(fā)展的需要，實現(xiàn)二者相互促進，達到良性循環(huán)。第五，抓準激活點。由于員工的需要有著不同的激活點，對同樣的刺激水平，員工興趣各不相同，不同員工的期望值也不一樣。所以，管理者要提高對獎勵與激勵的認識，使兩者緊密聯(lián)系，確保獎勵與激勵的有效運行。

2. 公平性。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。外部公平，要求企業(yè)的獎酬水平與行業(yè)的獎酬水平要相當。內(nèi)部公平，要求企業(yè)按貢獻定獎酬。只有保證公平，員工才能正常工作。

3. 競爭性。首先，競爭性管理機制是展示人才才華的“舞臺”。其次，企業(yè)提供有市場競爭力的年終獎，使員工更珍惜且竭盡全力工作。

4. 績效管理。績效管理在當今人力資源管理乃至企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關鍵地位，其目的是促進員工發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)目標。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，績效管理的起點是制度，但它真正的終點卻在于文化與人。所以，年終獎必須彰顯人性化，把企業(yè)文化深入貫徹到管理中，并在管理中不斷提高員工的文化素養(yǎng)，注入企業(yè)活力。

5. 系統(tǒng)性。年終獎激勵機制并不是孤立存在的，它必須與企業(yè)其他系統(tǒng)和諧統(tǒng)一運行才能有效施行。如科學的目標體系、業(yè)績考核體系，建立每個職位的職位說明書等。這樣系統(tǒng)化的企業(yè)管理不僅為年終獎激勵機制提供了科學的基礎和依據(jù)，同時保證了年終獎激勵的高效和持久。

6. 溝通有效性。績效管理是一個不斷進行的溝通過程，也是企業(yè)管理中一個重要的支點。溝通以情感激勵的有效方式，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。溝通特別強調員工和管理者是合作伙伴的關系，既給了員工更大的自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思維，二者在心境良好的狀態(tài)下工作，其思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。可見，溝通具有一種動機激發(fā)功能。

(二) 經(jīng)濟學原則

1. 獎酬剛性。即企業(yè)發(fā)給員工的年終獎水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。因為激勵作用的產(chǎn)生源于人的趨利本性。

2. 漸進性。為了保證達到預期目標，且逐年平穩(wěn)運行，特別是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，針對獎酬剛性的特點，年終獎的漲幅必須漸進，盡力追求“最低臨界度”。

3. 適宜性。一方面，滿足員工需求要適宜尺度，特別是物質獎勵必須適當。否則，產(chǎn)生負面效應。例如，若用獎勵100元有效卻用500元來獎勵，不僅違背了經(jīng)濟學原理，甚至還會使物質激勵本身也逐步變得蒼白無力，流于形式，此時員工在獎勵面前逐漸表現(xiàn)出懶惰、不思進取等消極態(tài)度。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)必須掌握激勵的度，強調一個“活”字，即在動態(tài)變化中隨時調節(jié)激勵的刺激量，靈活掌握激勵的度，有針對性地變換激勵的形式和激勵的手段，從而使激勵不再是一種刻板的、僵化的東西。

(三)心理學原則

1. 激勵個性化。必須建立健全物質獎勵、精神鼓勵、知識激勵三位一體的個性化驅動機制。激勵方式應該個性化，按“需”激勵。針對員工的內(nèi)在需要有著不同的激活點，采取不同人員在不同時間可以運用不同的激勵方式。除了發(fā)放現(xiàn)金外，還可以采取評選年度優(yōu)秀員工、企業(yè)明星等方式激勵。同時，對不同類型的人員根據(jù)需求層次采取不同的激勵方式。

2. 良好心理氣氛。獎勵在良好的心理氣氛下進行，能增強員工榮譽感、責任感和進取心，更好地調動被獎勵者的智力因素和非智力因素。

3. 平衡心理。有條件的企業(yè)，應當盡量滿足被獎勵者的心理需要，滿足員工的表現(xiàn)欲望。在日常工作中可采用一個有效的手段，就是管理者經(jīng)常性地通過各種渠道或者途徑對員工傳達一個信息:你的努力我知道。這是獎勵的一個重要心理學原則，體現(xiàn)了獎勵以貢獻為主的原則，使獎勵成為導向目標，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，充分發(fā)揮他們的智力因素和非智力因素。

4. 情緒。年終獎要創(chuàng)造好時機，抓住員工的好心情“趁熱打鐵”及時兌現(xiàn)。因為情緒具有一種動機激發(fā)功能。

5. 注意減緩應激狀態(tài)。值得注意的是，當優(yōu)秀員工連續(xù)幾次處于高獎酬位置時會出現(xiàn)兩種情況:一是他們擔心脫離原來的群體，會自動降低投入，此時員工對歸屬的需求超過了對金錢的需求;二是優(yōu)秀員工極易產(chǎn)生一種自負感，可一旦失去這種優(yōu)勢地位，又很難接受。對非優(yōu)秀員工來說，這種獎酬的差異實際是一種“懲罰”。在這種環(huán)境下，無論對優(yōu)秀員工還是對非優(yōu)秀員工來說，內(nèi)心都會感到一種壓力，如果企業(yè)不及時調整、減壓，則員工將逐漸進入一種應激狀態(tài)中。在持續(xù)的應激狀態(tài)下，員工的身心健康會受到不良的影響，最極端的結果，無論對員工還是對企業(yè)都會產(chǎn)生極其惡劣的影響。

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