戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型:雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟幕后

戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟，標志著全球汽車產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略競爭到競爭性戰(zhàn)略結(jié)盟的大轉(zhuǎn)型，再一次讓我們看到，全球的汽車產(chǎn)業(yè)集團正在以前所未有的方式，對中國汽車企業(yè)管理者的能力、文化和知識構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)

2010年4月7日，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟正式與戴姆勒集團結(jié)盟，聲明今后將在一系列實質(zhì)性的項目上進行廣泛戰(zhàn)略合作，兩個集團將進行經(jīng)驗共享以求快速實現(xiàn)合作利益最大化。雷諾日產(chǎn)和戴姆勒的結(jié)盟，同雷諾和日產(chǎn)本身的結(jié)盟，是兩個完全不同的概念。

兩種戰(zhàn)略結(jié)盟

雷諾和日產(chǎn)本身的結(jié)盟是屬于戰(zhàn)略性的資本整合結(jié)盟，當日產(chǎn)在亞洲金融危機后陷入資金鏈斷裂的困境后，雷諾和日產(chǎn)1999年通過資金與股權(quán)互換交易，結(jié)成聯(lián)盟。雷諾現(xiàn)擁有日產(chǎn)44.3%的股份，而日產(chǎn)現(xiàn)擁有雷諾15%的股份。雷諾實際上以資金與高管團隊，整合了日產(chǎn)的經(jīng)營與管理，并帶動日產(chǎn)走出困境。這種基于資本需求的產(chǎn)業(yè)整合是實質(zhì)性的資產(chǎn)整合結(jié)盟，基本上適用于強弱整合，以解決經(jīng)營戰(zhàn)略的困境。這種整合的特點是，整合一方出于資產(chǎn)增值考慮，整合另一方。

然而，雷諾日產(chǎn)和戴姆勒的結(jié)盟則是技術(shù)與戰(zhàn)略市場的結(jié)盟，結(jié)盟后，結(jié)盟企業(yè)之間也存在競爭關(guān)系，但是，對于參與結(jié)盟的企業(yè)來說，這是相對友好的競爭，相對于完全不友好和殘酷的競爭，是增強其競爭能力的競爭，因為即使結(jié)盟伙伴不參與市場競爭，但其他集團的競爭也客觀存在，相反，通過友好競爭，增加的市場份額大家都有利益，所以這種技術(shù)與市場戰(zhàn)略結(jié)盟，是更加有利的，是全球戰(zhàn)略管理的一個創(chuàng)新性發(fā)展動態(tài)，更是在產(chǎn)業(yè)進入到成熟期后，分割市場、鞏固壟斷地位的一種主要手段。

技術(shù)與市場戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)營思路基礎(chǔ)

這看起來非常奇怪的結(jié)盟方式深刻地反映了在今天全球汽車市場已經(jīng)進入到成熟的階段之后，汽車產(chǎn)業(yè)界主要領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考開始大轉(zhuǎn)型，即從進攻型戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為以鞏固壟斷與品牌地位為導(dǎo)向的分割全球市場戰(zhàn)略。

促使各汽車集團建立市場與技術(shù)合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟集團的外部環(huán)境，是汽車行業(yè)面對未來電子化的戰(zhàn)略壓力。汽車的節(jié)能型電動技術(shù)，將是未來汽車產(chǎn)業(yè)決定性的技術(shù)，開發(fā)并發(fā)展節(jié)能型電動汽車是決定未來汽車企業(yè)能否生存的決定性的戰(zhàn)略和資源。但是，這一領(lǐng)域投資巨大，單靠一家汽車廠家很難承擔其巨額的費用。因為這種巨額的技術(shù)研發(fā)費用，需要最終分攤在每一輛汽車上，而如果汽車廠家的規(guī)模不夠，那么這樣巨額的研發(fā)費用足以消滅掉任何一個汽車企業(yè)。這正是汽車界所共識的，今天汽車產(chǎn)業(yè)的門坎是年銷售量500萬輛的一個原因。目前戴姆勒與雷諾日產(chǎn)結(jié)盟各自的年銷售量都在200萬輛到300萬輛之間，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的總年銷售量在350萬輛到400萬輛之間。戴姆勒因為主要局限在新的豪華汽車上，一般來說年銷售量就是100多萬輛，這樣的規(guī)模是完全不夠適應(yīng)未來需要的。全球汽車市場已經(jīng)接近于飽和狀態(tài)的情況下，戴姆勒和雷諾日產(chǎn)結(jié)盟，各自尋找出一種新增100萬輛的市場來實現(xiàn)達到500萬輛規(guī)模的狀態(tài)是不現(xiàn)實的。所以，他們選擇了這樣的一種戰(zhàn)略結(jié)盟。

從資產(chǎn)的角度上講，這種結(jié)盟是非常有限的，彼此只是持有3.2%的股權(quán)，但是從戰(zhàn)略上講卻價值重大，因為它們可以分攤電池技術(shù)研發(fā)所需要的巨額費用。我們基本上可以看到，這次戰(zhàn)略結(jié)盟的核心就是要用雙方累加起來的汽車銷售規(guī)模來分擔未來的技術(shù)研發(fā)所需要的巨額成本。這樣就使得戴姆勒和雷諾日產(chǎn)各自在未來的發(fā)展中都能夠存在下去，這是其戰(zhàn)略合作的重大價值。

事實上，這種應(yīng)對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略結(jié)盟，已經(jīng)構(gòu)成了分割全球汽車市場的新動力體系。

全球性企業(yè)集團的戰(zhàn)略基準

全球汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)與市場結(jié)盟，讓我們看到一個重大的、涉及到企業(yè)生死抉擇背后所依據(jù)的戰(zhàn)略性原理，即企業(yè)組織是整合資源滿足市場需求并維持企業(yè)組織自身生存與產(chǎn)業(yè)競爭位置的資本與策略組合。

在高端汽車領(lǐng)域中，戴姆勒不但要面臨雷諾日產(chǎn)的競爭，更重要的要面臨寶馬、豐田等新崛起的豪華品牌的競爭，這些競爭對于戴姆勒集團是更加殘酷和巨大的，而且這種競爭導(dǎo)致戴姆勒在技術(shù)上一旦稍稍落后，就會出現(xiàn)嚴重的問題。然而技術(shù)研發(fā)是需要投資的，而投資如果沒有巨量的生產(chǎn)銷售規(guī)模來分攤，即使是在技術(shù)上有所突破，在技術(shù)研發(fā)成本上，戴姆勒也將會花費掉自己全部的資源，而最終喪失同新崛起的豪華品牌汽車企業(yè)的競爭。為了維持戴姆勒這一百年品牌，結(jié)盟就成為了唯一的選擇。甚至戰(zhàn)略性的結(jié)盟，都是可以考慮的策略。

戰(zhàn)略管理解決的核心問題是在競爭優(yōu)勢和資源匹配之間，在資源的平衡之間，尋找到一種最強的組合。所謂的資源平衡，既保證企業(yè)長期能夠贏利，能夠維持自身的運行，戰(zhàn)略資源投入則是圍繞著戰(zhàn)略優(yōu)勢進行積極的投入。

從短期戰(zhàn)略來看，雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟是利用雷諾日產(chǎn)小型車優(yōu)勢搶占市場，但是從長期戰(zhàn)略角度看，他們是利用小型車市場的競爭優(yōu)勢，為長期戰(zhàn)略目標——利用戴姆勒高端技術(shù)解決汽車產(chǎn)業(yè)的高能耗，特別是對石油資源的消耗問題，搶占時間和資源，進而保證這個聯(lián)盟競爭優(yōu)勢和資源合理充分應(yīng)用，進而達到短期和長期共贏。

中國汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的選擇

雷諾日產(chǎn)和戴姆勒結(jié)盟首先給中國汽車業(yè)重組或兼并一個新模式，同時也向中國汽車業(yè)提出了一個挑戰(zhàn)，它要求中國汽車產(chǎn)業(yè)不僅僅要在短期市場中看到市場需求和構(gòu)建競爭優(yōu)勢，更要看到10年、15年以后的汽車市場需求，并且構(gòu)建競爭優(yōu)勢，進而使得競爭優(yōu)勢和資源合理匹配，使資源得到合理利用，使中國的汽車產(chǎn)業(yè)不僅僅現(xiàn)在盈利，而且能夠經(jīng)久不衰地屹立于世界汽車產(chǎn)業(yè)之林。

戴姆勒與雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟，讓我們看到了世界的汽車市場正在被不斷結(jié)盟的大型企業(yè)集團所分割，這使得中國汽車企業(yè)在未來的發(fā)展中面對著巨大的挑戰(zhàn)，即現(xiàn)在已經(jīng)被全球分割的汽車市場當中，如何找到中國自主品牌，如何找到自主創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)集團的生存空間和位置。

首先，在今天的汽車市場中，要想生存和發(fā)展，汽車企業(yè)必須要有兩個基本的前提，即足夠的基本市場份額，以及基礎(chǔ)的技術(shù)經(jīng)濟和創(chuàng)新能力。

戴姆勒與雷諾日產(chǎn)之所以能夠達成戰(zhàn)略結(jié)盟， 首先是因為他們彼此都有非常強勢的市場份額和品牌地位。雷諾日產(chǎn)在小型汽車和家庭汽車的市場中，在歐洲和日本都構(gòu)成了非常強勢的影響力，并且在中國市場發(fā)展也算是比較迅速的。我們也可以看到，東風日產(chǎn)在中國的銷售量的增長速度是非常快的。另一原因是企業(yè)必須要在技術(shù)上具有相當強的、可以同別人分享和交換的競爭基礎(chǔ)。

所以，從應(yīng)對未來的角度出發(fā)，中國自主品牌的企業(yè)，必須要借助中國的特殊市場，迅速地鞏固和提升自身的市場份額，構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集團的基礎(chǔ)。

比如說，單一車型的銷量，要借助中國巨大的市場，特別是中低檔的市場，迅速地實現(xiàn)突破。此次戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟讓我們看到，不僅僅豪華汽車是基礎(chǔ)，中低檔的汽車也可以形成獨一無二的競爭優(yōu)勢技術(shù)，正是借助中低端市場，雷諾日產(chǎn)，才具備了同戴姆勒分享和共建市場聯(lián)盟的機會。所以從這個角度上講，中國的汽車企業(yè)在迅速擴大市場份額的同時，應(yīng)當適當集中資源在一到兩種特定的技術(shù)和市場中形成競爭的優(yōu)勢，從而奠定參與全球市場競爭的基礎(chǔ)。這具有重大的意義和價值。

第二，今天的全球市場事實上已經(jīng)是被分割了，但是新興的市場，中國市場和印度市場和發(fā)展中的東南亞市場，可能是未來增長速度最快的幾個市場，是在未來20年可以形成和重新改變?nèi)蚴袌龈窬值氖袌觥Ｔ诖朔N情況下，中國的汽車產(chǎn)業(yè)，似乎應(yīng)該集中或者是相對地集中精力在這些市場中實現(xiàn)突破，并且在這一市場當中，形成真正的強勢品牌和強勢的技術(shù)，為進一步地分割全球市場或者是參與全球市場的分割奠定基礎(chǔ)。

第三，中國的汽車產(chǎn)業(yè)必須要進一步加強自主創(chuàng)新和自主研發(fā)。中國的汽車產(chǎn)業(yè)集團在未來的幾年中，客觀上要面對全球汽車產(chǎn)業(yè)的壓力， 面對已經(jīng)被分割的全球市場中的困難。所以在這種情況之下，中國的汽車產(chǎn)業(yè)要采取硬碰硬的策略可能是有問題的，所以中國的汽車產(chǎn)業(yè)適當?shù)丶芯Γ谔囟ǖ氖袌鲋袑崿F(xiàn)突破，可能是現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。

第四，中國汽車企業(yè)的未來存在兩種可能的路線圖。第一個，在特定的市場當中構(gòu)建出競爭的優(yōu)勢，然后再與其他的全球品牌結(jié)盟;第二，集中中國本土的市場，取得新的優(yōu)勢之后，通過兼并收購全球弱勢的品牌，整合全球已經(jīng)過剩的技術(shù)，提升自己的競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。過去用市場換技術(shù)，現(xiàn)在用市場整合技術(shù)，提升技術(shù)，并為未來在全球市場的再次整合中扮演決定性的角色奠定基礎(chǔ)。

第五，企業(yè)的核心是整合資源，鞏固和滿足市場的需求，爭取產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢和競爭位置。所以，中國的汽車企業(yè)要加大對中國智力資源的開發(fā)，爭取到更多的智力資源來支持和推動汽車企業(yè)的發(fā)展。這就需要企業(yè)管理、企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、企業(yè)的經(jīng)營和推動機制等方面都要做重大的創(chuàng)新。

總之，戴姆勒和雷諾日產(chǎn)的結(jié)盟再一次讓我們看到，全球汽車產(chǎn)業(yè)集團正在以一種前所未有的方式，對中國汽車企業(yè)管理者的能力、文化和知識構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。在未來的10到15年，中國汽車產(chǎn)業(yè)能否在全球市場中占據(jù)一個適當?shù)奈恢茫诤艽蟪潭壬先Q于我們一些關(guān)鍵性的領(lǐng)域以及國家性的戰(zhàn)略。因為中國的汽車產(chǎn)業(yè)主要是國有企業(yè)，這就需要構(gòu)建一個整體的國家戰(zhàn)略，在國家戰(zhàn)略的層面上考慮形成一個推動中國的汽車產(chǎn)業(yè)，在全球成為領(lǐng)導(dǎo)者集團的重要思路和戰(zhàn)略策略體系(包括國家資源和整個的體系)，對中國汽車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思路的指導(dǎo)和推動，以及整個國家形成一種關(guān)于汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的全民共識，進而促進中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球的市場中擁有強勢品牌，具有競爭優(yōu)勢商業(yè)模式，形成跳躍性發(fā)展。